銳步在得失之間
上世紀(jì)80年代中期,銳步(Reebok)在銷售收入、利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)上超過(guò)耐克,成為全球第一運(yùn)動(dòng)品牌。隨后雙方展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng),直到上世紀(jì)90年代中后期,耐克全面超出,而銳步則長(zhǎng)期停滯不前。銳步到底失利于何處呢?
挑戰(zhàn)階段(1984-1988):差異化市場(chǎng)成就銳步
1979年是耐克的黃金時(shí)期。根據(jù)公司資料,耐克當(dāng)年推出第一雙氣墊運(yùn)動(dòng)鞋“Tailwind”,并開(kāi)始從事運(yùn)動(dòng)服裝的制造和銷售業(yè)務(wù),這使其年銷售收入達(dá)到美國(guó)運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)的近一半,在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)更是遙遙領(lǐng)先。但是,耐克運(yùn)動(dòng)鞋強(qiáng)調(diào)功能性,主要顧客對(duì)象是男性。1984年,美國(guó)“慢跑熱”退潮,女性有氧運(yùn)動(dòng)興起,銳步創(chuàng)始人兼CEO保羅·費(fèi)爾曼抓住這一機(jī)遇,使銳步在1985年實(shí)現(xiàn)銷售收入3億多美元,其中60%來(lái)自有氧運(yùn)動(dòng)鞋和健身鞋。銳步成為健身和時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的代表,并于當(dāng)年完成上市。1986年,銳步在美國(guó)的銷售額超過(guò)了耐克。從1988年開(kāi)始,美國(guó)有氧運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)開(kāi)始飽和,銳步的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品增長(zhǎng)乏力,被迫進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。值得注意的是,為了擴(kuò)大銷售市場(chǎng)和產(chǎn)品范圍,耐克1988年收購(gòu)了高端的時(shí)裝鞋公司ColeHaan,進(jìn)入休閑鞋領(lǐng)域。
相持階段(1989-1994):銳步看重品牌和推廣
1990年,耐克的銷售收入與銳步持平,凈利潤(rùn)已經(jīng)超過(guò)了銳步。
1992-1994年間,美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)整體不景氣,據(jù)美國(guó)運(yùn)動(dòng)商品協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì),市場(chǎng)總銷售額增長(zhǎng)率分別為-0.46%、-5.53%和0.32%。由于耐克和銳步的增長(zhǎng)都陷入停滯,雙方開(kāi)始向?qū)Ψ筋I(lǐng)地進(jìn)攻。耐克1992年針對(duì)銳步在健身市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)推出了有氧健身鞋,但由于市場(chǎng)不景氣,并未達(dá)到預(yù)定的增長(zhǎng)目標(biāo)。
銳步為了打開(kāi)男性市場(chǎng),把產(chǎn)品重點(diǎn)放在籃球鞋上,不斷推出新技術(shù),以強(qiáng)化銳步籃球鞋的功能性特征。1991年,銳步在推出Pump技術(shù)后推出了Blacktop系列籃球鞋產(chǎn)品;1992年在推出Instapump和GraphLite技術(shù)的同時(shí)推出了The Above The Rim籃球鞋系列。銳步還照搬耐克塑造產(chǎn)品代言人喬丹的做法,大做“英雄崇拜”式廣告,力推NBA明星奧尼爾;復(fù)制耐克以喬丹等招牌球員命名新款球鞋的做法,推出了一款名為“ShaqAttack”的運(yùn)動(dòng)鞋。但是,銳步的市場(chǎng)營(yíng)銷策略并不奏效,市場(chǎng)份額反而由1989-1992年間的23%左右跌至20%左右。與此同時(shí),銷售和行政開(kāi)支不斷上升,占銷售收入的比例從1991年的24.4%上升到1995年的28.7%。
