百麗成為新派制造的代表

    品牌、供應(yīng)鏈、渠道，再加上精細(xì)化的管理，百麗擺脫了制造企業(yè)的微利尷尬，成為新派制造的代表。

    今年5月23日，百麗國際控股有限公司(香港，1880)在香港聯(lián)交所以8.40港元登陸，8.14港元報收。根據(jù)當(dāng)日收盤價，其總市值達(dá)670億港元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市值380億港元的國美電器（香港，0493），一舉成為港交所的內(nèi)地零售市值王。

    擁有強勢話語權(quán)的渠道是百麗的核心競爭力之一，上市后的百麗仍在大力拓展銷售渠道。

    女裝鞋市場老二永恩國際集團有限公司（香港，0210）的路數(shù)幾乎和百麗國際一樣，也是采用多品牌策略，不斷擴張銷售網(wǎng)點，卻似乎在每一項上都難以和百麗國際抗衡。據(jù)證券6月4日的一份報告顯示，百麗國際的鞋類產(chǎn)品去年毛利率為56.1%，較永恩國際（54%）的和李寧（47.4%）都高，公司存貨周轉(zhuǎn)率為2.53，低于行業(yè)平均水平的3.40，應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89天，低于行業(yè)平均水平的15天。

    從1981年百麗國際創(chuàng)始人兼董事會主席鄧耀在深圳創(chuàng)立麗華鞋業(yè)有限公司以來，百麗從鞋類制造發(fā)家，再從零售渠道發(fā)力，逐漸擴展至多品牌，這一路走來的16年，百麗擺脫了中國傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，成為新派制造的代表。

    多品牌和低成本

    "上世紀(jì)90年代初，我們只有百麗（Belle）一個品牌。"一位在百麗國際工作了10多年的老員工還記得，當(dāng)時他們和董事長鄧耀、CEO盛百椒擠在深圳某居民樓一套三室一廳里辦公，根本談不上管理、供應(yīng)鏈。"但是在那個時候，兩個老板對品牌就有著強烈的意識。他們認(rèn)為皮鞋要賣出好價錢，一定要有好的品牌。"

    這樣的品牌意識貫穿了百麗的整個發(fā)展歷程，令其從一開始就有意地擺脫OEM的制造路線，用品牌鋪墊出高起點。2000年開始，百麗開始發(fā)展多品牌戰(zhàn)略，其后推出的品牌越來越多。目前百麗國際擁有百麗、天美意、思加圖、他她（TATA）、伐拓、Jipijapa等6個自有品牌以及真美詩和Bata 這2個特許使用品牌。此外，百麗國際同時也是耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運動休閑服飾品牌的分銷商。

    據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)編制的統(tǒng)計數(shù)字，以銷售收入計，百麗連續(xù)10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在去年中國女裝鞋前10名的銷售中，百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據(jù)了4席，其中百麗排名第一。

    "百麗的每個品牌都有自己的設(shè)計師隊伍，各品牌的風(fēng)格以主設(shè)計師為核心，基本上每個品牌都自主設(shè)計，彼此之間不會共享創(chuàng)意，以保持各品牌風(fēng)格的獨立性。"他她品牌的主設(shè)計師李元文說。她和其他設(shè)計師一樣，是各自品牌設(shè)計團隊的靈魂人物。

    當(dāng)各品牌的設(shè)計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補單。當(dāng)皮鞋從工廠生產(chǎn)出來后，貨品部會將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營運部，由營運部負(fù)責(zé)核對產(chǎn)品，并且向位于全國10個大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。

    在各區(qū)域的配送中心，百麗國際各品牌的產(chǎn)品開始匯集。8月底的某天上午，在深圳黃崗北路的彩電工業(yè)區(qū)，記者看到了準(zhǔn)點來拉貨的貨車，上面堆放著耐克、阿迪達(dá)斯、天美意、百麗等品牌的鞋盒，它們將被發(fā)送至深圳的各商場零售點。 "沒錯，我們的配送中心是為百麗所有品牌和運動品做物流配送的。"華南配送中心的管理人員偉仔介紹說，3000多平方米的倉庫里，堆放著百麗、思加圖、天美意以及耐克、阿迪達(dá)斯等百麗所有品牌的貨物。在物流環(huán)節(jié)，擁有多個品牌的百麗，在倉儲物流上開始了資源整合。

