解惑徽酒營銷的成功與失敗

    徽酒歷史：四大特征成就徽酒板塊力量。 

    在剛剛結(jié)束的第六屆中國名酒評(píng)選中，口子窖、古井貢酒雙雙入選第六屆“中國名酒”稱號(hào)，徽酒第一次打破了古井貢酒一家獨(dú)秀的歷史，充分證明了徽酒力量在中國白酒中的分量。據(jù)中食協(xié)數(shù)據(jù)顯示，2005年徽酒產(chǎn)量、銷售收入、稅金、利潤分居全國第6、3、4、7位，在全國白酒百強(qiáng)企業(yè)和利稅前10強(qiáng)企業(yè)中，徽酒分別占有10家和2家。除徽酒老大古井貢酒正處于改制風(fēng)口浪尖上之外，徽酒涌現(xiàn)出口子窖、高爐家、迎駕貢酒、皖酒等眾多的新銳力量以及市場(chǎng)效應(yīng)可圈可點(diǎn)的金壇子、店小二等三線主流品牌�？梢钥闯�，無論是從產(chǎn)量、市場(chǎng)銷售，還是市場(chǎng)營銷運(yùn)作手法、品牌影響力來看，徽酒力量已經(jīng)成為中國酒類亮麗的風(fēng)景，徽酒板塊已經(jīng)成為中國白酒一支重要的力量。詳見下圖： 

    徽酒營銷呈現(xiàn)四大特點(diǎn)，換句話說正是這四大因素成就了徽酒力量。第一，在經(jīng)營思路上，成熟的價(jià)值觀是徽酒營銷的最大特征。做酒如做人，徽酒如徽商。徽酒張持有道，從不盲動(dòng)，從某種程度上正是徽商“低調(diào)做人，高調(diào)做事”性格的寫照，徽酒并不張揚(yáng)，這一點(diǎn)和川酒完全不同。雖然徽酒有如張揚(yáng)者如古井掌門人王效金；但更多的是持者如口子窖掌門人徐進(jìn)、迎駕貢酒掌門人倪永培。這一點(diǎn)我們能夠從每年春秋糖酒會(huì)能夠清晰看出。作為中國白酒一支重要力量的徽酒，你很少能夠看到徽酒品牌在糖酒會(huì)上大肆搞招商戰(zhàn)術(shù)，尤其是徽酒八強(qiáng)企業(yè)。徽酒將營銷中心放在具體的市場(chǎng)操作上攻城略地，而非跑馬圈地。近幾年徽酒品牌在完成了本埠市場(chǎng)的精耕細(xì)作后，也加大了對(duì)省外市場(chǎng)的進(jìn)軍力度。2007年，高爐家酒借勢(shì)陳道明傾情代言高爐家，推出了和諧高爐家，正式吹響了向全國進(jìn)軍的號(hào)角。 

    第二，在戰(zhàn)略規(guī)劃上，徽酒在戰(zhàn)略運(yùn)營上高度匹配性。這種匹配性構(gòu)成了徽酒競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心要素。其核心表現(xiàn)在三個(gè)層面上，第一層面上是職能部門與公司總體戰(zhàn)略之間一致性；第二層面上是公司各種營銷活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)；第三層面上公司之間的整合運(yùn)營達(dá)到了整體上資“投入最優(yōu)化，效益最大化”。以口子窖、高爐家為代表的徽酒品牌在戰(zhàn)略運(yùn)營上的匹配上做得十分突出。口子戰(zhàn)略性推出口子窖酒，成立直營系統(tǒng)，優(yōu)勢(shì)整合資源，運(yùn)用盤中盤的營銷模式就是充分體現(xiàn)了徽酒在戰(zhàn)略運(yùn)營上的領(lǐng)先性。 

