動物策略與營銷反思

　　雄螳螂的悲劇　　

　　馬安寧的文章里描寫過這樣的動物行為：螳螂的婚配是一場悲劇，它們的婚禮就是雄螳螂的葬禮�；榕浜螅�雌螳螂會將雄螳螂無情地吃掉，交尾，對于雄螳螂來說是要以生命為代價的。根據(jù)一些觀察，發(fā)現(xiàn)雄螳螂在準備和雌螳螂交配時，總顯得小心謹慎，動作也十分緩慢，往往四五分鐘才向前移動一步，而且總是繞到雌螳螂的背后，才突然撲到雌螳螂身上。可是雌螳螂常常不等交配完畢，就要把“新郎”吃掉。交配前后的雌螳螂食欲比平時更旺盛，它們幾乎不放過任何一個獵食機會。有人曾觀察過一只受精后的雌螳螂，它竟可連續(xù)吃掉七只雄螳螂!對于雌螳螂這種“殺夫果腹”的奇特習性，生物學家曾作過種種分析和猜測，最后認為這也是昆蟲世界的一種利于種族繁衍的方法。因為螳螂在昆蟲世界里雖為一霸，但在自然界仍屬弱小者。依舊要面對眾多的天敵，雌螳螂在交尾后為了有效地保存自己和后代，不至于過多地為獵食奔忙，減少天敵捕食的機會，就把取食雄螳螂做為最有效的方式。

　　雄螳螂的悲劇是自然界生存的規(guī)律，是培育下一代的需求決定的。而在商業(yè)行為里，這樣的伙伴關系（partnering）卻是成就不了雙贏的。

　　近十幾年以來，商業(yè)界已經(jīng)廣泛流行組織之間的雙贏合作，新的合作經(jīng)營方法，協(xié)助企業(yè)取得前所未有的利潤和競爭力，眾多的公司已經(jīng)從這種合作關系中取得甜頭。例如一些公司常年將物流業(yè)務外包，選擇有競爭力的物流公司，而放棄自己建立物流渠道，這個趨勢在全球非常明顯，中國也可以看到明顯的變化，2006年全國物流統(tǒng)計調(diào)查資料顯示，制造業(yè)物流外包特別是銷售物流外包明顯加大,增長速度在5%-10%左右。

　　新近的福布斯雜志里有文章介紹亞洲版年度商業(yè)人物尼勒卡尼，他就是一位利用伙伴關系贏得成功的一位杰出人物，他的企業(yè)以IT服務外包為主要服務方向，多年來提供優(yōu)質(zhì)的服務，幫助客戶成功，也因此成為眾多跨國集團的合作伙伴。

　　類似這樣的成功的伙伴關系，有著幾個鮮明的特點，一為能夠創(chuàng)造具體有效的成果，二為伙伴關系超越了交易關系而達到相當程度的親密度，三是有著一致的遠景。正是這三個因素促使伙伴關系的達成，實現(xiàn)各自的壯大。

　　但是，我們也常常見到許多不和諧的合作關系，本應該成為伙伴的企業(yè)遭遇如同雄螳螂一般的結(jié)局，比如“流氓伙伴”（bully partnership），這類關系，利用伙伴關系的名義，以可能獲得的條件誘導另一合作方，卻從供應商身上盡其可能地剝削打擊，違背雙方合作的誠意。

　　流氓伙伴不在乎長期或相互的利益，只在意從新供應商身上獲得比傳統(tǒng)供應商更多的利益。最為明顯的觀念是，他們認為供應商是處于敵對地位的，必須予以控制才行。

　　有類似觀念的企業(yè)在全球都很多，我們不乏聽到類似傳聞，如零售商通過壓榨供應商獲得利益。而不少媒介單位也在充當著監(jiān)督者的身份，比如《華盛頓郵報》就曾經(jīng)報道過沃爾瑪?shù)墓�應商工廠工人工資過低的事情，但沃爾瑪隨后回應：沃爾瑪不希望供應商用難以承受的低價來贏得訂單，他們在全球每周進行超過三百次工廠檢查，以保證供貨商工廠的操作符合聯(lián)合國和相關國家制定的標準，如發(fā)現(xiàn)供貨商沒有遵循當?shù)胤�律和沃爾瑪標準，沃爾瑪會終止與其合作關系。沃爾瑪?shù)幕貞�顯示出其在意伙伴關系而不愿意去充當流氓伙伴，這正是近幾年國際集團在全球采購的一個明顯趨勢。