    百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開拓中打包進(jìn)入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業(yè)開設(shè)專賣店不同，百麗的銷售網(wǎng)點多為商場專柜。"百麗進(jìn)駐商場時，一般會將主打的四五個品牌一起進(jìn)，而且由于他們的產(chǎn)品銷售不錯，在和商場的談判中往往占上風(fēng)。"華潤萬家有限公司大綜超百貨招商部一位負(fù)責(zé)人告訴記者，百麗憑借多品牌的優(yōu)勢，很受中高檔百貨商場的青睞。

    設(shè)計研發(fā)和補貨調(diào)貨的分品牌獨立管理，倉儲物流和渠道開拓的打包整合，分、合之間的井然有序，使得百麗最大限度地整合了公司資源，以相對低的成本進(jìn)行多品牌運作。將百麗定為標(biāo)桿的奧康，目前旗下有4個品牌，卻仍然是各品牌獨立運作。和奧康一樣，在鞋業(yè)企業(yè)中，大部分企業(yè)即便開始了多品牌之路，卻至今難以和百麗的資源整合能力媲美。

    靈活的供應(yīng)鏈

    在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨樹一幟，采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈�？焖俚姆磻�(yīng)能力、勻速的節(jié)奏，是百麗的供應(yīng)鏈要素，和西班牙最大的零售商ZARA很類似，后者的供應(yīng)鏈模式已經(jīng)成為商學(xué)院的經(jīng)典案例。

    百麗旗下各品牌在研發(fā)運營上保持獨立，在倉儲和物流環(huán)節(jié)開始整合。這是百麗華南配送中心每天中午向深圳各零售點運送各品牌貨物。

    廣州火車站西路24號的歐陸鞋城里，密密麻麻擠著很多皮鞋店。每家店不過八九平方米，用常來批發(fā)皮鞋的人的行話，每家店都叫"檔口"。二樓興源發(fā)的檔口，拉著一條布簾子，兩個人在里面神秘地小聲交談。透過縫隙，可以看到一個中年婦女拿著相機，拍攝一本印著很多新款鞋的精美畫冊。

    在這里，每家檔口擺放的皮鞋都是舊款，對于這些OEM的廠商來說，獨家設(shè)計是核心競爭力，也是高附加值的利潤來源。因此新款的鞋都藏了起來，除非來了老客戶或者大客戶，他們會拉起布簾子，讓客戶秘密地挑選圖樣或款式，然后下單生產(chǎn)。

    興源發(fā)是百麗的上游供應(yīng)商之一。除了興源發(fā)，歐陸鞋城里的永成鞋業(yè)、白鷺等檔口，都是百麗緊密合作的ODM供應(yīng)商，即他們設(shè)計出款式，供百麗挑選，再貼上百麗的品牌銷售。無論是歐陸鞋城還是旁邊的環(huán)球鞋城，廣州火車站一帶云集了好幾家大型鞋城，面向全國各地批發(fā)皮鞋。這些鞋城的檔口其實多是皮鞋 OEM廠商的批發(fā)門店，既給一些大品牌供貨，同時自己也運營一些不太知名的品牌。

    "天美意每年分4個季節(jié)來我們這里訂貨，每次的量從幾百雙到幾千雙不等�！坝莱尚瑯I(yè)檔口的銷售員曾始蕾說。她拿起一雙標(biāo)有"Teenmix"的鞋子，告訴記者這是夏季很暢銷的款式，永成的批發(fā)價是100元左右，10雙起訂，商場里賣200多元。"現(xiàn)在已經(jīng)在生產(chǎn)冬季的鞋，馬上要開春季訂貨會了！”

    曾始蕾說，百麗在每個季節(jié)的訂貨會前，會帶人來永成挑鞋樣，然后拿著鞋樣參加訂貨會，收到訂單后再向永成下訂單。永成的工廠在深圳寶安區(qū)，和百麗的工廠很近。 

    在中國的鞋業(yè)，很多品牌都是通過采購OEM或者ODM廠商的產(chǎn)品，進(jìn)行貼牌銷售。其最重要的部門是采購，即買手，他們需要對時尚有敏銳的洞察力，有很好的眼光去判斷下一季流行趨勢。

    不過，百麗的女鞋并不是以O(shè)EM和ODM為主。百麗創(chuàng)始人鄧耀在上世紀(jì)70年代已經(jīng)是香港著名的鞋款設(shè)計師，他在和內(nèi)地頻繁的皮鞋貿(mào)易中，看到了國內(nèi)鞋業(yè)的軟肋，因此在百麗創(chuàng)始早期便強調(diào)自主設(shè)計。10多年的積累，百麗強大的研發(fā)能力是其多個品牌獲得高利潤的引擎。