    第三，在品牌運(yùn)作上，徽酒定位的精準(zhǔn)性以及定位的有效區(qū)隔性，為成就徽酒板塊力量掃清了障礙。戰(zhàn)略定位出自三個(gè)不同的基點(diǎn)，他們不互相排斥，而是互相重疊。第一個(gè)基點(diǎn)是基于品類的定位；第二個(gè)基點(diǎn)是基于滿足特定客戶群的需求定位；第三個(gè)基點(diǎn)是基于不同的接觸途徑細(xì)分客戶的定位�；站圃诰祁愋袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入同質(zhì)化的時(shí)候率先利用清晰的定位思路打開了一條清晰的品牌之路�；站凭褪菍⒍ㄎ坏娜齻�(gè)基點(diǎn)充分利用實(shí)現(xiàn)了品牌獨(dú)特的定位方向。口子窖第一個(gè)細(xì)分消費(fèi)者需求，訴求“成功有道”，定位為中高端政務(wù)用酒；高爐家第一個(gè)訴求“家文化”，定位為中檔政商務(wù)用酒；文王貢酒獨(dú)辟蹊徑，訴求“自家釀造”，直接定位為大眾用酒。定位的有效區(qū)隔使得徽酒在競(jìng)爭(zhēng)中彼此共存共榮，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)徽酒力量。 

    第四，在營銷運(yùn)作上，營銷模式的創(chuàng)新并且發(fā)揮到極至是徽酒成功最大的法寶。90年代中期，在徽酒做終端之前，中國酒很少將餐飲終端作為一個(gè)戰(zhàn)略性渠道來運(yùn)作，依然處于“渠道為王”階段；98年左右，以口子窖為代表的徽酒品牌借助腦力的力量，以渠道創(chuàng)新為突破口，成功導(dǎo)入了“盤中盤”營銷模式。以“終端為王”為特征的盤中盤模式成就了徽酒在中國酒地位，也造就了中國酒營銷新革命。如今，中國酒類十分流行的“盤中盤模式”，就是被徽酒率先使用并且發(fā)揮到極至。終端為王的盤中盤模式對(duì)傳統(tǒng)的營銷運(yùn)作思路是一個(gè)徹底的顛覆，它打破了傳統(tǒng)的營銷思維�？梢赃@么說，盤中盤模式深化了終端渠道力量，鍛煉了一支能征善戰(zhàn)的徽酒營銷隊(duì)伍，成就了徽酒力量。 

    如今，徽酒力量三大軍團(tuán)已經(jīng)成型。以古井貢酒為代表第一軍團(tuán)，以口子窖、高爐家、迎駕貢酒等為代表的第二集團(tuán)；以金壇子為代表的第三集團(tuán)軍�；站迫�大軍團(tuán)以不同的方式實(shí)現(xiàn)了自身品牌的突圍，三大軍團(tuán)未來的發(fā)展之路也存在很大程度上的分歧。 

    “古井模式”——徽酒老大，新古井再造路漫漫。 

    盤點(diǎn)徽酒，不得不提徽酒老大古井貢酒。無論從品牌知名度還是從市場(chǎng)占有率，古井貢酒徽酒老大的地位無人能撼動(dòng)。中國第一家白酒上市企業(yè)，中國馳名商標(biāo)，中國原產(chǎn)地域產(chǎn)品保護(hù)，中國高檔白酒的“金字招牌”——“純糧固態(tài)發(fā)酵白酒標(biāo)志證書”，國家首批“三綠工程”暢銷品牌，四次蟬聯(lián)中國名酒稱號(hào)，榮獲輕工部質(zhì)量大賽金獎(jiǎng)和出口產(chǎn)品金獎(jiǎng)，巴黎第十三屆國際食品博覽會(huì)金獎(jiǎng)，被世人譽(yù)為“酒中牡丹”。2005年中國白酒工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)前十名和經(jīng)濟(jì)效益十佳企業(yè)名單，其品牌價(jià)值達(dá)到54億元。一系列的名譽(yù)奠定了古井貢酒在中國消費(fèi)者心目中的品牌地位，古井貢酒具有強(qiáng)大的品牌影響力和品牌號(hào)召力。 