　　在全球范圍內(nèi)反對通過剝削和壓榨來贏得更高利潤的大趨勢下，我們可以欣喜越來越多企業(yè)參與到建設良好伙伴關系的方向，他們的努力，正是解決在激烈市場競爭中立于不敗之地的另一有效之道，而這有效之道，正在全球蔓延。正如一位企業(yè)總裁所說：在今日復雜的市場環(huán)境中，沒有任何公司能夠孤軍奮斗�！　�

　　蟬的新生　　

　　如果小的時候在鄉(xiāng)間長大，那么我們都熟悉蟬，那個夏季午后在樹上不眠不休的蟬，在一定時期都要經(jīng)歷蛻變的過程。蟬蛻殼是因為幼蟲時候身體表面有一層比較堅硬的皮，這層皮在其發(fā)育初期可以保護體內(nèi)物質(zhì)不外流，又可以防止外界有害物質(zhì)入侵。但是隨著成長過程的演變，這層堅皮成了阻礙成長的堡壘，在厚重的外殼下，蟬無法繼續(xù)發(fā)育，因此每當?shù)搅诉@個時候，蟬就開始蛻殼，它們將自己的身體固定在樹干上，足牢牢地抓著樹皮，那層厚殼從頭部上方裂開一道口，身體慢慢出來，這個過程需要一個小時左右，一個全新的柔軟生命便再度出現(xiàn)，過不久，那柔軟的生命便再度成為一只�健繖n牟趿恕?

　　這就是蟬的蛻殼經(jīng)歷。

　　企業(yè)運營工作中，有的時候需要很好地學習蟬蟲蛻殼的技巧。在企業(yè)發(fā)展初期，為了保護企業(yè)不受傷害，我們經(jīng)�？梢钥吹狡髽I(yè)為自身設立的一些保護性措施和原則，諸如重要崗位由直系親屬擔任、只做企業(yè)領導者最熟悉的行業(yè)、采取現(xiàn)金進行交易等等，但隨著企業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展，一些當初的原則也隨著日積月累變成企業(yè)負擔，因為用人唯親，于是優(yōu)秀的人才無法引進培養(yǎng)忠誠度，因為只做最熟悉的行業(yè)，更多符合未來發(fā)展趨勢的行業(yè)不敢嘗試，類似這些現(xiàn)象在中型企業(yè)中比比皆是，如同蟬之殼，已經(jīng)影響到企業(yè)的進一步發(fā)展，到了不破不立的時候。

　　破局的途徑只有一條，那就是蛻殼。蛻殼必定是一個陣痛的過程，但沒有陣痛，又哪來新生命的產(chǎn)生呢？鳳凰投身于火，贏得涅磐。

　　近年來，筆者在為一些中小企業(yè)進行診斷的時候發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)領導者內(nèi)心都渴望將企業(yè)做大做強，但是在真正要為其做企業(yè)改革時，他們卻猶豫了，擔心目前利益受損，未來利益不可預估，于是放棄了一次輕裝上陣，重塑生命力的機會。

　　也見到一些中小企業(yè)采取自我挽救的方式，比如聘請優(yōu)秀人才進入企業(yè)，希望借其力量對企業(yè)產(chǎn)生變革，但空降的經(jīng)理人在執(zhí)行過程中卻慘遭排擠，或是并沒有獲得完全授權(quán)，也草草結(jié)束，企業(yè)在經(jīng)歷了半個圈子之后又回到了原位。

　　這些共同的現(xiàn)象，造就了大多中小企業(yè)的現(xiàn)狀，他們擁有一定業(yè)務量，足以維持近兩年的企業(yè)生存，但是缺乏更清晰的發(fā)展方向，也缺乏大膽進取的拓展精神，于是只能保持原狀。當然也不乏一些中小企業(yè)領導者用于破殼重生的案例，從小魚成長為大魚。

