評(píng)鑒中心的九大實(shí)施要點(diǎn)

　　自評(píng)鑒中心（Assessment Center）是有機(jī)地利用多種測(cè)評(píng)技術(shù)定性、定量地判斷測(cè)評(píng)對(duì)象特定資質(zhì)（competency）的過程。通過對(duì)情景的模擬，觀察測(cè)評(píng)對(duì)象實(shí)際發(fā)生的行為反應(yīng)，以實(shí)際發(fā)生的行為為依據(jù)對(duì)測(cè)評(píng)對(duì)象做出判斷。

　　在北美和西歐，評(píng)鑒中心在軍事和商業(yè)上的成功運(yùn)用已經(jīng)有了半個(gè)世紀(jì)多的歷史，但在中國(guó)尚處于萌芽階段。評(píng)鑒中心技術(shù)是上海人才有限公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，我們?yōu)槠髽I(yè)提供的人力資源解決方案，百分之八十以上都是基于測(cè)評(píng)技術(shù)，所以，我們的解決方案稱為基于測(cè)評(píng)的人力資源解決方案。而其中的測(cè)評(píng)技術(shù)，百分之八十以上都是評(píng)鑒中心技術(shù)。這些企業(yè)多數(shù)為大型國(guó)有企業(yè)和著名外資企業(yè)，也包括少數(shù)大型民營(yíng)企業(yè)。在長(zhǎng)期的研發(fā)和客戶服務(wù)實(shí)踐中，日積月累，我們總結(jié)出實(shí)施評(píng)鑒中心的九大要點(diǎn)。這些經(jīng)驗(yàn)之談，是書本上根本找不到的。

　　上海人才的評(píng)鑒中心實(shí)施流程

　　要點(diǎn)一：在有限的時(shí)間內(nèi)，測(cè)評(píng)指標(biāo)不宜過多。

　　為了保證測(cè)評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性，測(cè)評(píng)的指標(biāo)不能太多，否則就可能因?yàn)闇y(cè)評(píng)師關(guān)注的內(nèi)容過多而無法對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)做深度挖掘，從而影響了測(cè)評(píng)的效果。

　　曾經(jīng)有一家公司要求我們用1天的時(shí)間測(cè)21個(gè)資質(zhì)。客戶想要提拔3名分公司總經(jīng)理，希望他們能在集團(tuán)公司擔(dān)任更加重要的職位，但是對(duì)他們的定位不是很清晰，于是就請(qǐng)了我們?nèi)プ鲆粋�(gè)評(píng)鑒中心，看看這些人的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)到底在什么地方，將來怎么對(duì)這些人定位�？蛻糁�道我們有一個(gè)中國(guó)本土開發(fā)的通用管理資質(zhì)模型，要求我們用1天的時(shí)間將模型中的21項(xiàng)資質(zhì)都測(cè)一遍。我們覺得如果按照客戶的要求做，測(cè)評(píng)結(jié)果一定是浮光掠影，達(dá)不到客戶的期望。而且通用管理資質(zhì)模型中有些資質(zhì)對(duì)于基層和中層的管理者顯得更為重要，到了這3位測(cè)評(píng)對(duì)象這樣的級(jí)別也就不是那么重要了�？墒强蛻暨�是堅(jiān)持，于是他找了另外一家咨詢公司。

　　1個(gè)月后他們又來找我們了，先前他們找得公司測(cè)得一點(diǎn)也不準(zhǔn)。我們告訴他，其實(shí)可能并不是測(cè)評(píng)師或者測(cè)評(píng)工具本身的問題，指標(biāo)太多是根本問題。

　　于是我們通過對(duì)客戶方幾個(gè)高層的逐一訪談、分析了我們的資質(zhì)庫，終于鎖定了6項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，用了整整1天的時(shí)間，評(píng)鑒中心順利完成了施測(cè)。

　　要點(diǎn)二： 要選取能夠測(cè)評(píng)的指標(biāo)進(jìn)行施測(cè)。

　　有些資質(zhì)可以通過測(cè)評(píng)的方式在很短的時(shí)間內(nèi)了解個(gè)八九不離十，但有些資質(zhì)比如誠信正直，必須通過長(zhǎng)時(shí)間的觀察才能得出較為準(zhǔn)確地結(jié)論。而正是后者，往往難以通過測(cè)評(píng)的方法進(jìn)行考量。

　　曾經(jīng)就有一家美資企業(yè)讓國(guó)內(nèi)某家測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)為他們測(cè)評(píng)誠信正直這項(xiàng)資質(zhì)。這位客戶通過獵頭找到2個(gè)銷售經(jīng)理的候選人，他們希望了解一下這2個(gè)候選人該項(xiàng)品質(zhì)。測(cè)評(píng)師告訴客戶，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)誠信正直是一個(gè)很難通過測(cè)評(píng)得到正確結(jié)論的資質(zhì)。可客戶還是堅(jiān)持要測(cè)。于是，該測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)還是同意測(cè)了。用了3個(gè)情境模擬（simulation）設(shè)置了很多的障礙，結(jié)果仍然覺得不是特別有把握。