    但是近十年來古井貢酒的核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒有得到有效提升，古井貢酒在吃老本。這就是為什么古井貢酒領(lǐng)軍人物王效金先生提出來“新古井再造”。從銷售數(shù)據(jù)上看，雖然古井貢酒歷年在銷售額排名上基本上都在中國白酒十強(qiáng)之內(nèi)，但是古井貢酒在吃老本。古井貢酒的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上古井貢酒銷售額最大貢獻(xiàn)的是中低檔流通產(chǎn)品；全國市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)古井貢酒的品牌認(rèn)知屬于中低檔的老八大名酒、好酒的品牌認(rèn)知。換句話說，古井貢酒吸引的是老顧客，對(duì)古井具有很高品牌忠誠度的消費(fèi)者，古井在吃老本，吃祖宗留下來的品牌資本。如果古井貢酒不在品牌運(yùn)作以及營銷戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)型的話，隨著地產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)品牌的崛起，古井貢酒的老本一定會(huì)被透支。雖然古井貢酒近些年也在營銷戰(zhàn)略上做了很多調(diào)整，也適時(shí)推出了以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的淡雅型古井貢、中高端政商務(wù)用酒――九醞妙品以及戰(zhàn)略性產(chǎn)品龍韻古井貢酒，并且都取得了一定程度的銷售業(yè)績。九醞妙品的總代理商益力商貿(mào)去年開始大規(guī)模運(yùn)作金種子的“醉三秋”可以看出；而對(duì)古井貢酒最具有戰(zhàn)略意義的龍韻古井貢酒在整體市場(chǎng)拓展中，也沒有真正凸現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的一致性和吻合性、持續(xù)性。 

    “新古井再造”最大的難題就是如何解決“內(nèi)傷、外傷”。古井痛在體制，體制問題是制約古井持續(xù)、快速發(fā)展最大的內(nèi)傷。近年來古井也在試圖需要“中、西醫(yī)”來解決自身的內(nèi)傷，但是并沒有得到有效的解決。當(dāng)“泰國酒業(yè)大王TCC集團(tuán)欲收購古井100%國有股權(quán)之際，古井貢酒再次“地震”。4月16日，古井集團(tuán)召開了一個(gè)中層干部以上人員參加的緊急會(huì)議。會(huì)上，古井集團(tuán)所在的亳州市政府宣布，王效金夫婦已被調(diào)查，20多名高管被要求協(xié)查。集團(tuán)工作暫由古井集團(tuán)旗下的古井酒店集團(tuán)董事長曹杰全面主持；黨務(wù)工作仍由古井集團(tuán)黨委書記楊光遠(yuǎn)負(fù)責(zé)。一位了解內(nèi)情的人士表示，隨著這場(chǎng)“巨震”的到來，古井集團(tuán)的改制工作，再次充滿變數(shù)。 

    在中國酒業(yè)走到最低谷時(shí)候的2000年前后，徽酒均以管理層持股、股份制民營化等不同形式進(jìn)行了體制的轉(zhuǎn)換，快速走上復(fù)興之路�？谧咏�、皖酒、迎駕貢酒、高爐家酒等徽酒四大家族都是在這一階段抓住了機(jī)遇迅速崛起。改制后的徽酒二線品牌整體發(fā)力，紛紛走出了困境。而處于徽酒老大的古井貢酒，受到國有企業(yè)體制的影響，在營銷運(yùn)營上靈活性大大不足，基本上處于吃老本狀況，也就是依靠品牌的積累走中低檔流通性市場(chǎng)，靠全國性市場(chǎng)的量維持企業(yè)的市場(chǎng)銷售業(yè)績。古井在吃老本，如果古井不進(jìn)行體制改革，古井不實(shí)行營銷戰(zhàn)略的調(diào)整，古井未來的路將會(huì)迷離。而在這一輪改制中沒有抓住這一輪復(fù)興機(jī)會(huì)的沙河、焦坡、老明光徹底走向衰弱。古井貢酒雖然也一直尋求出路，希望通過體制的轉(zhuǎn)換，借助資本力量，結(jié)合靈活的現(xiàn)代化運(yùn)營體制實(shí)現(xiàn)品牌的再次騰飛。但是一方面，船大難以掉頭，古井貢酒是一個(gè)典型的多元化戰(zhàn)略性企業(yè)，涉及到房地產(chǎn)、醫(yī)藥、生物科技以及酒店業(yè)等等，客觀上加劇了體制改革的難度；第二，雖然產(chǎn)權(quán)所有者的亳州國資委與古井貢酒靈魂人物王效金均意識(shí)到了體制轉(zhuǎn)換的重要性以及緊迫性，但是兩者之間的利益博弈也大大影響了改制的步伐，致使幾次的改制終以流產(chǎn)告終。 