　　筆者曾經(jīng)服務的一個公司就是由一個地域型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖�型企業(yè)的典型案例。該客戶在接受服務之前市場覆蓋范圍僅在深圳和廣州，也嘗試在更多地方拓展，但因為人才因素和總部支持不夠等多方面原因，其他市場一直無法做大。針對其最根本的幾個制約因素，我們?yōu)槠渲贫�了四個變革措施，包括人才培養(yǎng)計劃、品牌提升計劃、戰(zhàn)略布點計劃、市場推廣計劃，這四大計劃用了六個月實現(xiàn)了階段成果，耗費了近200萬元資金，但是經(jīng)此階段，該公司現(xiàn)在已經(jīng)在全國擁有8家分公司，各公司的業(yè)績都呈上升趨勢，并且整體品牌在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)具有一定權(quán)威地位，企業(yè)的競爭力極大提升。

　　在企業(yè)競爭更加激烈的今天，當同一行業(yè)內(nèi)同質(zhì)化日趨明顯，當品牌號召力遭受更多挑戰(zhàn)，當市場占有率慘遭分割，企業(yè)更加不能選擇等待或者中庸生存，惟有退而結(jié)網(wǎng)，重塑競爭力，奪取新市場。

　　如同蟬之蛻變，每一次的陣痛，都預示著新生命的即將來臨，盲目地拒絕陣痛，那將失去新生命般對待生活的熱情�！�

　　雁鳥的旅程　　

　　多年前在鄉(xiāng)間長大，秋天的時候在田野里總能看到天空中飛過一陣雁群，它們或一字形或人字形從天際線上飛來，又飛出我們的視線。那時的學校里便已經(jīng)教過我們，雁鳥飛行的隊型是利用氣流的原理，前面的雁鳥飛行的時候，會帶動一些上升的氣流，后面的雁鳥便可以利用這個氣流，節(jié)省一些力氣，在長途的遷移旅程中，才可以飛得更遠，飛得更高。而在這漫長的旅程中，如果有雁鳥受傷了，雁群里一般都會有兩只雁鳥留下來陪伴受傷者，等到傷勢好轉(zhuǎn)，它們在結(jié)伴上路。

　　這是雁鳥的策略。利用前人的力氣，減輕自己的負擔。在營銷From 行為中，有的營銷研究者稱之為“借勢”。這種操作模式尤其適合小企業(yè)，因為小企業(yè)面臨最大的問題是資金周轉(zhuǎn)和管理經(jīng)驗欠缺的問題，在經(jīng)營前期很容易因為規(guī)模實力和品牌力量的因素造成生存困難，如果希望獲得快速發(fā)展的捷徑，跟隨在大的企業(yè)后面，可以獲得輕松的發(fā)展過程。

　　我的一個朋友新近和沃爾瑪談成了協(xié)議，將在沃爾瑪在深圳的每個店里開出一個連鎖休閑餐飲，未來沃爾瑪?shù)拿總�新店也都將跟隨前往開店。朋友是做休閑餐飲的，所需面積很小，有個操作間和一個小接待臺就可以，大約30平方就可以了，提供的是果汁和一些松餅類的食品，所有食品都是一次性包裝，顧客可以取走，也可以在朋友提供的幾個休閑桌椅上享用。朋友的這種服務模式在深圳的商業(yè)場所里很受歡迎，每個店每天都能接待200多位顧客。

　　但是在此之前他一直受困擾在孤軍作戰(zhàn)的艱難，零售開店最難在選址，盡管他也有豐富的經(jīng)驗，但是開出一個店，要耗費巨大的精力，選址、價格談判、工程跟進、開業(yè)籌備等一系列的事情總是令他時間難以安排。現(xiàn)在這個問題完全解決了，沃爾瑪?shù)娜肆髯銐驗樗�的小店提供消費保障，而前期便已經(jīng)談好的一切工程條件，令朋友從此不再需要考慮各類工程改造的事情。朋友可以將自己的精力專注于產(chǎn)品調(diào)整與顧客研究上了。

　　類似朋友這樣模式來發(fā)展自己的休閑餐飲拓展的方式目前已經(jīng)成為比較流行的方式了，加入一些由大企業(yè)發(fā)起的聯(lián)盟體，形成集團軍作戰(zhàn)的模式，在近兩年已經(jīng)見得非常之多了。如商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，大連萬達廣場捆綁沃爾瑪，兩者都獲得長足進展，大連萬達領袖王健林還曾經(jīng)成為年度經(jīng)濟人物。而家樂福近年來也大舉發(fā)展合作伙伴，包括肯德基都與之達成結(jié)盟，在家樂福的每個新店里，都將有肯德基的影子。

