貞觀CEO用人策略：天下之才皆為我用

　　在人才戰(zhàn)略上，李世民曾經說：“打天下用人在于人和，治天下用人在于無才不用、用盡天下才�！币簿褪窃谑聵I(yè)創(chuàng)新時期，人才管理的關鍵是，“你感覺不好的人，對你不敬的人，別人的人”你都要懂得用。國內企業(yè)界，阿里巴巴董事長馬云也算是一個很有視野的領導人。

　　他不懂電腦、軟件硬件，卻在互聯網領域創(chuàng)業(yè)成功；他沒有高學歷，卻從一個英語老師變成了企業(yè)領導人。別人是學習技術，而他卻是在練習管理，馬云懂得只要有人才足夠，天下盡歸我所有。

　　平時留心觀察中國企業(yè)界的馬云認為，許多中國企業(yè)幾年創(chuàng)業(yè)下來，只有領導人成長最快、能力最強，其實這樣并不對，領導人應該學習唐僧，用人用長處，管人管到位即可。這頗有點像李世民組建管理團隊的謀略，僅憑一人之力，企業(yè)永遠做不大。

　　馬云為什么會成功？就說人才管理和建設這一點，便能理解這位掌控阿里巴巴、淘寶網、雅虎中國三大明星網站的CEO如何成功的。馬云說：“我訓練干部管理團隊，要求他們在問題發(fā)生之前就把問題處理掉。你做的任何決定都關系到公司3-6個月之后發(fā)生的事情。如果沒有人能取代你，你永遠不會升職。只有下面的人超過你，你才是一個領導人�！弊岊I導人的手下超過領導人自己，這聽上去就是一個奇怪的言論，但是馬云確實是靠這個策略成功的，在阿里巴巴誰不比馬云更懂網路，而最成功的人卻是馬云自己。

　　馬云認為，領導人不要做具體的工作，要下面人去做�！澳阌�6個月如果還找不到替代你的人，說明你招人有問題。6個月你找不到人，說明你不會用人。領導要能把人身上最好的東西發(fā)現出來。你要找這個人的優(yōu)點，找到這個人自己都不知道的優(yōu)點，這是你的厲害之處。如果有一只老虎在后面追你，你的奔跑速度自己都想象不到，為什么能跑這么快？有老虎追你。每個人都有潛力，關鍵是領導要找出這個潛力�！�

　　有一次，馬云看到美國NBA打籃球越打越好，他認為是因為板凳上坐了12個人，下面的人很想上去，都認為自己打得也不差。上場的人壓力很大。這樣你會有一套制度，用制度保證你的公司，不要用人。所以我們在培養(yǎng)干部隊伍方面，形成了“學習制度”。

　　一個企業(yè)必須做到流水不腐，創(chuàng)業(yè)團隊的領導者也不能有鐵飯碗。企業(yè)家需要自信，同時保持自省和視野，這樣才能保證下一次不被打敗。自信不等同于自大，這一點是馬云能夠領導阿里巴巴持續(xù)成功的關鍵。這一點和李世民從創(chuàng)業(yè)時期向事業(yè)創(chuàng)業(yè)時期轉變的時候，“屈己納諫、任賢使能”頗為接近。

　　《聯想風云》作者凌志軍曾在書中寫到柳傳志的人力制度的謀略。柳傳志說：“有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來�！弊鹬刂贫龋�讓柳傳志獲取了并構IBM電腦的大成功。

　　貞觀CEO創(chuàng)新術：避免一言堂任賢使能

　　有了天下之才盡為我所用的視野還不夠，從人治向法治的轉變，關鍵還是在制度，同時如果沒有領導人的屈己納諫，主動聽取不同的聲音，任何制度也是無法執(zhí)行的。李世民與諫議大夫魏征之間也經常發(fā)生口角，魏征的進言直諫，使得李世民幾度想要殺掉魏征，不過李世民卻嚴守屈己納諫的CEO管理哲學。

　　有一次，在削藩王議政上，李世民召集大臣商議。魏征桀驁不遜地對著李世民說：“陛下是要做一個明君，還是做一個暗君？”