    "百麗大部分皮鞋都是自主設(shè)計研發(fā)的。"他她品牌主設(shè)計師李元文說。她前不久從某國產(chǎn)名牌鞋企業(yè)跳槽出來，她認(rèn)為前東家的管理機制不適合做研發(fā)，而百麗將自主設(shè)計研發(fā)作為核心競爭力之一，給了她一個合適的空間。

    百麗每個品牌每季度平均推出300~400款新鞋樣式，其設(shè)計團隊由設(shè)計師和產(chǎn)品研發(fā)團隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據(jù)過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設(shè)計概念。

    既然以自主研發(fā)為主，為何百麗還要進(jìn)行外部采購？"如果百麗將每一季的設(shè)計都押在自己的設(shè)計師身上，風(fēng)險會很大，如果市場不接受，這些貨就全砸了！"一位熟悉百麗運作的人士說。通過外購設(shè)計，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢，又能針對市場需求進(jìn)行靈活應(yīng)對。

    百麗各品牌的設(shè)計團隊的圖紙會參加每年4個季節(jié)的內(nèi)部訂貨會，各大區(qū)將依據(jù)對本區(qū)的消費者的喜好發(fā)出首批訂單，其中包括詳細(xì)的產(chǎn)品款式和數(shù)量。"一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快有20多天。"李元文告訴記者。

    在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余都是通過補單的形式完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會根據(jù)銷售情況，預(yù)測余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，每周下達(dá)補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。

    設(shè)計師在其后50%的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌�貨投放到市場去后，各品牌的設(shè)計師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改款，以應(yīng)對市場需求。

    "由于下單時最多50%，其余通過補單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產(chǎn)目標(biāo)不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補單！"盛百椒說。

    為了加強對供應(yīng)鏈的管控能力，百麗從2006年起開始在深圳寶安區(qū)建立新百麗工業(yè)園，預(yù)計全年總產(chǎn)能將達(dá)到1500萬雙。"無論是自建工廠還是建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，一定要將生產(chǎn)抓在自己手上。"百麗的CEO盛百椒曾經(jīng)告誡過奧康集團有限公司董事長王振滔，他認(rèn)為生產(chǎn)全部外包對銷售太不利了，沒法控制上架時間，而時尚產(chǎn)品過季就只能當(dāng)咸魚賣了。

    貨物從百麗的工廠生產(chǎn)出來后，保持著勻速的節(jié)奏發(fā)往各大區(qū)的配送中心。"每天上午，貨物準(zhǔn)時從工廠發(fā)出到達(dá)配送中心，11點左右深圳本市的貨從我們這里發(fā)出，晚上則是發(fā)給華南區(qū)其他城市的貨物，在第二天早上到達(dá)外地銷售網(wǎng)點。"百麗華南配送中心的偉仔告訴記者。其實，貨物在工廠就已經(jīng)開始進(jìn)行分發(fā)，外地的貨物會直接發(fā)往各大區(qū)的配送中心，由各大區(qū)的配送中心再次分發(fā)到各個城市的配送中心。而耐克、阿迪達(dá)斯等運動品牌則是由他們自己定時發(fā)往百麗各區(qū)的配送中心，再統(tǒng)一規(guī)定上架時間。 

    盡管百麗有4000多個銷售網(wǎng)點，卻能保持輕盈靈活的市場反應(yīng)能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結(jié)合，是百麗的秘訣。

    在北京藍(lán)島商場的百麗專柜，售貨員田小姐每天早上上班的第一件事，便是打開電腦查看系統(tǒng)，了解總部會給自己的柜臺配備哪些新貨。"有時候兩三雙，多的時候10多雙，每天都有新貨來，在電腦里就能一目了然。"她說。

    和藍(lán)島商場的專柜一樣，位于全國各地的百麗專柜，都可以通過信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷售情況。在深圳太陽百貨一層，思加圖、百麗和天美意的專柜相鄰而居，天美意一位銷售人員告訴記者，每天下班后，她會將所有的銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，供貨品部進(jìn)行補單以及調(diào)貨的決策。"每款新鞋都只是來9對，從34碼到 39碼，賣斷后我們會通過信息系統(tǒng)進(jìn)行同城調(diào)貨，如果沒有，會向貨品部發(fā)出申請，由貨品部在全國范圍內(nèi)調(diào)貨。"

