哈杉鞋業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例的啟示

    哈杉鞋業(yè)的案例表明：國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在海外市場(chǎng)同樣機(jī)會(huì)多多

　　對(duì)海爾與松下這樣的規(guī)模較大的公司在跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)過程中表現(xiàn)出的共性和個(gè)性來說，共性根源于后發(fā)企業(yè)的跨國(guó)化一般模式，個(gè)性產(chǎn)生于中日兩國(guó)的文化差異以及國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的變化。這對(duì)中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)化戰(zhàn)略制定與能力建設(shè)，有著一定的借鑒作用。

　　但對(duì)絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，它們普遍面臨規(guī)模和實(shí)力較小，技術(shù)含量不高，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等現(xiàn)實(shí)問題。如何從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，嘗試、探索地走出一條跨國(guó)化的路子呢？我們不妨以一家中國(guó)鞋業(yè)制造商為例。

　　哈杉鞋業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)階段

　　哈杉鞋業(yè)的前身是溫州恒豐皮鞋廠，王建平獨(dú)資創(chuàng)辦于1991年7月。當(dāng)時(shí)，只是一個(gè)擁有10多個(gè)工人的皮鞋手工作坊。至今，哈杉鞋業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)歷了兩個(gè)階段：做鞋和賣鞋，正在進(jìn)入第三個(gè)階段——研鞋。

　　1991-1997年是做鞋階段，哈杉的主要職能是皮鞋制造和加工，訂單全部來自皮鞋貿(mào)易商，自己沒有銷售渠道和力量，當(dāng)然更沒有研發(fā)資源和力量。

　　1998年，公司做出了兩大戰(zhàn)略決策，使哈杉鞋業(yè)進(jìn)入到第二階段(1998-2004年)：以銷售帶動(dòng)制造；放棄國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，專攻國(guó)際市場(chǎng)。這個(gè)階段可分為兩個(gè)時(shí)期，前期哈杉的主要職能是皮鞋銷售和制造，自己生產(chǎn)皮鞋產(chǎn)品，主要靠自己的力量把產(chǎn)品出口到國(guó)際市場(chǎng)上銷售。曾涉足的主要海外市場(chǎng)有俄羅斯、阿聯(lián)酋、尼日利亞、美國(guó)等。哈杉鞋業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)開拓能力開始形成，雖然只是初級(jí)的能力形態(tài)——找到市場(chǎng)，將產(chǎn)品出口，主要以地?cái)�、代銷方式銷售產(chǎn)品等，但哈杉鞋業(yè)付出了巨大的努力，這無疑為其進(jìn)入下一個(gè)時(shí)期奠定了基礎(chǔ)。

　　自1999年底開始，董事會(huì)討論哈杉的品牌戰(zhàn)略問題，但大多數(shù)人對(duì)自創(chuàng)品牌信心不足。2001年底，董事會(huì)同意品牌嫁接的方式。由此哈杉進(jìn)入品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)期。

　　在公司為實(shí)施品牌嫁接，到處尋找合適的收購(gòu)對(duì)象時(shí)，意大利的威爾遜公司進(jìn)入了哈杉的視野。經(jīng)過不同層面、不同方式的接觸和交流，雙方終于在2004年達(dá)成收購(gòu)協(xié)議。

　　2004年8月，哈杉鞋業(yè)實(shí)施了四大戰(zhàn)略行動(dòng)：(l)在尼日利亞首期投資200萬美元，成立“哈杉(尼日利亞)大西洋實(shí)業(yè)有限公司”，在當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)哈杉牌男用皮鞋。這是中國(guó)企業(yè)第一次在尼日利亞投資建廠；(2)收購(gòu)意大利著名制鞋企業(yè)威爾遜公司90%的股份。該公司成立于1958年，坐落在米蘭娜維安娜被稱為“世界鞋都”的產(chǎn)鞋工業(yè)區(qū)，主要加工生產(chǎn)WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式紳士鞋，擁有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力和品牌影響力。

　　(3)與威爾遜公司和意大利著名鞋類設(shè)計(jì)學(xué)校ARS在溫州合作創(chuàng)辦哈杉？威爾遜鞋類研發(fā)中心，首期投資220萬歐元。首席設(shè)計(jì)師是威爾遜老板的女兒羅莎娜，以威爾遜公司和ARS學(xué)校的設(shè)計(jì)師為骨干，并在國(guó)際上引進(jìn)設(shè)計(jì)人員。

　　(4)收購(gòu)臺(tái)灣立將貿(mào)易公司。該公司具有30多年的國(guó)際市場(chǎng)銷售經(jīng)驗(yàn)，在日本、西歐和美國(guó)都有很好的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　上述四大行動(dòng)，將哈杉鞋業(yè)推進(jìn)到第三個(gè)階段(2005年開始)：以鞋類研發(fā)為先導(dǎo)，在全球范圍內(nèi)整合品牌、設(shè)計(jì)、制造、市場(chǎng)、銷售資源。

　　哈杉鞋業(yè)的品牌戰(zhàn)略

　　哈杉鞋業(yè)經(jīng)歷了中國(guó)鞋類產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的以價(jià)格為中心的低水平競(jìng)爭(zhēng)，深切感受到如果不改變這種狀況，中國(guó)鞋類產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上將無競(jìng)爭(zhēng)力可言，目前所擁有的市場(chǎng)份額也難以保持。

　　以溫州為代表的中國(guó)鞋類企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)普遍采取的是“撇脂戰(zhàn)略”。這種戰(zhàn)略側(cè)重于用最小的營(yíng)銷努力和代價(jià)來取得銷售上的成果，是在一個(gè)大市場(chǎng)上獲得小份額的一種手段�！捌仓瑧�(zhàn)略”的優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)可通過這一要素在投資和參與度最小化的情況下產(chǎn)生銷售成果。但其缺點(diǎn)也是明顯的：會(huì)使企業(yè)不能把市場(chǎng)的潛力完全地開發(fā)出來；會(huì)使企業(yè)在與采取滲透戰(zhàn)略的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

