企業(yè)方法：如何跨入新業(yè)務(wù)

    面對(duì)新業(yè)務(wù)的誘惑，每個(gè)企業(yè)都躍躍欲試，但是，隔行如隔山，怎么判斷跨越的風(fēng)險(xiǎn)，你知道自己與新業(yè)務(wù)的距離有多遠(yuǎn)嗎？請(qǐng)看——

    擴(kuò)張的煩惱

    浙江有一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)傳統(tǒng)彩電配套組件的加工企業(yè)，由于彩電業(yè)利潤(rùn)總體滑坡，使得企業(yè)的生存受到影響；加之近幾年等離子彩電的興起，傳統(tǒng)彩電更是受到挑戰(zhàn)。

    由于企業(yè)是屬于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，缺乏自身的主動(dòng)權(quán)，所以深受其累，企業(yè)決策者一直想轉(zhuǎn)換行業(yè)，但是究竟該進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，如何進(jìn)入才不至于失��？這些戰(zhàn)略選擇成了困擾企業(yè)發(fā)展的一個(gè)大問(wèn)題。

    事實(shí)上，這不僅僅是這一個(gè)企業(yè)的矛盾，而是企業(yè)的共性所在：不僅僅是面臨利潤(rùn)滑坡的被迫轉(zhuǎn)型，還是在行業(yè)發(fā)展的鼎盛期，跨領(lǐng)域跨行業(yè)擴(kuò)張的沖動(dòng)始終伴隨著企業(yè)的一生。

    可以理解，企業(yè)的目的就是追逐利潤(rùn)。雖然我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)強(qiáng)化企業(yè)核心能力、固守本業(yè)，但是新業(yè)務(wù)卻始終對(duì)企業(yè)具有高度的誘惑力，這種沖動(dòng)一方面源自繼續(xù)強(qiáng)化主業(yè)的防守策略，比如沿著產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴(kuò)張；更多來(lái)自于新業(yè)務(wù)利潤(rùn)的誘惑以及股東或利益相關(guān)者的壓力，比如好孩子雖然在童車(chē)制造領(lǐng)域已達(dá)到了全球范圍內(nèi)的“隱形冠軍”，但宋鄭還是要選擇“冒險(xiǎn)”挺進(jìn)零售業(yè)，因?yàn)檫@樣可以為未來(lái)的上市“謀得”更好的“市盈率”。

    但是這種新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張往往是風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同行，甚至是風(fēng)險(xiǎn)大于機(jī)遇。

    據(jù)MichaelCollins對(duì)1989年到2004年之間，60多家美國(guó)零售業(yè)公司300個(gè)相關(guān)多元化擴(kuò)張的案例進(jìn)行調(diào)查，統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只有29%的新業(yè)務(wù)獲得了“贏利性增長(zhǎng)”，如果對(duì)擴(kuò)張成功的指標(biāo)加以嚴(yán)格限定，采取“積累賭注”（即不僅滿足凈現(xiàn)值為正，同時(shí)實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)的增長(zhǎng)超過(guò)5%）的指標(biāo)衡量，那么這個(gè)比例將進(jìn)一步下降到15%（“積累賭注”比“贏利性增長(zhǎng)”意味著新業(yè)務(wù)更強(qiáng)的增長(zhǎng)和贏利空間，也是更牢靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）。

    這些數(shù)據(jù)足以說(shuō)明擴(kuò)張中的風(fēng)險(xiǎn)之大。

    【案例】云南一家大型工業(yè)品企業(yè)，準(zhǔn)備進(jìn)入核桃油和核桃粉生產(chǎn)領(lǐng)域，該領(lǐng)域在國(guó)內(nèi)尚屬空白。企業(yè)之所以做出這個(gè)重大的決策，其依據(jù)由于核桃油有降低血脂、提高人體大腦發(fā)育等獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，據(jù)此他們做了“可行性分析報(bào)告”，通過(guò)分析確定該產(chǎn)品會(huì)成為市場(chǎng)嬌子。

    于是，企業(yè)很快投資4000多萬(wàn)元啟動(dòng)了這個(gè)項(xiàng)目，買(mǎi)土地、建廠房、購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)設(shè)備和引進(jìn)專(zhuān)門(mén)人才等。生產(chǎn)的過(guò)程很順利，一年后，產(chǎn)品正式生產(chǎn)出來(lái)，并運(yùn)用銷(xiāo)售過(guò)工業(yè)品的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)來(lái)銷(xiāo)售核桃油產(chǎn)品。但半年下來(lái)，除了有意識(shí)地銷(xiāo)售了幾十瓶核桃油和部分核桃粉外，大部分產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)積壓，新公司流動(dòng)資金遭遇瓶頸。萬(wàn)般無(wú)奈，企業(yè)想與金龍魚(yú)合作OEM也未能成功，陷入了空前的困境。