    8月底的深圳還很炎熱，但是百麗、思加圖和天美意等品牌的秋鞋已經(jīng)擺在柜上。另一個區(qū)域是打折區(qū)。"季尾我們都會打折。"一位銷售人員說。但是由于訂單的控制很嚴(yán)格，百麗減少了過季滯銷的風(fēng)險

    強勢話語權(quán)的渠道

    "凡是女人路過的地方，都要有百麗！"盛百椒說。他認(rèn)為女性消費的隨機性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產(chǎn)品，生意就可以做起來。憑著以渠道帶動品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費者中口口相傳。

    盛百椒認(rèn)為，自營網(wǎng)點可以把消費者不滿的東西反饋回來，盡管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統(tǒng)，但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統(tǒng)能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿，是一個很麻煩的過程，"顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經(jīng)非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因為某些細(xì)節(jié)方面不滿意，某一款產(chǎn)品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產(chǎn)品，根據(jù)顧客的意見進(jìn)行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產(chǎn)品！"盛百椒認(rèn)為這些只有自營店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時性、全面性、準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)不如自營店。

    進(jìn)駐百貨商店，則為百麗帶來了絡(luò)繹不絕的人流。據(jù)Euromonitor對中國鞋類產(chǎn)品零售模式的調(diào)查，從1998年至2003年，百貨商場持續(xù)在鞋類（尤其是中高檔產(chǎn)品）銷售方面居領(lǐng)導(dǎo)地位，到2003年，百貨商場零售額約占總額的41%，而排于第二位的專賣店則只有19%的份額。這幾年，剛好是百麗鋪設(shè)渠道的重要時機。

    "我們對商場里開設(shè)專柜比較怵頭，因為很難和各地商場談好條件，比如它動不動就換掉你的位置，或者拖延貨款結(jié)算賬期。"一位知名民營鞋企業(yè)的高層說。當(dāng)國內(nèi)鞋業(yè)品牌大部分走專賣店路線時，百麗偏偏選擇了在百貨商場開專柜。

    "好的商場有旺盛的人氣，而且定位高端的商場，同樣和百麗鞋子的品牌相得益彰。"華潤萬家大型百貨商場招商部負(fù)責(zé)人說。百麗和商場談判的殺手锏是多品牌，這些品牌的銷售總額對商場來說極具誘惑力，因此，百麗總能在百貨商場拿下好的地段，而且合作緊密。百麗的招股說明書顯示，截止到2006年12 月31日，百麗在百貨商場的銷售額占總銷售額的74.3%。

    除了自營店，百麗也有少量的加盟商。百麗華北區(qū)加盟部一位王姓工作人員告訴記者，上市后的百麗將于今年大力擴展渠道，包括在二、三級城市和偏遠(yuǎn)地方發(fā)展加盟商。

    他介紹說，百麗目前開放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬元左右就夠了。"如果那個城市已經(jīng)有百麗的自營店，或者已經(jīng)有百麗的加盟商，就不會開放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨家的。"王先生說。據(jù)他介紹，百麗從5年前便開始在次級城市放開了加盟，目前僅僅在縣級小城市發(fā)展加盟商，在百麗內(nèi)部，自營店占了80%以上，發(fā)展加盟商的主要目的是為了在偏遠(yuǎn)的地方樹立百麗的品牌形象。

    遍地開花的渠道，為百麗帶來了新的盈利增長點。2006年，百麗成為耐克和阿迪達(dá)斯在中國最大的代理商。"耐克進(jìn)來沒多久，阿迪達(dá)斯就跟著進(jìn)來了。"偉仔回憶。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運動休閑品牌。這些運動休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點。

    其實，代理運動品牌并沒有為百麗帶來高額的利潤，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩），占其總營業(yè)額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領(lǐng)域的商機，他歸結(jié)為兩個原因，一是低風(fēng)險，"開即賺錢，耗費資源較少"，二是運動品牌代表了未來趨勢，"美國運動鞋類在鞋業(yè)所占的比例高達(dá) 70%，而中國30%都不到。2008年奧運，中國運動鞋比例上升的空間非常大。"盛百椒認(rèn)為，盡管目前女鞋給百麗貢獻(xiàn)了很多利潤，必須得為明天做準(zhǔn)備。