    新古井的再造，是系統(tǒng)的再造，是從產(chǎn)權(quán)、理念、制度到組織、流程、人員，是逐步深入、逐步到位的，但最終都要落實(shí)為人的再造。再造古井的一代新人，是古井貢酒一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，也是新古井改造最大的外傷所在。 

    成也蕭何，敗也蕭何。古井的成功離不開王效金，由于王效金，古井才會(huì)實(shí)現(xiàn)歷史上的突破。由于有了王效金，古井貢酒才會(huì)走到今天。但是，當(dāng)一個(gè)人的力量如果成為企業(yè)教主的話，他的負(fù)面力量就會(huì)大大阻礙企業(yè)的長期發(fā)展。當(dāng)然，我們不能說古井?dāng)≡谕跣Ы鹗种小９啪�需要靈魂人物，古井更需要培養(yǎng)一支具有現(xiàn)代營銷思路、懂得現(xiàn)代營銷的中層作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。在這一點(diǎn)上，古井貢酒和徽酒二線品牌存在一定程度上的差距。后王效金時(shí)代，悲喜古井何去何從？王效金出事，對(duì)古井貢酒來說，是個(gè)巨大的損失，但是他也許也是一個(gè)契機(jī)。

    第二集團(tuán)軍：“口子窖模式”成就五朵金花 

    以口子窖、金種子酒、高爐家酒、迎駕貢酒、皖酒等徽酒五朵金花為代表。從目前中國白酒市場(chǎng)來看，徽酒第二集團(tuán)軍市場(chǎng)表現(xiàn)最為耀眼。業(yè)內(nèi)盛傳“四川人會(huì)造酒，安徽人會(huì)賣酒”從某種程度上，其實(shí)就是對(duì)近幾年以口子窖、高爐家為代表的徽酒二線品牌馳騁中國白酒市場(chǎng)的肯定�；站频诙�集團(tuán)軍有個(gè)共同特征就是穩(wěn)扎穩(wěn)打本埠市場(chǎng)，機(jī)會(huì)性切入省外市場(chǎng)。依靠強(qiáng)勢(shì)品牌形象拉動(dòng)本埠市場(chǎng)的銷售，依靠有效的營銷模式和創(chuàng)新的產(chǎn)品策略進(jìn)攻外圍市場(chǎng)。 

    徽酒二線品牌市場(chǎng)拓展成功之道在于三點(diǎn)。第一就是營銷戰(zhàn)略的持續(xù)穩(wěn)定性，這一點(diǎn)在徽酒二線品牌突起過程中發(fā)揮的左右尤為重要。穩(wěn)定性源于兩點(diǎn)，其一徽酒二線品牌近幾年上升勢(shì)頭突出的幾家企業(yè)，其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是企業(yè)自身長期培養(yǎng)起來的，對(duì)企業(yè)自身資源狀況，對(duì)市場(chǎng)的靈敏度均很高，最為重要的是其反映出來的價(jià)值觀的成熟性很高�？谧咏训男爝M(jìn)、迎駕貢酒的倪永培、皖酒的梅長志、高爐家的前任劉俊卿均表現(xiàn)出超人的理性思維，在營銷戰(zhàn)略確定后能夠在很長一段時(shí)間內(nèi)保持戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，而不向很多企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)隨著領(lǐng)導(dǎo)人的變更等因素而隨意發(fā)生改變。 