　　李世民非常不耐煩地回答，臉上的表情已經有些憤怒了，“你說，何為明君，何為暗君？”魏征緊接著說：“兼聽則明，偏信則暗�。　薄澳俏衣犇阍�，不是就成了偏信嗎？”此時，魏征笑了一笑，因為他知道李世民已經走向他設定的話題之中，“所以啊，你必須聽聽那些既得利益的老臣意見。只聽順耳的話，不聽逆耳的諫，如何叫做明君呢？”

　　這句話，讓李世民恍然大悟。魏征接著說明自己的意圖，“我要做的是一個良臣，而不是一個忠臣，忠臣忠于君王是愚忠，而臣是社稷之臣，君是社稷之君，臣不是忠于君，是忠于社稷，所以選才一定要選良臣，而不是忠臣�！彼�以企業(yè)界，任人不但不能唯親，也不能只用愚忠之人。

　　華人政治評論家南方朔認為，當政權不穩(wěn)固時，領導者通常謙虛，謙虛就能集眾人之智，此時諫言體系比較容易發(fā)揮功效。一旦各種言論管道暢通，領導者也比較容易下正確判斷，讓權力穩(wěn)固。

　　李世民的屈己納諫和任賢使能，讓作為君王的他，卻像是一名四處學習的學生，克制欲望，渴望真言和直諫。而且，在人才資源的配置上，李世民是一律重用原秦王府、原太子黨和太上皇的三撥人馬。在忠臣、良臣、反臣中取得管理平衡，他要的是建議和直言，不需要弄明白“你原先是屬于誰的部下”。

　　貞觀時期的名臣，諫議大夫魏征和太子府詹事王是原太子黨的人，右仆射裴寂、仆射封德彝是太上皇李淵的人馬，而丞相房玄齡、丞相杜如晦、吏部尚書長孫無忌則是原秦王府的人馬，諫言匯聚，思想如流。而聰明如李世民，還能根據不同臣子之間的性格優(yōu)缺點、出生環(huán)境，取長補短，組成不同的管理團隊，開創(chuàng)貞觀盛世。

　　2005年，是一個動蕩的年份。那一年，阿里巴巴集團收購了全球IT業(yè)霸主雅虎在中國的分公司。企業(yè)界的“狂人”馬云成為橫跨電子商務、門戶網站、搜索引擎的中國企業(yè)第一人。不過，他在入主雅虎中國后的第一件事，卻并不是調走原雅虎人馬，而是盡可能挽留人才，就算是爭議人物周鴻袆，也在雅虎中國CEO的職位上任職兩年。這一切，都說明了馬云作為領導人的管理胸懷。而李世民在人才梯隊上的建設，也是打造出了中國歷史上第一套完善的科舉制度。

　　過去隋朝和隋以前的朝代，也都有官員科舉的制度，但是，多由貴族和門閥勢力推薦，這樣酷吏大官很容易就能培植自己的勢力。李世民改變了這一套制度，首創(chuàng)全國性“任人唯賢”的科舉體系。這樣，每一位百姓只要苦讀學問，便能出任官員，報效國家。這和企業(yè)界提升基層員工為高級管理人員的道理是一樣的，而且往往基層出身的管理者，因為對底下的聲音和市場實際情況的重視，更容易創(chuàng)造大成績。

　　貞觀CEO創(chuàng)新術二：從人治到法制創(chuàng)建管理制度并主動分權

　　貞觀之治的第二大管理創(chuàng)新是，李世民身為帝王卻能放下身段，主動分權，建立起一套中國歷史上最為完備的分權制度和諫言制度。

　　1390年前的隋朝，實際上已經擁有尚書、中書、門下為核心的三省六部制度，當時的主要職能是執(zhí)行命令。通過政變上臺的李世民，始終很擔心自己的地位。因為隋朝第二任皇帝楊廣也是通過“政變上臺”，他擠掉了長兄太子楊勇繼位，結果不出15年，隋朝便滅亡了。對于這一點的擔心，李世民始終是寢食難安，最后他想通一個道理，只有讓國家昌盛才能使得政權穩(wěn)固。