　　要點(diǎn)三：有些指標(biāo)不適合用情境模擬測(cè)評(píng)，而要用其他測(cè)評(píng)或評(píng)估的方法測(cè)量。

　　以“威信”（即受下級(jí)或同事的尊重、敬佩的個(gè)人品質(zhì)）來說，就不能通過情景模擬測(cè)量，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)生活中，影響別人對(duì)自己尊重和敬佩因素太多，而威信的建立通常需要一定的時(shí)間，所以通過觀察在情境模擬中短暫的外顯行為很難看出這個(gè)人在現(xiàn)實(shí)生活中是否具有很高的威信。如果要考量這個(gè)資質(zhì)，360度評(píng)估中的同事評(píng)價(jià)以及下屬評(píng)價(jià)不失為一種好方法。我們發(fā)現(xiàn)不少擁有高資質(zhì)的人才不一定在企業(yè)中擁有很高的威信。有一個(gè)國(guó)內(nèi)知名做物流運(yùn)輸?shù)钠髽I(yè)就曾經(jīng)讓我們測(cè)過2位高層管理者威信。其中1位管理者在情境模擬中表現(xiàn)相當(dāng)出色，在工作會(huì)議模擬（business meeting simulation）中表現(xiàn)得很有號(hào)召力，大家都聽他的；在角色扮演（role playing）中也是一個(gè)人際交往能力不錯(cuò)的人，可是威信確不如另外一位管理者高。提交報(bào)告之后，客戶方的老總反饋說：表現(xiàn)出色的管理者是剛進(jìn)公司不久，大家對(duì)他還不是很了解，而另一位則是公司的老員工了，所以覺得我們測(cè)得特別準(zhǔn)。

　　再比如，成就動(dòng)機(jī)就適合用結(jié)構(gòu)化可計(jì)分的訪談（structured scorable interview）測(cè)量，個(gè)人價(jià)值觀就適合用心理測(cè)驗(yàn)中的自我報(bào)告的問卷測(cè)量。

　　要點(diǎn)四：選擇最適合的情景模擬測(cè)量。

　　每一項(xiàng)指標(biāo)必定有其最合適的測(cè)量工具相對(duì)應(yīng)，因此在應(yīng)用時(shí)我們必須具體問題具體分析。比如說，分析思維（analytical thinking）最適合用案例分析（case analysis）測(cè)量，而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（team leadership）則最適合用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderless group discussion）觀察到。

　　國(guó)內(nèi)某大規(guī)模經(jīng)營(yíng)特殊信息業(yè)務(wù)的專業(yè)公司曾經(jīng)要我們?yōu)樗麄冋衅秆邪l(fā)工程師。有一個(gè)很特殊的要求就是在做項(xiàng)目的時(shí)候5、6個(gè)工程師中會(huì)產(chǎn)生1名項(xiàng)目經(jīng)理，這位項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)帶著其他人一起完成項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理沒有實(shí)際上的管理權(quán)利，但是他又要能夠領(lǐng)導(dǎo)好這支隊(duì)伍。為此我們?yōu)樗�選擇了2個(gè)情境模擬，1個(gè)是案例分析，通過一些背景信息以及對(duì)很多數(shù)據(jù)的分析，得出自己的觀點(diǎn)和結(jié)論，并且能夠自圓其說。另1個(gè)模擬情境就是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，通過解決一個(gè)工作中的問題，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)資質(zhì)最突出的人。

　　要點(diǎn)九：盡量讓企業(yè)高層參與到整個(gè)的項(xiàng)目中。

　　讓企業(yè)高層參與評(píng)鑒中心的指標(biāo)制定以及施測(cè)，會(huì)讓高層看到許多平時(shí)他看不到的東西，因?yàn)闆]有一位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)從平時(shí)的工作中這么清晰地看到自己的下屬是怎么工作的。同時(shí)，這樣做也會(huì)讓企業(yè)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目更加認(rèn)可。

　　在某次和一家臺(tái)資企業(yè)合作的時(shí)候，他們提出先試做一個(gè)人，如果覺得大家都認(rèn)可，再大規(guī)模地推廣。我們提醒人力資源部的人在指標(biāo)確認(rèn)的時(shí)候最好和高層溝通一下，他們認(rèn)為反正是實(shí)驗(yàn)，關(guān)系不是很大。在最終的報(bào)告會(huì)上，他們的老總對(duì)測(cè)評(píng)的結(jié)果很認(rèn)可，但對(duì)指標(biāo)的確認(rèn)提出了質(zhì)疑。所以，在此，我們要提醒做人力資源的朋友們，不要認(rèn)為像指標(biāo)確認(rèn)這樣的事情會(huì)麻煩老總，其實(shí)他是很愿意參與整個(gè)的過程中的。