從主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考察,1989-1994年的六年相持時(shí)期,耐克和銳步的銷售收入非常接近,耐克的利潤(rùn)略高。在銷售和市場(chǎng)推廣費(fèi)用占銷售收入比例上,銳步比耐克略高;在經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)中,耐克的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率明顯優(yōu)于銳步。1989-1994年,耐克存貨與銷貨成本比率的平均值為0.24,而銳步為0.28,說(shuō)明耐克的供應(yīng)鏈管理水平優(yōu)于銳步。據(jù)公開(kāi)資料,耐克從上世紀(jì)70年代起就采用獨(dú)創(chuàng)的名為“Future”的預(yù)訂貨系統(tǒng)。在該系統(tǒng)下,零售商提前6個(gè)月就可以對(duì)產(chǎn)品下訂單,并會(huì)因此而享受價(jià)格折扣和保障交貨質(zhì)量的優(yōu)惠,下單后1個(gè)月內(nèi)仍有取消訂單的權(quán)利。這樣,耐克就可以制定至少5個(gè)月的供貨周期計(jì)劃,優(yōu)化了庫(kù)存管理。
失利階段(1995-1997):銳步營(yíng)銷策略失敗
1995年中期,耐克制定新的戰(zhàn)略目標(biāo):成為全球化公司,而不是開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)的美國(guó)公司。并制定了一系列擴(kuò)大銷售收入的具體措施:擴(kuò)張歐洲團(tuán)隊(duì);深入?yún)⑴c足球運(yùn)動(dòng);成為一家真正的服裝公司,開(kāi)發(fā)在北美增長(zhǎng)最快的冰球市場(chǎng);產(chǎn)品定位擴(kuò)展到女性運(yùn)動(dòng)和健身領(lǐng)域等。1995和1996年,耐克國(guó)際市場(chǎng)收入分別同比提高了26.52%和13.58%,1996年已占全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)32.1%,銳步則從1992年的20%下滑到1996年的14.7%。到1997年,耐克在國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)鞋銷售又增長(zhǎng)了42%,運(yùn)動(dòng)服裝銷售增長(zhǎng)了67%,國(guó)際市場(chǎng)收入達(dá)34.8億美元,占耐克總收入的38%。
銳步方面,從1995年起,其宣布產(chǎn)品定位是運(yùn)動(dòng)和性能,不再是時(shí)尚和健身,這種不連續(xù)的廣告宣傳和品牌形象受到市場(chǎng)廣泛批評(píng)。銳步的廣告詞也不斷變化,與耐克長(zhǎng)期堅(jiān)持的“Just Do it”相比,品牌定位非常模糊,如1988年是“Reeboks LetU.B.U.”,1989年是“Physics Behind the Psychique”,1992年是“I Believe”;1996年,銳步又推出新的廣告詞“This Is My Planet”,并放棄了11-17歲的核心客戶群,定位于18-30歲的都市年輕人。
銳步經(jīng)常變換管理層和組織架構(gòu),也使得零售商喪失了信心,如銳步在美國(guó)最大鞋業(yè)零售商富樂(lè)客(FootLocker)的銷售額從1991年3億多美元下降到1995年約1.75億美元。另外,與耐克收購(gòu)后整合速度較慢相比,銳步的收購(gòu)更加失敗。除了1986年收購(gòu)的洛克波特(Rockport)外,其他如1987年收購(gòu)的愛(ài)威亞(Avia),1988年收購(gòu)的艾麗斯(Ellese),1989年收購(gòu)的BostonWhaler,都沒(méi)有為銳步帶來(lái)贏利貢獻(xiàn)和價(jià)值提升,最終都被折價(jià)出售。到1997年,耐克和銳步的競(jìng)爭(zhēng)基本結(jié)束,銳步連續(xù)6年保持在30億美元左右,而耐克的銷售收入已超過(guò)90億美元。
前不久,耐克一款由其旗下品牌AirJordan與知名音樂(lè)人、知名設(shè)計(jì)師三方聯(lián)名的“閃電倒鉤”球鞋發(fā)售后,市場(chǎng)反響強(qiáng)烈,一鞋難求。在...
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