　　唐代的宰相制度、三省六部制，分化決策權力、避免一言堂，使得政令一出便能準確。在唐代，宰相擁有副署權，如果李世民想要發(fā)布昭令，沒有宰相的簽署則是無法執(zhí)行的。在后世，武則天當政時期，她想要整一個人，就下詔此人處斬，不過此人接過詔令一看，說宰相沒有副署，這個政令是違法的，他也就逃離了災難。

　　當然管理游戲中，領導者想要如何修訂制度，規(guī)矩始終是可以改動的，但主動分權的制約形式一旦形成，從人治到法治的轉變也就要開啟了。

　　為了避免一言堂，李世民還專職設立了諫議大夫。這是個專門提反對意見的職位，當然很多話也就不是什么好聽的言論，特別是魏征，經常利用各種事情，刺激李世民“明君與暗君”、“兼聽則明”的道理。李世民雖然有時也覺得很煩，但是，他卻能以市場和天下為己任。李世民建立不同聲音的管道聽取管理——開創(chuàng)中國歷史上第一個有實權的“言官制度”。

　　諫議大夫屬于獨立單位，無任何實權，也免去任何直言責任，所以他們可以提出諫言，李世民更提倡逆耳直諫。光是諫議大夫魏征提出的諫書，就多達兩百多條，李世民喜歡把諫書貼在寢宮的墻壁上，天天提醒自己。

　　在設立諫議大夫的職位上，CEO李世民十分清楚設立該官職的主要目的在于避免一言堂，而不是為了分散三省六部的執(zhí)行權力。所以一般而言，諫議大夫擁有“上封事”、“廷諍”等權力，但是官銜最大只有四品，一般則為七品�！坝兄G言權無實權”，避免兩權合并，也避免諫議大夫不敢說真話。

　　雖然企業(yè)制度是可以建立的，但發(fā)揮制度的作用，關鍵還是領導人自己可以貫徹執(zhí)行。

　　從一個一貧如洗的少年，到帶領國美電器成為中國零售企業(yè)的第一強，國美電器發(fā)展只有20年歷史，與西方一百多年的企業(yè)比較起來，還是非常年輕。但是，在這20年的發(fā)展歷程中，國美經歷了“經濟制度轉型”、“兩次宏觀調控”還依然能夠活下來，這說起來也實在是不容易（同時代的很多人也都消亡了）。去年，本刊專訪黃光裕，問他，你在20年的過程中如何避免不犯錯？這讓黃光裕一聽，就感覺是問到點子上了。

　　正襟危坐的黃光裕這么說：“沒有人可以避免不犯錯，錯誤，最起碼可以從兩個階段去看，一種是不影響大局（或者說是可以修復的），另外一種錯誤是不可以挽回的，那是屬于冒進；如果冒進的話，這個事情就是企業(yè)的機制問題（小錯誤是一個心態(tài)的問題），往往很多人不愿意去承認錯誤，特別是當權者。不管是我黃光裕也好，還是我們底下的各級領導也好。那你要把這個問題提出來，錯，當然是不對的。錯了，就看你能怎么去修復，不承認總是不對的�！�

　　為了避免不犯錯，在國美，黃光裕成立了一個7人決策委員會，他自己卻不在其中。這個決策委員會授權相當高，除了黃光裕之外，這是國美最大的權力機構�！拔覀冞@里不是某個人權力最大，我的問題也需要通過決策委員會產生出來，在他們的基礎上批示意見�！庇浾咦穯栒f：“你的意思是不可能7個人都錯了？”“當然也有可能7個人一起錯了，也不排除這個可能，但是可以把錯誤排除到最低�！�

　　國美集團在收購永樂電器之前，擁有超過500家門店，每家門店的開張成本都要上千萬元，假如沒有主動承認錯誤的機制，那么國美電器也不會有今天的成績。

　　在國美，有一個180辦公室。何為180辦公室？就是為開足180天的店，進行每半年一次的綜合分析，這是國美的關鍵指標。比如國美開店，每年希望關掉5%（實際上每年是2%～3%）。這個錯誤不承認不行，因為“我們是承認錯誤的大將軍，一定是要關的”。國美提出一個口號“開店開得好，不如關店關得好”。也就說，承認開那么多店的同時，或者是說在區(qū)域性人口分布變化的情況下，可能會出現錯誤。這既是一個CEO的學問，也是一個企業(yè)制度的學問。

