諾基亞營銷的十大成功點

    筆者前一段時間在中國營銷傳播網(wǎng)上看到一篇文章：《誰是消費者的心頭最愛，國產(chǎn)手機還是洋手機？》，文章是2002年廣東現(xiàn)代市場研究有限公司（MIMR）針對手機市場，在廣州、上海和北京電話隨機訪問了460多位手機用戶，了解消費者的手機擁有情況、品牌喜好、購買意向等信息，文章調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，“消費者擁有的手機品牌”、“消費者最喜歡的手機品牌”和“消費者下次最可能購買的手機品牌”，諾基亞都排在第一位（分別是：34%；44%；39%），這促使筆者思考為什么諾基亞品牌有如此大的魅力，它究竟贏在那里？為此，筆者通過對諾基亞案例的大量研究，總結(jié)出它十個“贏點”。

    贏點一 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略

　　專業(yè)化的關(guān)鍵是舍棄，砍掉所有與主業(yè)不相干的產(chǎn)品，哪怕它很賺錢。

　　在奧利拉1992年擔任諾基亞董事長之前，諾基亞的產(chǎn)品線很長，除移動通信產(chǎn)品以外，還生產(chǎn)電視機、電腦、電線甚至膠鞋。奧利拉認為，一個公司的產(chǎn)品過于復雜不利于公司的發(fā)展。他這樣說：“如果你要在世界范圍站住腳，你就必須在你從事的領(lǐng)域內(nèi)擠進前三名。只有這樣，你才有可能取得贏利性增長。而一個企業(yè)不可能在方方面面都領(lǐng)先，因此，你必須學會專注�！�

　　專業(yè)化的最大困難仍是舍棄，特別是舍棄那些還能盈利的項目。1991年，諾基亞決定專注于移動通信領(lǐng)域的時候，這個領(lǐng)域并不賺錢，甚至公司曾考慮是否取消這個業(yè)務(wù)。但當公司決定以此為今后發(fā)展的方向后，為了專注這個眼前并不來錢的主業(yè)，諾基亞先后賣掉了電線、電腦、電視機等盈利的產(chǎn)品項目，其中電視機諾基亞當時已經(jīng)做到歐洲第二的規(guī)模。

　　捏起拳頭、突破一點的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略今天看來是成功的。諾基亞與摩托羅拉、愛立信相比，實力并不占優(yōu)勢，而諾基亞能后來居上，短短6年就在手機生產(chǎn)上超過兩個競爭對手，很重要一點就是，諾基亞的戰(zhàn)線相對較短，走專業(yè)化發(fā)展道路。其中在專業(yè)化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化發(fā)展戰(zhàn)略”。

　　所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略�！皻w核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)歸集到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經(jīng)營與開發(fā)的重點放在核心行業(yè)價值鏈之上的最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上;三是強調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護和發(fā)展。諾基亞“歸核化戰(zhàn)略”的具體內(nèi)容包括：

　　第一,改革諾基亞所經(jīng)營的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),縮小經(jīng)營范圍,放棄非核心業(yè)務(wù),專注電信業(yè)務(wù),以突出公司專長,發(fā)揮自身擁有的優(yōu)勢。

　　第二,把移動電話進一步定為諾基亞的支柱產(chǎn)業(yè),并確保諾基亞在該領(lǐng)域進入世界前三名,以確保其取得贏利性增長。

　　第三,把尋求和確立新的增長點作為培育企業(yè)文化的核心內(nèi)容,并使之成為諾基亞公司發(fā)展的動力和職工文化意識,以確保諾基亞長盛不衰。

　　1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉一上任就抓住時機,推行以移動電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略,將造紙、輪胎、電纜、家用電器等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度,或出售,或獨立出去,甚至忍痛砍掉了擁有“歐洲第二”（當時規(guī)模已做到歐洲第二）的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù),集中９０%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。正如奧利拉所預(yù)料的那樣,世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長時期。當數(shù)字電話標準在歐洲開始流行時,諾基亞早已準備就緒,憑借充滿靈感的設(shè)計和不斷地推陳出新,迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額,實現(xiàn)了巨大飛躍,并在1998年成為世界移動電話最大的生產(chǎn)商。同時在專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略目標的指導下,諾基亞近幾年來的增長速度一直保持在50%左右,并進入世界十大上市公司之列。