    第二，徽酒企業(yè)在營銷戰(zhàn)術(shù)上善于把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)。換句話說，口子窖、高爐家、皖酒以及迎駕貢酒等徽酒能夠在省內(nèi)市場(chǎng)的突起以及省外市場(chǎng)取得良好的銷售業(yè)績，是他們抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)并采取創(chuàng)新性的營銷運(yùn)作模式。1996年之前的白酒市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在大流通市場(chǎng)，餐飲終端競(jìng)爭(zhēng)并不激烈。口子窖在1996年就抓住了政商務(wù)消費(fèi)的需求，第一個(gè)通過創(chuàng)新的渠道“盤中盤模式”啟動(dòng)合肥中高端餐飲終端市場(chǎng)，結(jié)合定位為100元左右的口子窖取得了巨大的市場(chǎng)效應(yīng)。隨后，在2000年左右，借助咨詢策劃公司的力量，避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的本省市場(chǎng)，采取等高線策略向省外拓展，首批選擇南京、武漢、西安、鄭州、長沙等五個(gè)具有“市場(chǎng)特征相似”的市場(chǎng)進(jìn)行突圍，復(fù)制合肥成功的“盤中盤模式”啟動(dòng)核心市場(chǎng)，然后以點(diǎn)帶面，輻射周邊市場(chǎng)，形成共振效應(yīng)。在2005年口子窖實(shí)現(xiàn)了9個(gè)億的銷售，2006年更是突破了10億元大關(guān)�；站屏硪黄放仆罹谱プ�機(jī)遇切入地產(chǎn)品牌較少的廣東白酒，以消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)新為導(dǎo)向，通過創(chuàng)新性的皖酒王產(chǎn)品，一舉占領(lǐng)廣東中檔白酒半壁江山，2002年僅廣東市場(chǎng)銷售額就達(dá)到了3.8億元。 

    第三，徽酒二線品牌善于使用群狼戰(zhàn)術(shù)。90年代末，在蘇酒整體落魄時(shí)候，迎駕貢酒抓住先機(jī)，通過“避強(qiáng)就實(shí)”策略切入南京市場(chǎng)，挖掘了第一桶金。口子窖順勢(shì)而上，利用盤中盤模式切入南京餐飲終端市場(chǎng)，很快占據(jù)南京市場(chǎng)半壁江山�；站平�蘇市場(chǎng)“馬太效應(yīng)”正式產(chǎn)生，高爐家、百年皖酒等徽酒品牌相繼進(jìn)入江蘇市場(chǎng)，瓜分江蘇白酒市場(chǎng)蛋糕。同樣，最先進(jìn)入廣東市場(chǎng)的是徽酒老大古井貢酒，1997年皖酒王切入廣東市場(chǎng)，2003年占據(jù)廣東市場(chǎng)半壁江山之際，隨后徽酒文化第一家――高爐家也長驅(qū)直入，也取得了不俗的市場(chǎng)業(yè)績。 

    縱觀徽酒五朵金花營銷策略，我們可以清晰地看出來他們不同策略點(diǎn)，口子窖、高爐家是以產(chǎn)品為原點(diǎn)，品牌創(chuàng)新為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略。口子窖酒是口子酒業(yè)1998年推出的向上延伸的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，憑借口子窖酒的成功運(yùn)作，口子酒業(yè)順利實(shí)現(xiàn)了品牌升級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)在省外很多市場(chǎng)直接將口子酒業(yè)認(rèn)為就是口子窖酒業(yè)了�？谧咏言谕ㄟ^創(chuàng)新的“盤中盤模式”取得渠道領(lǐng)先后，加大品牌塑造和品牌提升的工作。以消費(fèi)者為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為根基，先后提煉出“執(zhí)信有恒，成功有道”的政商之道，到“真藏實(shí)窖”的產(chǎn)品支撐，再到“真藏實(shí)窖，誠待天下”的誠信理念，完成了口子窖品牌提升的戰(zhàn)略規(guī)劃。如今高爐家酒如日中天，2006年9月19日，“和諧高爐家酒新品上市暨陳道明代言高爐家酒”新聞發(fā)布會(huì)在合肥稻香樓酒店舉行，標(biāo)志著高爐家酒品牌向上延伸戰(zhàn)略性突破。2000年，高爐家酒正式上市，憑借電影明星濮存晰“在家的時(shí)候想朋友，跟朋友在一起的時(shí)候想家”的品牌定位，加上其形似“家”的包裝，以及極具殺傷力的“美元”，迅速調(diào)動(dòng)了消費(fèi)者的消費(fèi)欲望，很快在2001年低，高爐家在省會(huì)合肥市場(chǎng)“賣瘋了”。雙輪集團(tuán)借助高爐家酒實(shí)現(xiàn)了品牌的再次崛起，以普高爐家酒為契機(jī)，將“家”文化做深度演繹，借勢(shì)和諧主流社會(huì)，推出“和諧中國年，共享高爐家”，試圖打造“徽酒文化第一家”。 