    選擇新業(yè)務(wù)的“測(cè)距指標(biāo)”

    要降低擴(kuò)張中的風(fēng)險(xiǎn)，首先就要衡量新業(yè)務(wù)與企業(yè)的匹配程度。這個(gè)道理很淺顯，行業(yè)跨度越大，對(duì)管理、技術(shù)等要求就越高，組織的學(xué)習(xí)成本就越大，成功的可能性就越小。

    結(jié)合國(guó)外的研究結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)有五個(gè)指標(biāo)在企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)時(shí)極具代表意義，如果在擴(kuò)張之初就認(rèn)真審視測(cè)量這幾個(gè)指標(biāo)，那么風(fēng)險(xiǎn)將大為降低。因此我們用這幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)判斷新業(yè)務(wù)的匹配程度，以此做出比較準(zhǔn)確的判斷。我們將之稱(chēng)為“測(cè)距指標(biāo)”。

    “測(cè)距指標(biāo)”一共有五項(xiàng)：

    第一是距離指標(biāo)：判斷你選擇的新業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)是不是太“遙遠(yuǎn)”，這種比較要素包括二者的資源基礎(chǔ)、成本結(jié)構(gòu)、目標(biāo)客戶和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片資源比較少，價(jià)格昂貴，對(duì)于客戶而言無(wú)疑增加了其轉(zhuǎn)換成本，所以選擇這個(gè)時(shí)期進(jìn)入的企業(yè)在短時(shí)間都無(wú)法贏利。相反，如果顧客承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很小，則企業(yè)成功的概率將顯著提高；這些是一些跟隨型企業(yè)為什么可以大獲成功的一個(gè)原因（先驅(qū)者已經(jīng)降低了消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本）。

    對(duì)于前文案例中的企業(yè)，在選擇核桃油項(xiàng)目的時(shí)候僅僅一廂情愿地看到核桃油的優(yōu)點(diǎn)，而沒(méi)有想到工業(yè)品企業(yè)和消費(fèi)品企業(yè)本質(zhì)的不同，這自然會(huì)給新項(xiàng)目帶來(lái)很高的困難。

    第二是利潤(rùn)池指標(biāo)：要看你選擇的新業(yè)務(wù)利潤(rùn)池是不是足夠大，行業(yè)利潤(rùn)率多高？總量是多少？目前的廠家合計(jì)做到了沒(méi)有？為什么沒(méi)有做到？所進(jìn)入的行業(yè)，平均利潤(rùn)率越高越好，這意味著你可能的利潤(rùn)率和利潤(rùn)空間也越大，在陷入價(jià)格戰(zhàn)的境地中不至于大傷元?dú)猓?BR>
    假設(shè)核桃油市場(chǎng)真的是一個(gè)有前景的等待開(kāi)發(fā)的藍(lán)海市場(chǎng)，小包裝食用油行業(yè)的老大“金龍魚(yú)”為什么一直沒(méi)有進(jìn)入核桃油市場(chǎng)？而核桃粉更不用說(shuō)了,因?yàn)槭聦?shí)上，核桃粉已成了低廉產(chǎn)品的代名詞。試想一下，5元錢(qián)就能買(mǎi)到500克的核桃粉，它的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值和智力功能又有多少可信度？

    第三是競(jìng)爭(zhēng)者指標(biāo)：該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況如何？他們各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)是什么？如果他們做的都不太好，你需要了解其中的原因。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者最能反映出該行業(yè)的特點(diǎn)，通過(guò)了解他們，往往可以發(fā)現(xiàn)制約該行業(yè)的瓶頸在那里，結(jié)合公司的核心能力，可以更加清晰地判斷企業(yè)所處的位置，明確要在該行業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須的資源；

    第四是退出成本指標(biāo)：進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域需要代價(jià)，同樣，從該領(lǐng)域退出也需要代價(jià)，如果退出成本高昂往往導(dǎo)致企業(yè)深陷泥潭而無(wú)法自拔，因此退出機(jī)制是在企業(yè)進(jìn)入當(dāng)初就應(yīng)該設(shè)想好的。