　　贏點二 以人為本的文化理念

　　打開諾基亞手機,首先映入人們眼簾的是“Human technology”。事實上,“以人為本”的口號不僅體現(xiàn)了其文化理念,也體現(xiàn)了其人力資源管理理念。正是這種理念,使諾基亞公司特別注重對人的培養(yǎng)。通過各種渠道,創(chuàng)造優(yōu)越條件,讓員工去實現(xiàn)他們的個人價值,從而創(chuàng)造一種獨特的企業(yè)文化,把廣大員工凝聚到一起。諾基亞有自己的培訓中心,培訓中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞,幫助他們不僅僅成為一個技術(shù)人員或者是市場銷售人員,而且要成為符合諾基亞價值觀的諾基亞人。一個員工從正式進入諾基亞開始,培訓中心就不斷地在強化技能培訓的同時強化諾基亞的價值觀——客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷的學習。他們還為員工制定系統(tǒng)的員工生涯規(guī)劃，開辦諾基亞大學，給員工提供很多發(fā)展和學習的機會。

　　諾基亞還十分重視人才的本地化。目前諾基亞在中國擁有員工4000余人,其中本地員工占90％以上,公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔任。為了培訓諾基亞的中國員工,他們專門建立了諾基亞中國學院,還與北大合作建立了EMBA項目,旨在通過世界一流的管理教育,幫助學員更好地面對當今中國電信產(chǎn)業(yè)管理的挑戰(zhàn)。正因為諾基亞高度重視人才的培養(yǎng)和使用,其人才流失率在所有高科技行業(yè)中是比較低的,不到5％。

　　贏點三 以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導，以事實為基礎(chǔ)的管理

　　諾基亞很重視領(lǐng)導與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權(quán)力說：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。

　　因此，在實現(xiàn)“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導”時，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導與管理之間的平衡，也就是通過領(lǐng)導的影響力，使企業(yè)的價值觀滲透到員工的價值觀中去。

　　由此而來，也就形成了諾基亞的管理－－“以事實為基礎(chǔ)的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，使整個公司、整個團隊能不斷地創(chuàng)造新的價值。

　　在獨特的領(lǐng)導觀念下，就有了獨特的管理機制、管理模式：一是一切企業(yè)活動都以價值觀、個人潛能為基礎(chǔ)；二是企業(yè)要給員工一個廣闊的活動平臺；三是時時刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動；四是要有步驟地走向成功。

　　贏點四 快速的市場反應(yīng)

　　諾基亞深諳“快者生存”的道理,在市場反應(yīng)方面有“三快”。

　　一是市場信息反饋快。

　　諾基亞專門設(shè)有一個市場信息搜集網(wǎng)絡(luò)。在中國就有300多個直屬市場部的市場推廣員,每一天都在市場上收集各種各樣的資料和信息,而且當天他們的“偵察報告”就會提交上來,交給不同的市場分析小組進行分析和研究。諾基亞的市場分析小組是一支很有特點的“快速反應(yīng)部隊”。它的構(gòu)成多種多樣,一般是根據(jù)不同種類的問題把內(nèi)部的人員分成不同的小組,一個小組負責針對產(chǎn)品的某一個方面。市場報告每天下午發(fā)回來的時候,不同的資料就會交給不同的小組來分析,然后提出解決方案。由于這些信息的傳遞都是通過網(wǎng)絡(luò)進行的,所以發(fā)現(xiàn)問題后,提出解決辦法的速度會非�？臁ＶZ基亞還充分利用代理網(wǎng)絡(luò)來快速收集信息,代理商們跟哪家零售店發(fā)生關(guān)系了,這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機器,顧客的反饋是什么等等,諾基亞都很快了解得一清二楚。

　　二是決策和新品推出速度快。

　　決策往往是企業(yè)反應(yīng)速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問題,由不同層次的人(一個或一組)來做決定。這樣,市場反應(yīng)速度就明顯加快。為了搶占市場,諾基亞常常以最快的速度和最新的技術(shù)為用戶研制出最需要的高質(zhì)量產(chǎn)品,型號的更新速度更猶如時裝的變化,使人應(yīng)接不暇。目前,諾基亞新機型的開發(fā)周期平均僅為35天!