　　是黃光裕，還是馬云，身為一個事業(yè)創(chuàng)新時期的管理者，必須要面對眾多問題。建立決策機制、運籌人才學，都是必須有制度推進，CEO和領導人始終都要很清楚自己的角色。顧家棟說，如果一個領導者始終都在管理細節(jié)，甚至越級管理，那企業(yè)制度又何在呢？

　　是像李世民這樣，從創(chuàng)業(yè)階段走過來的管理者，要做出180度的轉變實在不容易。顧家棟說，領導人的難，也就是難在這里。有一次，李世民想要免除一名老百姓的“租庸調”。但是，魏征卻站出來說不可，他又是對李世民說“明君暗君”的道理，李世民一氣便說，我身為皇帝，難道連這個都不能做嗎？魏征回答說：陛下此舉不僅是錯了，而且十分愚蠢。李世民一驚，幾乎從御座上站起：魏征，你也太放肆了吧！魏征則說：普天之下，莫非王土。陛下應該是什么都可以做，可是解了一家的困難，解不了天下百姓的困難。若要解天下百姓的困難，靠的是政令。天下一百多萬人口，都有困難，陛下一個一個地去解，解到什么時候。發(fā)現基層的問題，不是單要解決這個問題，而是順藤而上發(fā)現制度上的問題，制度的問題解決了，單個問題不也就解決了，如果只是一個單個問題，就應該由基層干部解決，不能越級管理，“解這一家之急，其他百姓都去找縣令，這個縣令還如何當得？”征，還犒賞他三千石（糧食）。

　　民身為CEO，能夠做到以身作則，不破壞制度。這就好像是現代企業(yè)領導人，在事業(yè)創(chuàng)新階段任用職業(yè)經理人，信任與授權是必須做到的管理技巧，一旦權力下放絕不能輕易越級，必須以身維護制度。在信任與授權的問題上，做得最好的國內企業(yè)管理者是聯想集團創(chuàng)辦人柳傳志，2000年就已經退居二線的他，始終沒有干預楊元慶、郭為在管理中的具體事務，甚至楊元慶提出聯想多元化戰(zhàn)略，進入手機、網絡和IT服務領域，柳傳志也是充分信任，沒有過問。柳傳志的管理哲學表面上看是對人才的“用人不疑”，但實際上也是對制度的尊重。

　　O的遠見：重成本和市場還要擁有戰(zhàn)略高度

　　但是，光是靠屈己納諫、任賢使能就能創(chuàng)造貞觀盛世嗎？歷史上，李世民早年還極其重視成本和市場，做到恭檢節(jié)用、寬厚愛民。

　  身為帝王他卻從來不修建新的宮殿，也不勞師動眾遠行泰山。攻下洛陽時，很多人都勸李世民一把火燒掉隋朝勞民傷財修建的洛陽宮殿，爭取天下人心。但是李世民卻認為，燒掉宮殿，不如拆掉，把木材送給百姓，既收買人心又安撫天下。僅憑這一點，就可以看出李世民比歷代君王都要更加重視成本，秦朝末年項羽攻陷秦都咸陽，一把火燒了阿房宮，卻沒有想到廢棄的東西也是可以濟民的。恭檢節(jié)用。李世民還主動刪減宮中宮女，一次釋放了3000多人，他說：“放一些宮女出宮，許配民間，十多年后，人口就增加了，稅收也可以上來�！�

　　到了貞觀之治中期，據《資治通鑒》記載，貞觀時期，大唐出現了夜不閉戶、路不拾遺的場景，一年之中被處以“死刑”的犯人全國僅有19人。李世民已經完成了入主中原、平定四方、國泰民安、豐衣足食的帝王偉業(yè)。

　　事實上，作為一名普通的領導人，按理說他已經可以滿足了。但李世民就是李世民，如果他因小安而逸，就不可能成為中國歷史上排名第一的CEO.他的下一步目標，視野已經瞄向了“國際市場”，爭奪土地和人口，把突厥連年侵占的奪回來，而這只不過是貞觀中期的事情。