    最后一點(diǎn)就是潛力指標(biāo)，某些行業(yè)市場(chǎng)仿佛已走到盡頭，但是如果仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)還有潛力可挖，比如CRT顯像管，通過(guò)技術(shù)改造開(kāi)發(fā)短頸彩電，完全可以彌補(bǔ)產(chǎn)品生命周期和利潤(rùn)下滑的缺陷。

    潛力指標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)池的保護(hù)傘，因此需要結(jié)合企業(yè)核心能力來(lái)綜合判斷，這樣可以對(duì)將要進(jìn)入新領(lǐng)域的市場(chǎng)潛力有一個(gè)客觀的評(píng)估。作為一種明智的選擇，可以選擇那些暫時(shí)還沒(méi)有強(qiáng)大行業(yè)“領(lǐng)袖”的行業(yè)，這樣即使你不能最終成為這個(gè)行業(yè)的“新領(lǐng)袖”，也可以獲得較為滿意的生存基礎(chǔ)。

    比較一些企業(yè)擴(kuò)張失敗的案例。將測(cè)距指標(biāo)體系納入發(fā)現(xiàn)，有超過(guò)40%的企業(yè)是在不滿足“測(cè)距指標(biāo)”中任何一條的前提下，盲目進(jìn)入并最終失敗的；比如在前文案例中的企業(yè)，自己的核心業(yè)務(wù)和核桃粉（油）業(yè)務(wù)的距離過(guò)于遙遠(yuǎn)，并且兩者之間沒(méi)有共同的消費(fèi)者立基市場(chǎng)。同樣的道理，其他的指標(biāo)也大多顯示紅燈，企業(yè)遭遇擴(kuò)張的失敗自然無(wú)法避免。

    通過(guò)對(duì)企業(yè)的回溯調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，不滿足“測(cè)距指標(biāo)”獲得成功的企業(yè)概率只有6%，滿足其中兩條時(shí)，成功概率就上升到53%，滿足三條以上，成功概率更高。這個(gè)“測(cè)距指標(biāo)”的作用在于比較新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，以及新業(yè)務(wù)自身的盈利前景，可以幫助企業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張有一個(gè)預(yù)期估計(jì)，減少不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

    但如何才能找到“潛在的”最佳業(yè)務(wù)呢？    

    尋找路徑

    我們認(rèn)為，企業(yè)在擴(kuò)張中搜尋“最佳業(yè)務(wù)”的時(shí)候，可以通過(guò)尋找的新機(jī)會(huì)，包括新的地理市場(chǎng)、新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的客戶細(xì)分市場(chǎng)、新的渠道、新的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)或者模式來(lái)實(shí)現(xiàn)再次增長(zhǎng)的夢(mèng)想。但是在這些新機(jī)會(huì)中，與核心業(yè)務(wù)的相關(guān)性是最重要的。

    當(dāng)新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)只有一步之遙的時(shí)候，成功的概率是42%；當(dāng)距離拉大到二步的時(shí)候，成功率下降到23%；如果距離拉大到三步，那么只有18%的概率可以成功了。

    衡量新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間距離的尺度有三個(gè)，成本結(jié)構(gòu)是否相同，客戶基礎(chǔ)是否可利用，企業(yè)原有核心能力是否可利用，是最主要的三項(xiàng)指標(biāo)。而退出成本指標(biāo)和潛力指標(biāo)是衡量新業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)。按照這三步，企業(yè)可以衡量出新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間的距離到底有幾步。

    Claire's連鎖商鋪是一個(gè)成功尋找“最佳業(yè)務(wù)”的零售業(yè)案例。

    Claire's原本業(yè)務(wù)主要集中在美國(guó)，為年青人提供時(shí)尚飾品、小配件和化妝品。這家商鋪一直以“為年輕女孩提供流行飾品”為主要的經(jīng)營(yíng)理念，在尋找業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的新來(lái)源的時(shí)候，該公司的CEO把地域市場(chǎng)的擴(kuò)張作為“最佳業(yè)務(wù)”，先后在歐洲進(jìn)行了一系列的擴(kuò)張，包括奧地利、瑞士、德國(guó)、法國(guó)和愛(ài)爾蘭。

    鑒于對(duì)新市場(chǎng)的不熟悉，Claire's主要通過(guò)收購(gòu)熟悉當(dāng)?shù)乜蛻艉颓�道的本地賣(mài)場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，“我們先收購(gòu)一些擁有管理架構(gòu)、本地采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和客戶知識(shí)的零售連鎖店，然后向它們輸入Clare's的商業(yè)理念和管理方法�！痹诖耍�成本結(jié)構(gòu)和原有核心能力的利用是Clare's充分利用的基礎(chǔ)，而通過(guò)收購(gòu)的方式縮短了新客戶的距離也大大降低了進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。