　　三是應(yīng)對突發(fā)事件快。

　　去年３月,諾基亞和愛立信芯片的重要供應(yīng)商——飛利浦公司一座半導體晶片廠發(fā)生了一場火災(zāi),諾基亞的公司高層在大火意外后,馬上成立了一個危機處理小組,迅速做出了應(yīng)急反應(yīng),他們緊急重新設(shè)計了芯片,并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度,同時盡最大努力尋找任何一點可以騰出來的生產(chǎn)能力,爭取了所有可能的供應(yīng)商,從而把危機變成公司的轉(zhuǎn)機。而競爭對手愛立信公司由于對意外事故準備不足,處理危機的速度也慢了許多,導致在市場需求最旺盛的時候,本公司多達數(shù)百萬支新手機直接受到零組件短缺的沖擊,眼睜睜地失去了市場。因為對危機處理的速度不同,兩者結(jié)果也大不一樣。諾基亞因危機處理得當而受惠,從愛立信的手中搶奪了３％的市場份額,全球手機市占有率達到30％多。而愛立信則損失慘重,不僅損失了4億美元的銷售額,而且市場占有率明顯下滑,最終只得忍痛割愛,宣布退出手機生產(chǎn)。

　　贏點五 高效的供應(yīng)商管理

　　在供應(yīng)商的選擇上，諾基亞是挑剔的。諾基亞的供應(yīng)商必須是本領(lǐng)域的佼佼者。

　　這一點，位于北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的星網(wǎng)工業(yè)園是個很好的例子。星網(wǎng)以北京首信諾基亞移動通訊有限公司為核心，聚集了世界領(lǐng)先的移動終端配件廠商，共同為諾基亞產(chǎn)品確保著世界一流的品質(zhì)。比如，為諾基亞生產(chǎn)手機用鋰電池的是三洋能源（北京）有限公司，為諾基亞提供電子元器件制造服務(wù)的是金長科國際電子有限公司，由IBM中國有限公司和中國長城計算機深圳股份有限公司共同投資。

　　 依照全球通用的程序和標準，諾基亞對供應(yīng)商的評估、審核和認可范圍包括品質(zhì)管理、生產(chǎn)運作管理、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程、產(chǎn)品責任、廠房設(shè)施、環(huán)境管理和風險管理等多個方面。遍布全球的每一家諾基亞手機生產(chǎn)基地都采用諾基亞全球采購系統(tǒng)，由全球性的機構(gòu)CQTM（元器件質(zhì)量與技術(shù)管理組織）對供應(yīng)商發(fā)展及其物料質(zhì)量進行統(tǒng)一管理。

　　贏點六 勇于創(chuàng)新和舍得投入的產(chǎn)品研發(fā)

　　產(chǎn)品研發(fā)上體現(xiàn)在創(chuàng)新和高投入。

　　諾基亞一貫認為,要在高科技領(lǐng)域、在激烈的市場競爭中生存下去,唯一途徑就是永遠走在別人前面。為此,諾基亞致力于創(chuàng)新,它第一個打破了每兩年發(fā)布一個新產(chǎn)品的業(yè)界規(guī)律,而代之以平均一個多月就有一個新品種問世。它的系列移動電話在優(yōu)化基本功能的同時,從小處著眼不斷創(chuàng)新,填補了一個又一個市場空白,并且總是能夠比競爭對手做得更好。2000年3月，諾基亞通過公眾電話交換網(wǎng)實現(xiàn)世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動通訊技術(shù)研究領(lǐng)域取得的又一重大突破，是第三代移動通訊歷史性的突破。

　　在怎樣實現(xiàn)創(chuàng)新上，諾基亞建立在三項基礎(chǔ)之上：一是對尖端技術(shù)與科技動態(tài)的追求與把握；二是有很高的顧客滿意度；三是有員工高度的自覺意識。

　　所以，從以手機通訊為發(fā)展方向，追求全球高附加值的產(chǎn)品；到創(chuàng)造移動信息社會的名牌；再到提出“把互聯(lián)網(wǎng)放在每個人的口袋里”，至今諾基亞始終處在全球技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng)新的前沿地帶。

　　為了確保技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng)新,諾基亞公司十分重視技術(shù)開發(fā)投入,不惜花費巨額研制經(jīng)費開發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球55000名雇員中,從事技術(shù)研發(fā)的人員超過17000名,達到31%,1999年公司用于研發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費達17.55億歐元,占總營業(yè)額的９%,約占芬蘭全國工業(yè)產(chǎn)品研制總費用的四分之一。它在包括中國在內(nèi)的全球12個國家建立了44個研發(fā)中心,其中在美國集中建立了６個研究發(fā)展中心。

    2002年諾基亞在產(chǎn)品研發(fā)上還實行了它的改進獎勵計劃，加大對研發(fā)人員的獎勵力度。比如2002年初，諾基亞移動電話中國區(qū)2001年改進獎勵計劃的金獎獲得者---駱國平和他的小組就獲得了“海南游”的獎品.

