把你周圍的專家型員工找出來
專家型員工是一個(gè)公司的寶貴財(cái)富。公司管理者要努力找出那些埋沒在各個(gè)部門中的專家型員工，把他們組成一個(gè)精英網(wǎng)絡(luò)，讓他們感到尊重和重視，激勵(lì)他們分享自己的專業(yè)知識(shí)和技能。在很多公司，德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)人才就是從這樣的群體中涌現(xiàn)出來的。
在小企業(yè)中，誰是專家一目了然。問問經(jīng)理在出現(xiàn)特別棘手的問題時(shí)他會(huì)求助于誰，或者問他把極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)分配給屬下時(shí)他們都向誰請教，經(jīng)理肯定會(huì)不假思索地報(bào)出一兩個(gè)人的名字來。
然而，在大中型企業(yè)中，專家型員工卻經(jīng)常被埋沒。盡管這些專家的上司和周圍的同事確實(shí)知道他們的才能，但專家們往往都習(xí)慣于獨(dú)來獨(dú)往。在與其他部門的人員交往時(shí)，他們可能比較挑剔，而企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)一般也不認(rèn)識(shí)這些專家。
如果專家型員工不進(jìn)行跨部門的交流互動(dòng)，企業(yè)就不能充分利用他們的專業(yè)知識(shí)來促進(jìn)主要的業(yè)務(wù)項(xiàng)目的發(fā)展。而專家型員工之間若不互相交流信息與見解，企業(yè)就不能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的協(xié)同合作。如果領(lǐng)導(dǎo)不知道本組織內(nèi)誰是真正的專家型員工，那么這些人才就被埋沒了。在一些團(tuán)隊(duì)和工作小組中，這些專家型員工原本可以利用自身的知識(shí)幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，卻因?yàn)樗麄儧]有知名度而被團(tuán)隊(duì)忽略了。
成立專門小組是企業(yè)可以用來解決此類問題的途徑。在任何企業(yè)的任何小組中，你都能看見專家型員工參與廣泛、自由的討論，這些討論超越部門的界限，緊緊圍繞問題展開。這種情況很好，但要形成一個(gè)“智慧網(wǎng)絡(luò)”(即由充滿智慧的人才組成的網(wǎng)絡(luò))并使其最大限度地發(fā)揮作用，企業(yè)則必須挖掘出這些專家型員工。通過關(guān)注各個(gè)小組的動(dòng)向以及向各個(gè)經(jīng)理詢問誰是真正的專業(yè)人才，企業(yè)便能找出各個(gè)領(lǐng)域的專家型員工，并充分利用他們的優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
尋找專家的四步
為了找出專家型員工，企業(yè)需要一個(gè)“專家鑒定人”——這個(gè)人必須獨(dú)具慧眼，能將專家從幕后推到臺(tái)前，讓專家與他人進(jìn)行交流。這個(gè)鑒定人還必須熟知企業(yè)的運(yùn)作方式。
一旦確定了專家鑒定人，企業(yè)便可以著手開展以下這個(gè)“四步走”策略：
第一步，找出誰擁有與企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。這并不困難，例如可以向各相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)理詢問以下問題：當(dāng)出現(xiàn)具體問題時(shí)，你會(huì)求助于誰？在你的團(tuán)隊(duì)之中，對于某個(gè)具體的課題誰了解得最為清楚？當(dāng)你團(tuán)隊(duì)中的其他人遇到難題或需要完成一項(xiàng)頗具挑戰(zhàn)性的任務(wù)時(shí)，他們會(huì)求助于誰？
第二步，確定哪些專家善于溝通及傳授知識(shí)。在某一課題中知識(shí)淵博的人，即使愿意也并不一定就能將自己的知識(shí)傳授給他人。當(dāng)然，也有一些人很樂于向同事或其他缺乏經(jīng)驗(yàn)的人傳授知識(shí)與內(nèi)行經(jīng)驗(yàn)，并介紹最理想的做事方法。
第三步，找出這些人當(dāng)中誰積極地參加團(tuán)體或其他的專門小組的活動(dòng)。有些專家有較深的門戶之見，他們不太愿意與他們部門以外的人分享知識(shí)。還有一些人則不知道有這樣的小組存在，或者缺乏參加這些小組的動(dòng)力。所以，優(yōu)秀的專家會(huì)仔細(xì)玩味在這些小組中進(jìn)行的經(jīng)驗(yàn)交流。他們抓住時(shí)機(jī)與各類人士交流信息與見解，進(jìn)行辯論，并與其他專家一起創(chuàng)建新的方法。這一步要做的就是找出那些全身心投入的專家。
第四步，找出具有領(lǐng)導(dǎo)能力的專家。