    通過(guò)這樣的擴(kuò)張方式，跨越地域，不斷重復(fù)進(jìn)行小規(guī)模的擴(kuò)張，1989~2004年，Claire's的連鎖分店總數(shù)已多達(dá)700多家，其中北美以外業(yè)務(wù)占到它業(yè)務(wù)總量的29%，企業(yè)利潤(rùn)和規(guī)模同時(shí)得到了增長(zhǎng)。

    雖然，掌握了測(cè)量新業(yè)務(wù)的具體指標(biāo)，選對(duì)了方向，并且該行業(yè)的利潤(rùn)空間也不錯(cuò)，但是如果沒(méi)有對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的準(zhǔn)確定位，新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張也要大打折扣。

    有家女裝的零售商，在最近的幾年，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，盈利狀況不理想，于是想通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)特種型號(hào)的服裝利潤(rùn)豐厚，于是企業(yè)決定進(jìn)入這個(gè)專(zhuān)門(mén)滿足肥胖女士“加大碼”的女裝市場(chǎng)。

    因?yàn)檫^(guò)于強(qiáng)調(diào)時(shí)間和速度，沒(méi)有對(duì)消費(fèi)心理準(zhǔn)確把握，開(kāi)業(yè)后利潤(rùn)不增反降。通過(guò)觀察，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)另外一家同樣定位的女裝零售店，他們的重心不是在于提供特種服裝，而是放在如何使肥胖女性看起來(lái)更苗條，怎樣為肥胖女性提供更時(shí)尚的面料、設(shè)計(jì)和飾品方面，大大滿足了這部分消費(fèi)者的需求。

    于是，該企業(yè)調(diào)整了自己的宣傳重點(diǎn)，將廣告重心放在打動(dòng)消費(fèi)者內(nèi)心需求上，以“還女性婀娜姿態(tài)”為目標(biāo)組織產(chǎn)品，不僅吸引了肥胖女性，并且順利延伸到了孕裝老年裝領(lǐng)域，獲得了極大成功。

    注意原則

    1．僅有資金的支持是不夠的

    俗話說(shuō)，隔行如隔山。企業(yè)在培養(yǎng)新增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，并不是僅僅有資金的投入就可以了；產(chǎn)供銷(xiāo)、管理制度、企業(yè)文化等等規(guī)則都得進(jìn)一步融合，企業(yè)內(nèi)部的各種資源需重新配置，運(yùn)營(yíng)模式也得從頭進(jìn)行摸索，管理團(tuán)隊(duì)組建等等問(wèn)題并不是用錢(qián)就能解決的。而認(rèn)為錢(qián)可以“擺平”則千萬(wàn)不足取，如濟(jì)南輕騎收購(gòu)海南制藥廠，派出的管理團(tuán)隊(duì)根本不懂醫(yī)藥行業(yè)的運(yùn)行規(guī)則，導(dǎo)致不能進(jìn)行科學(xué)的決策，也不敢決策。

    2．核心能力不易復(fù)制的企業(yè)不宜擴(kuò)張

    核心能力培養(yǎng)的最終目的是為了利用，如核心能力不能很好的通過(guò)復(fù)制進(jìn)行擴(kuò)張，就不要強(qiáng)求。復(fù)制能力是企業(yè)擴(kuò)張的第一能力，它決定了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和強(qiáng)度。信息量多，技術(shù)復(fù)雜的行業(yè)不適宜搞連鎖，因?yàn)樗�不便于�?fù)制，如高科技行業(yè)、全科醫(yī)院；資本密集型行業(yè)也不便于做連鎖，如煤炭、鋼鐵、石油行業(yè)；旅游行業(yè)不便于做連鎖；生產(chǎn)型企業(yè)也不宜做連鎖，其最主要的原因是這些行業(yè)的企業(yè)特征不便于全部復(fù)制。

    3．改變你所能改變的

    改變你所能改變的，如果不能，則要適應(yīng)，如再不能，則離開(kāi)，切不可不自量力和靜等死守；著名投資專(zhuān)家沃倫·巴菲特曾講過(guò)“我的成功并非源與高的智商，我認(rèn)為最重要的是理性。我總是把智商和才能比作發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力，但是輸出功率，也就是工作的效率則取決與理性�！