    贏點七 嚴格完善的質(zhì)量控制與檢驗

    對每一款諾基亞手機而言，從開始投產(chǎn)到離開工廠，都必須經(jīng)歷嚴格而完善的質(zhì)量控制與檢驗。

    在正是投入生產(chǎn)之前，新產(chǎn)品必須經(jīng)過國際技術(shù)規(guī)范、可靠性、安全性和操作功能性檢測，并取得相應(yīng)國際技術(shù)組織的認可。即便對于外觀標準，諾基亞也設(shè)有全球性的功能部門，負責制定全球通用的品質(zhì)標準，并在新產(chǎn)品試產(chǎn)期間巡回培訓各家工廠及相關(guān)物料供應(yīng)商，以確保產(chǎn)品質(zhì)量的全球一致性。

    每一款諾基亞產(chǎn)品都要經(jīng)過可靠性實驗室測試，實驗項目包括跌落實驗、電磁兼容性試驗、疲勞試驗等。嚴格的可靠性試驗使?jié)撛诘漠a(chǎn)品可靠性問題得以盡早發(fā)現(xiàn)，并為新產(chǎn)品設(shè)計提供了重要資料。

    贏點八 售后服務(wù)---永不停息的腳步

    對消費來說，他們看不到手機生產(chǎn)商在產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)等方面的質(zhì)量努力。他們對質(zhì)量的切身感受，一來自于產(chǎn)品的使用，二來自于售后服務(wù)。

    到2002年12月份，諾基亞在全國188個城市擁有433家服務(wù)網(wǎng)點，為諾基亞移動電話提供比國家“三包”規(guī)定更完善周到的“三外有三”保修承諾。諾基亞的客戶服務(wù)熱線為用戶提供一年365天，每天24小時人工咨詢服務(wù)。

    實際上，更加人性化并體現(xiàn)諾基亞“專業(yè)專注，全新服務(wù)”服務(wù)理念的舉措，應(yīng)該算是諾基亞自2001年推出并不斷完善的一系列新標準服務(wù)，如一小時維修、備用配件借用、電池免費充電、電話薄備份、轉(zhuǎn)存以及意見反饋等等。這些措施的根本意義，不在于亡羊補牢，而在于從用戶的反饋中獲得改進的真正方向。

    贏點九 逼上梁山－－國際化之路

    芬蘭500萬人口，全芬蘭人每人買一部手機也就500萬，正是置于“死地”，才使諾基亞能“后生”如果說“專業(yè)化”的決策要魄力，那么全球化的決策則是諾基亞“得天獨厚”的運氣。因為，芬蘭太小了，僅僅500萬的人口，人手一部手機也就500萬，還不到今天諾基亞一個月的銷售量，如果不走出去，只有等死。

    這就是辯證法的奇妙。中國市場巨大是好事，可也容易使我們的企業(yè)眼睛向內(nèi)。國內(nèi)市場做的差不多就餓不死，人就容易產(chǎn)生惰性。而芬蘭，就那么大的市場，養(yǎng)活不了你，你就只有硬著頭皮打出去。因此，我們的企業(yè)即使有外向發(fā)展的愿望，但與諾基亞比，我們的外向需求是發(fā)展的需求，而諾基亞是生存的需求，其原動力比我們要大得多。

    由于戰(zhàn)略不同，結(jié)果也大不相同。諾基亞到1999年的全球市場份額基本上形成亞太地區(qū)、美洲、歐洲三足鼎立的格局，實現(xiàn)全球均衡發(fā)展。

    贏點十 勇敢潮流的個性思維

    做什么是諾基亞成功的最關(guān)鍵因素？試想，如果諾基亞選擇的發(fā)展重點是膠鞋，那么不管它多么專業(yè)化、多么國際化，但它一定不可能實現(xiàn)今天這樣的增長速度。相反，諾基亞進入的是本世紀90年代以后全球發(fā)展最快、最活躍的領(lǐng)域--移動通信，這個賭注成就了諾基亞的奇跡。

    其實，道理也簡單，不僅僅是諾基亞，綜觀歷史，幾乎無一例外，凡是短時間內(nèi)超常規(guī)發(fā)展起來的企業(yè)，都是抓住了當時最前沿、最活躍、最代表發(fā)展方向的東西。比如世紀初的汽車工業(yè)，通用、福特押了這個賭注，迅速崛起。再如60年代的家用電器，造就了日本的松下、索尼等一批世界級公司。因此，諾基亞告訴我們的最重要的一條啟示是，要追趕就必須進入最活躍的領(lǐng)域，掌握最前沿的技術(shù)。因為，只有最新的技術(shù)才有大大高于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的豐厚的利潤，才能給你跨越發(fā)展的空間。