　　哈杉鞋業(yè)在2004年以前，在國(guó)際市場(chǎng)上一直采取“撇脂戰(zhàn)略”，而且是一種游擊式的“撇脂戰(zhàn)略”。哈杉在許多國(guó)家市場(chǎng)上做過銷售，而且是以最小的營(yíng)銷努力來做的。在進(jìn)入某個(gè)國(guó)家的初期，由于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)不多，大家均有較好的收益。但隨著競(jìng)爭(zhēng)者日益增多，產(chǎn)品價(jià)格日益下降，利潤(rùn)也就難以保證。在這種情況下，它們只好撤出該國(guó)市場(chǎng)，再進(jìn)入另一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)。在新的國(guó)家市場(chǎng)上，上述競(jìng)爭(zhēng)狀況及后果又重演。最后，中國(guó)鞋類企業(yè)永遠(yuǎn)處在同質(zhì)化、低水平、效益低的狀態(tài)。

　　哈杉鞋業(yè)品牌戰(zhàn)略正是針對(duì)這種狀態(tài)，并且試圖改變這種狀態(tài)而提出的。實(shí)際上，哈杉鞋業(yè)正在國(guó)際市場(chǎng)上開始實(shí)施滲透戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在中國(guó)鞋類企業(yè)中并不多見。

　　收購(gòu)?fù)�爾遜公司和在尼日利亞建廠正是哈杉鞋業(yè)滲透戰(zhàn)略的兩大措施，統(tǒng)領(lǐng)這兩大措施的是以品牌為中心的全球資源整合戰(zhàn)略。

　　哈杉鞋業(yè)的“三管齊下”策略

　　跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)的方式選擇，是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中較難做出決策的問題之一，尤其是對(duì)首次跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。從理論上來講，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的方式不外乎以下三種：新建、并購(gòu)與合作。三種方式各有利弊，各有適用條件和局限性。到底哪一種方式適合本企業(yè)呢？只能由實(shí)踐來檢驗(yàn)。

　　哈杉鞋業(yè)的王建平為我們提供了另一種模式：在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，三種方式同時(shí)使用，可稱其為“三管齊下”策略。

　　在研發(fā)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取合作聯(lián)盟方式，將意大利威爾遜公司的制鞋研究所搬到中國(guó)溫州，同時(shí)與意大利鞋類設(shè)計(jì)學(xué)校合作，引進(jìn)國(guó)際知名設(shè)計(jì)師。

　　在生產(chǎn)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取新建和收購(gòu)兩種方式，在發(fā)展中國(guó)家尼日利亞以新建方式投資建廠，在發(fā)達(dá)國(guó)家意大利以收購(gòu)方式獲取威爾遜公司90%股份。在銷售領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取并購(gòu)方式，收購(gòu)臺(tái)灣立將貿(mào)易公司和意大利威爾遜公司。

　　哈杉鞋業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例，對(duì)中國(guó)企業(yè)主要有以下兩點(diǎn)啟示：(1)無論采取何種方式，在此之前均有一個(gè)長(zhǎng)短不一的準(zhǔn)備時(shí)期。

　　在尼日利亞建廠，主要決策依據(jù)有三：一是自2001年開始，哈杉鞋業(yè)就在尼日利亞銷售哈杉牌男式皮鞋，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有相當(dāng)?shù)牧私夂褪煜ぃ��?004年底，哈杉皮鞋累計(jì)銷售量達(dá)200萬雙，哈杉品牌擁有一定的消費(fèi)群體。二是2004年1月8日，尼日利亞政府為保護(hù)民族工業(yè)，宣布禁止進(jìn)口包括哈杉男鞋在內(nèi)的31種中國(guó)商品(現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)擴(kuò)大到41種)，絕大部分廠家開始撤退。三是通過尼日利亞，哈杉的產(chǎn)品可以出口到西非其它國(guó)家以及北美市場(chǎng)等。

　　(2)針對(duì)不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，采取不同的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式。在哈杉能力最薄弱、未來將起主導(dǎo)作用的研發(fā)領(lǐng)域，哈杉采取合作方式，而且把地點(diǎn)設(shè)在中國(guó)溫州。在哈杉擁有一定的基礎(chǔ)，未來將決定企業(yè)前途的銷售領(lǐng)域，哈杉采取并購(gòu)方式，而且收購(gòu)的是臺(tái)灣公司。對(duì)此，哈杉今后要逐漸增強(qiáng)自身的能力。在哈杉能力最強(qiáng)、未來價(jià)值最低的制造領(lǐng)域，哈杉采取新建為主的方式，在發(fā)展中國(guó)家投資建廠。

　　與許多中國(guó)企業(yè)家一樣，哈杉鞋業(yè)感到很難從國(guó)外的理論中找到經(jīng)營(yíng)中國(guó)企業(yè)的根據(jù)。這并非國(guó)外理論無用，而是我們中國(guó)企業(yè)還很少具備國(guó)外理論所預(yù)設(shè)的實(shí)踐條件。這個(gè)預(yù)設(shè)條件是企業(yè)組織能力。國(guó)外尤其是美國(guó)的工商管理理論的前提是：企業(yè)擁有一定的組織能力。而這個(gè)條件在中國(guó)并不存在或不完全存在，中國(guó)企業(yè)必須在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程中逐漸提高自身的組織能力。哈杉鞋業(yè)也不例外，結(jié)合其全球資源整合戰(zhàn)略，這個(gè)能力建設(shè)的任務(wù)將更加重要和艱巨