一些專家并不僅僅是小組討論的參與者。他們能促進(jìn)討論，并提供資源。這些領(lǐng)袖型專家督促他們?nèi)ψ永锏娜讼氤龈玫男曼c(diǎn)子。他們努力獲取小組所需的額外新信息或招募新成員。此外，他們還能提請決策者關(guān)注他們小組提出的某些建議。
這四個(gè)步驟中找出的所有人才對“智慧網(wǎng)絡(luò)”來說都具有價(jià)值。當(dāng)然，每一步找出的人才都比前一步更具價(jià)值。那些領(lǐng)袖型專家可謂價(jià)值連城，他們促進(jìn)小組目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將金點(diǎn)子變成實(shí)際的項(xiàng)目或計(jì)劃。
不同的企業(yè)有不同的方式找出專家，可能并不一定遵從這個(gè)“四步走”策略，但是各種方式都殊途同歸。例如，BPAmoco公司有一個(gè)名為BPConnect的項(xiàng)目，其目的就是建立一個(gè)有關(guān)企業(yè)內(nèi)部專家的黃頁電話簿。該公司把其知名專家列入一份名單，并要求有專長的員工將他們自己也添加進(jìn)去。公司的這一舉措使得員工在某一方面需要幫助時(shí)能更容易找到合適的人選。僅在第一年就有10000名員工使用了這個(gè)系統(tǒng)。更重要的是，這一專家名冊使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人知道了公司里誰是哪方面的專家。當(dāng)然，各部門的負(fù)責(zé)人都知道自己部門里誰是專家，但在BPAmoco這么大的企業(yè)里，一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人可能并不知道其他部門里誰是專家。
在專家中發(fā)現(xiàn)未來的領(lǐng)袖
如果能找到各個(gè)領(lǐng)域的專家，并讓他們持續(xù)、高效地向企業(yè)貢獻(xiàn)自己的學(xué)識(shí)，則企業(yè)將從中受益良多。
跨部門的經(jīng)驗(yàn)交流帶來真知灼見。當(dāng)你知道誰是某個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家后，你就能更好地幫助他們與相關(guān)人員分享專業(yè)知識(shí)，而雙方的知識(shí)可以互補(bǔ)。換句話說，一個(gè)善于向國外客戶銷售產(chǎn)品的專家與一個(gè)善于向國內(nèi)客戶銷售產(chǎn)品的專家之間可能并沒有交往，他們的日常工作過程也沒有共同點(diǎn)——因?yàn)樗麄兏髯钥蛻舻男枨蟠笙鄰酵ィ\(yùn)作的環(huán)境也迥然不同——但是，兩個(gè)專家都對各自的客戶服務(wù)有很深入的見解和經(jīng)驗(yàn)，如果他們能碰頭并討論有關(guān)客戶服務(wù)的事宜，他們可能會(huì)找到更好的方法來管理這個(gè)過程。
能找到未來的領(lǐng)導(dǎo)人。找出專家的過程也使企業(yè)有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)尚未被發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人才。專家當(dāng)中至少有一部分是達(dá)到第二、第三及第四步策略中的要求的。由于他們?nèi)褙炞⒌赝渡碛谧约旱膶I(yè)領(lǐng)域，所以在他們自身的小圈子以外，可能沒人意識(shí)到他們潛在的領(lǐng)導(dǎo)才能。因此，發(fā)現(xiàn)專家的這個(gè)過程能幫助一些本來一直默默無聞的人從幕后走到臺(tái)前。當(dāng)然，有些人可能就喜歡默默無聞，他們并不想占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)職位。這樣也行，因?yàn)橛行┤舜_實(shí)做專家比做領(lǐng)導(dǎo)更合適。然而，既有專業(yè)特長又有領(lǐng)導(dǎo)才能的人是極具價(jià)值的，企業(yè)應(yīng)該找出這些人并培養(yǎng)他們成為領(lǐng)導(dǎo)。
能留住高素質(zhì)人才。找出專家本身就是一大益處。讓員工知道公司的領(lǐng)導(dǎo)重視他們的才能，并希望讓他們?nèi)吮M其才，這樣可以給員工帶來積極性。專家總是供不應(yīng)求的。如果沒有人重視他們的才能，他們很可能會(huì)跳槽去其他更加重視他們的企業(yè)。而如果把這些專家確定為一個(gè)精英團(tuán)體，那他們就會(huì)感覺受到了賞識(shí)，實(shí)現(xiàn)了自我的價(jià)值。
組團(tuán)成網(wǎng)人盡其才
一旦企業(yè)知道了誰是專家，他們就需要?jiǎng)?chuàng)造途徑來幫助這些專家在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)與他人分享知識(shí)。企業(yè)如果能形成一種網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作的文化，引導(dǎo)專家加入適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，就能使這些專家持續(xù)、高效地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)重要的商業(yè)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。