　　而在此時，北方的游牧民族突厥正在經歷一場前所未有的雪災。草原上雪災幾乎是致命的天災，明年春天牛羊將吃不到新草，更糟的是牧民也得不到補給。突厥族小可汗（當時突厥還是部落形式的國家，分大小可汗）向大唐求援糧食。善于決斷的杜如晦等大臣，都認為這是一舉殲滅突厥族的好機會，不給敵軍補給，突厥必不戰(zhàn)而降。但是，李世民卻給了一個出乎意料的決定，他說：“牧民不是兇手，他們是即將面臨絕境的災民！我們攻打突厥為了什么？為了生靈免遭涂炭，為了四方平安，百姓安居樂業(yè)。正是因為我多年征戰(zhàn)，才知道苦難對于百姓來說意味著什么。難道你們沒有人贊同我的決定？”

　　這句話一出，房玄齡、杜如晦、魏征紛紛暗自佩服李世民的目光遠大，給敵人補給，他要的不是土地而是真正的人心、真正的歸順。后來感恩戴德的小可汗果然幫助李世民統一江山，掃平草原18部落，大唐皇帝成為真正四方敬仰的天可汗。

　　作為一個現代企業(yè)的CEO，除了擁有創(chuàng)新的管理思維、卓越的判斷能力、懂得如何求才用人和授權之外。還需要能將企業(yè)提升到一個較高戰(zhàn)略位置的能力，也就是擁有遠見（vision）的能力。遠見是一種向前看事情的能力，能預見并解決即將到來的問題。

　　公眾形象較為張揚的馬云，從來不諱言自己早在1995年就看到互聯網的潮落又潮起�！八�的遠見和努力，不僅在很短的時間內使阿里巴巴成為一家成功的國際性公司，而且?guī)椭�許多亞洲企業(yè)走上全球化之路。”美國亞洲商業(yè)協會主席大衛(wèi)。本田闡述這家過去名不見經傳的中國杭州小公司，美國亞洲商業(yè)協會在2001年將年度“商業(yè)領袖獎”頒給了馬云，這也是自1976年來唯一的非美國籍獲獎人。

　　貞觀盛世是一個能令中華民族驕傲的時代，唐太宗李世民就像是這個時代的CEO舵手般指揮和統馭。然而人性畢竟還是有弱點，在開創(chuàng)貞觀盛世的后期，李世民也逐漸落入到權力與欲望的陷阱中不能自拔，他一改當初控制成本，決不勞民傷財的原則，開始大興土木建造自己的奢華宮殿，包括現在已經被埋的西安古城黃土之下的玉華宮、寶雞的九成宮、終南山的翠微宮、長安東南的湯泉宮等，都是李世民時期的寶殿�！顿Y治通鑒》記載，玉華宮的興建經費“巨億計”。150多米的高山上，共有十座巍峨的宮殿，相當于60個標準足球場大小，地上鋪設琉璃，這意味著欲望已凌駕于權力之上。玉華宮的奢華，強烈地諷刺唐太宗剛接位時的儉樸作風。

　　南方朔分析認為，一旦權力坐穩(wěn)大位后，領導人性格通常會開始出現劇烈變化。權力穩(wěn)固后，野心更大，但也讓李世民的心性變得十分多疑。在權力鞏固后，謀臣的天性也告訴他們，此時君心難測，千萬不要觸犯龍顏。

　　而諫議大夫魏征的去世，也是導致李世民距離市場（消費者的需求）越來越遠�！爱敊嗔�無所不能，權力癡呆癥就會開始顯現，眼睛、耳朵開始異化。因為領導者攤開地圖，他認為已能辦到上天都不能辦到的事�！睋碛薪^對權力的李世民，開始求仙求佛，祈求長生不老，玉華宮內一時金飆丹火，最后中毒一病不起，享年52歲，貞觀盛世也畫下了休止符。

　　中國企業(yè)方才起步，但暴起的財富和名譽。已經逐漸讓許多創(chuàng)業(yè)者、CEO們落入權力與欲望的陷阱之中。治國是如此。企業(yè)經營道理亦相同，權力與欲望、治世與興世，永遠不可懈怠啊。