    在百麗，運動品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產(chǎn)品一起打包進(jìn)入百貨商場，另外一條是開設(shè)運動品商城。據(jù)資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國內(nèi)開設(shè)了1000多家體育專賣店和近50家專業(yè)運動城。據(jù)百麗的招股書顯示，百麗正在收購或租用更多樓宇，建立更多運動品零售商場。

    精細(xì)化的管理

    多品牌策略、快速靈活的供應(yīng)鏈、強勢的渠道，這一切，都離不開百麗精細(xì)化的管理。

    瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪表示，管理層對業(yè)務(wù)的精通，給了投資者極大的信心。"我們看過這么多企業(yè)，百麗的精細(xì)化管理做得最好！"一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗的原因之一。

    在他眼里，百麗管理的成功體現(xiàn)在3個方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結(jié)構(gòu)是總部、全國10個銷售區(qū)域、零售店這3層架構(gòu)，每個區(qū)域有一個總經(jīng)理，每個區(qū)域的總經(jīng)理權(quán)力都很大。百麗總部會給下面分公司建議組織架構(gòu)、人員配置比例、定價權(quán)等，但決定權(quán)卻在當(dāng)?shù)兀?定價權(quán)、利潤、費用、庫存指標(biāo)全部下放，權(quán)責(zé)對等。這樣可以最大限度調(diào)動區(qū)域負(fù)責(zé)人的積極性，因為他們最懂當(dāng)?shù)厥袌觥?

    在這樣的管理架構(gòu)下，百麗的高端產(chǎn)品都是統(tǒng)一定價，而低端產(chǎn)品則是總部給一個統(tǒng)一的出廠價，對零售價只給出一個指導(dǎo)范圍，由當(dāng)?shù)刈约喝ビ啞?因為全球富人都一樣，對價格不敏感，而中低端產(chǎn)品必須緊跟當(dāng)?shù)厥袌觯�其消費能力有著非常大的差異。"盛百椒認(rèn)為。

    百麗管理的成功之處還在于總部的集權(quán)。百麗總部負(fù)責(zé)策略性業(yè)務(wù)發(fā)展、全國性營銷及品牌管理、財務(wù)管理、高級人員的招聘和等工作，這樣總部可以用更多精力進(jìn)行支持和服務(wù)，并且尋找未來的戰(zhàn)略方向。

    三是百麗的股權(quán)看似很松散，百麗總部、各銷售區(qū)域及生產(chǎn)部門的所有高級管理人員均為公司股東。"管理層持股很受資本市場喜歡，這意味著他們的利益和投資者利益一致。"瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯(lián)席承銷商。 

    "百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個區(qū)域的分公司這一塊，每個分公司有很多人，比如最大的一個分公司有900多人，最小的一個有100多人。"一位熟悉百麗的業(yè)內(nèi)人士說。

    他介紹說，一般的企業(yè)實施矩陣式管理會比較困難，因為涉及到分權(quán)和集權(quán)的合理度，而百麗把主要的權(quán)力放給一線人員，即分公司總經(jīng)理，他們還往往兼著總公司的副總裁，權(quán)力很大，不僅可以進(jìn)行合理的資源調(diào)配，向總部拿到更多的資源，還可以協(xié)調(diào)分公司的事務(wù)，因為百麗所有品牌從總部發(fā)出后，都集中在分公司進(jìn)行分發(fā)和銷售，"倉庫管理、行政服務(wù)等是共享的，而品牌又是分開的。"

    其實，除了矩陣式的管理架構(gòu)外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。"百麗任何一個大區(qū)的總經(jīng)理在他管轄的區(qū)域內(nèi)，對任何一家商場的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個專柜、有幾個銷售人員、商場折扣等，都能清楚說出來。精細(xì)化管理做到這個程度，這在中國的零售業(yè)很罕見。"上述的百麗投資方的高層對此感到很驚訝。

    而在記者的采訪中，百麗普通工作人員對業(yè)務(wù)的精細(xì)度同樣令人驚訝。當(dāng)記者問及華北區(qū)加盟部的王姓工作人員時，他已經(jīng)走遍百麗在華北區(qū)沒有開店的任何一個"盲點"，對那些次級城市的經(jīng)濟情況、消費水平等指標(biāo)了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說出，百麗在那里是否開店，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟情況是否適合百麗開拓渠道。

    "膽大心細(xì)。"這是伴隨百麗從創(chuàng)始時期走來的一位員工對百麗的評價。他認(rèn)為百麗這些年的運氣很好，但是讓它抓住機會的，卻是蔓延到每個神經(jīng)末梢的精細(xì)化管理。