一家跨國公司在美國得克薩斯州達(dá)拉斯市的辦事處有一名銷售經(jīng)理，該經(jīng)理在與一個(gè)大客戶聊天時(shí)獲悉該客戶有興趣投資泛亞地區(qū)的企業(yè)。該銷售經(jīng)理知道他們東京辦事處的首席財(cái)務(wù)官是這方面的專家，就給那名財(cái)務(wù)官打電話要求幫助。這位東京專家說這事聽上去是個(gè)挺有趣的機(jī)會(huì)，并要求達(dá)拉斯這個(gè)銷售經(jīng)理用電子郵件告訴他有關(guān)這個(gè)客戶及這個(gè)商機(jī)的其他信息。這個(gè)銷售經(jīng)理按要求發(fā)了郵件，然而他收到的反饋僅僅是一個(gè)很草率的便條而已。顯然，這個(gè)東京專家很謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@名達(dá)拉斯的銷售經(jīng)理的做法打破了常規(guī)。如果達(dá)拉斯的經(jīng)理要求東京專家提供與他產(chǎn)品領(lǐng)域相關(guān)的銷售數(shù)據(jù)的話，這位東京專家可能也會(huì)給予答復(fù)，但這個(gè)有關(guān)海外投資的幫助要求始終使這名首席財(cái)務(wù)官覺得不妥，他很不習(xí)慣在美國工作的經(jīng)理向他詢問有關(guān)在東京投資的事情。他看不出向這位銷售經(jīng)理提供信息會(huì)對東京辦事處或整個(gè)公司有什么直接的好處，并且他感到用這種前所未有的方式與別人分享信息十分不自在。
要克服這樣的抵觸情緒也不難。首先，企業(yè)必須建立起相應(yīng)的途徑，為他們提供幾種方式，供他們選擇，以便找到要找的人，與要找的人進(jìn)行溝通并建立聯(lián)系。在許多企業(yè)里，要獲得專家的幫助，必須向這名專家的上司甚至其上司的上司層層請示，而且可能在提出請求后隔很久才獲得回復(fù)。
第二個(gè)方法是，鼓勵(lì)現(xiàn)有的小組及網(wǎng)絡(luò)成為專家分享知識(shí)的場所。這些小組變成圍繞關(guān)鍵商業(yè)目標(biāo)而形成的“智慧網(wǎng)絡(luò)”后，自然會(huì)吸引各個(gè)領(lǐng)域的專家加入這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，他們就能有意識(shí)地交流了。
當(dāng)專家們浮出水面，廣結(jié)人脈，為人所知并身居要職后，他們就比埋沒在自己部門里的時(shí)候更能有效地傳播知識(shí)。由于知名度與影響力的上升，他們能更好地幫助別人學(xué)習(xí)，也會(huì)有更大的動(dòng)力與別人分享他們的知識(shí)。
但是，智慧網(wǎng)絡(luò)不是按職能或部門劃分而成的項(xiàng)目小組或其他類型的正規(guī)團(tuán)隊(duì)。智慧網(wǎng)絡(luò)往往都是自發(fā)形成的，而且也不怎么受一般團(tuán)隊(duì)的條條框框的束縛。它之所以有能力創(chuàng)新，能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就是因?yàn)樗坞x于一般的團(tuán)隊(duì)以外。智慧網(wǎng)絡(luò)能不受限制地跨越眾多界限，聚集起平時(shí)很少走到一起的專家。通過從專家型員工那里獲取真知灼見，企業(yè)可以加倍實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。
盡管將來自不同部門、不同文化及不同年齡層的人集中到一起構(gòu)成一個(gè)多元化的網(wǎng)絡(luò)十分重要，但對各類專家的素質(zhì)進(jìn)行適度整合也同等重要。具體來講，智慧網(wǎng)絡(luò)里的專家必須至少具備以下各項(xiàng)素質(zhì)中的一項(xiàng)：有能力與其他領(lǐng)域、部門、事業(yè)部和辦事處的人員進(jìn)行定期交談；有必要的聯(lián)系渠道及能力，向公司管理層提出智慧網(wǎng)絡(luò)中得出的建議；具備綜合意見、解決分歧及促使團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)的才能；極具創(chuàng)意，有能力以不同的觀點(diǎn)和角度看問題；有能力引導(dǎo)討論并協(xié)調(diào)“頭腦風(fēng)暴”會(huì)議的召開；勇于承認(rèn)失敗，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)能拋開個(gè)人觀念，智慧網(wǎng)絡(luò)的影響力可以駕馭，但不應(yīng)加以控制。企業(yè)已具有足夠多的高效的項(xiàng)目小組，所缺少的正是這些高度創(chuàng)新性的多元化網(wǎng)絡(luò)。