　　這樣的合作模式還將更深遠地影響到更多的產(chǎn)品制造行業(yè)，一些以技術為主導的制造企業(yè)，擁有優(yōu)秀的產(chǎn)品，但卻缺乏建設營銷渠道的經(jīng)驗，將自己的產(chǎn)品銷售加入到一些擁有優(yōu)秀的銷售網(wǎng)絡的渠道商中，獲得快速的產(chǎn)品流通。這些優(yōu)秀的渠道，類似電視購物、專業(yè)店，甚至是網(wǎng)絡銷售平臺，都正在快速地發(fā)展。

　　而這似乎也是分工的趨勢，小企業(yè)最終專注于產(chǎn)品開發(fā)，提供更優(yōu)秀的商品和服務質(zhì)量，專業(yè)的銷售平臺則專注與拓展可擴張，以更巨大的銷售網(wǎng)絡推動業(yè)績的增長�！　�

　　早夭的蛾子

　　新近看了《魔獸武士》電影，其中有一個精彩的比喻，擁有功夫的中國大廚為身有殘疾因此心理障礙的孩子說了一段故事：他曾經(jīng)在路上見到一個繭，看那蛾破繭的痛苦，于是就為等待破繭而出的蛾撕破束縛，那只沒有經(jīng)歷艱難破繭過程的蛾沖天而起，但隨即落地而死。大廚在傳達一個道理，有一些過程是必須要自己去經(jīng)歷的，突破了才能贏得飛翔的境界。

　　蛾子或是蝴蝶是一定要經(jīng)過化蛹破繭的階段才能翩翩飛舞的，那雙柔弱的翅膀能夠扇動風隨風而起也正是因為它曾經(jīng)經(jīng)歷過痛苦的壓力。沒有在痛苦的邊緣掙扎過，就不會知道幸福的意義。

　　企業(yè)的運營也是這樣，追求快速成功的可能會因為天生營養(yǎng)不良于是早早夭折，我們都已經(jīng)見過太多的企業(yè)一炮而起，但瞬間就無聲無息，在企業(yè)營銷的名字榜上，它們成為曇花一現(xiàn)的注解。秦池、愛多VCD、三株口服液、俞兆林保暖內(nèi)衣、飛龍腎寶、歐典地板等等企業(yè)，如今逐漸淡出消費者視野，這樣的現(xiàn)象，已經(jīng)屢見不鮮。

　　但是，有多少企業(yè)主能超脫于世俗之外，如萬科的王石一般，讓企業(yè)如基石一般穩(wěn)健，自己卻挑戰(zhàn)更多極限。在咨詢與品牌策劃事務中，我接觸過眾多的中小企業(yè)主，他們大多擁有數(shù)千萬的資本，這些資本是他們通過勤奮與辛苦獲得，他們中的一些人，依舊保持數(shù)年前的策劃觀點，希望可以利用這些資本，借助如我這般的品牌策劃人，使他們一飛沖天，成就那些品牌企業(yè)多年才達成的境界。而我，在這個時候總是告訴他們，企業(yè)的成功有多種途徑，我可以幫他們很快地飛上天空，但他們腳下的云彩是經(jīng)不住稍微大點的風；我還可以幫助他們用上一些時間，修建起埃菲爾鐵塔，他可以乘坐電梯上去享受觀光之樂趣，種種途徑，我都如實告訴他們，希望他們先看清楚結(jié)果，再選擇路線。

　　這兩年來，我一直在幫助并推動一些企業(yè)如何思考自己的發(fā)展方向，如何制定未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，如何構(gòu)筑自己的運營模式，兩年過去了，一些企業(yè)聽從了我的建議，扎實地實現(xiàn)每一個步驟，他們已經(jīng)在他們自己的領域嶄露頭角，穩(wěn)健的運營風格經(jīng)受住了多次的市場考驗，企業(yè)內(nèi)部保持著十足的活力。也有少數(shù)的企業(yè)選擇了另一條路線，選擇快速成功的方式，于是在兩年之后的今天，我偶爾拜訪到他們的時候，會聽到他們在感嘆企業(yè)難做。

　　這都是選擇的結(jié)果。長遠的選擇帶來的是長遠的回報，短線的選擇當然是短線的收益。而作為一個策劃人，我依舊會給出多條路線請希望我提供服務的企業(yè)選擇，我非常尊重他們的選擇，但不會代替他們選擇，如同我不會為那些等待破繭的蛾子開出一個小口一樣。