    而迎駕貢酒、皖酒是以產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略。迎駕貢酒數(shù)年來始終堅(jiān)持的廣告語“大駕光臨，請(qǐng)喝迎駕貢酒”，安徽的消費(fèi)者一定都能耳熟能詳。迎駕貢酒的成功，在某種程度上是產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。迎駕貢酒第一個(gè)在安徽市場(chǎng)推出以“星級(jí)”區(qū)隔的品牌，1996年針對(duì)城市市場(chǎng)推出了二星、三星、四星以及五星迎駕貢酒。尤其是城市中低端市場(chǎng)的15元左右、包裝大氣的二星迎駕貢酒，上市時(shí)期廠家在瓶盒內(nèi)放置各式各樣的微型小電筒，同時(shí)每瓶酒瓶蓋設(shè)置不同的現(xiàn)金獎(jiǎng)卡，有一元、2元、5元不等。消費(fèi)者只要消費(fèi)任一迎駕貢酒，都可以得到現(xiàn)金獎(jiǎng)。這種促銷方式在當(dāng)時(shí)對(duì)消費(fèi)者具有極大的吸引力，很多消費(fèi)者為了得到迎駕貢酒酒盒內(nèi)各式各樣的小電筒以及現(xiàn)金而整箱整箱購買。商超售價(jià)55元左右(現(xiàn)在售價(jià)在40元左右)，酒店終端售價(jià)在88元左右的四星迎駕貢酒成為中高檔宴請(qǐng)消費(fèi)的主導(dǎo)品牌。和五年口子窖、百年皖酒、高爐家平分安徽中檔市場(chǎng)。培養(yǎng)了一大批忠實(shí)、重度消費(fèi)者，在肥東市場(chǎng)，政商務(wù)宴請(qǐng)用酒四星迎駕貢酒更是一統(tǒng)天下。 

    持續(xù)旺銷數(shù)年的四星迎駕貢酒，由于產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，價(jià)格透明以及消費(fèi)者求新思想，迎駕貢酒針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)陸續(xù)與1999年推出了百年迎駕(終端售價(jià)78元)；2003年推出了“迎駕之星”系列產(chǎn)品。鉆石星、金星、銀星三款產(chǎn)品，商超終端售價(jià)為158元、88元和68元。大氣、高檔的產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品定位十分吻合。大傳播和大市場(chǎng)的操作，現(xiàn)在在合肥市場(chǎng)，迎駕金星、銀星逐步將四星迎駕失去的市場(chǎng)份額重新爭(zhēng)奪回來。 

    正如筆者在一篇文章所說，徽酒二線品牌成功在于創(chuàng)新的營銷模式，但是徽酒未來發(fā)展痛在戰(zhàn)略迷失。徽酒五朵金花近10年來取得了驚人的飛躍，但是也出現(xiàn)了高速發(fā)展綜合癥：未來的路朝哪里走，該如何走？如何尋求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)新問題；如何走出徽酒后盤中盤的困惑，也就是渠道模式的創(chuàng)新問題；如何實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品創(chuàng)新營銷到品牌致勝營銷的過渡的困惑；這也是徽酒走出低層次渠道競(jìng)爭(zhēng)、資源競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。我們能夠看到，走在第二集團(tuán)軍前面的口子窖已經(jīng)認(rèn)識(shí)到并且在有計(jì)劃的實(shí)施品牌戰(zhàn)略，高爐家酒也在奮起直追，其他品牌呢，我們拭目以待。 

    第三集團(tuán)軍，“金壇子模式”不走尋常路 

    徽酒第三集團(tuán)軍以文王貢酒、金壇子、店小二、金不換酒、九華山酒等為代表。徽酒第三品牌的聲音較小，甚至可以說，聲音較弱。但是，以文王貢酒、金壇子為代表的徽酒第三集團(tuán)軍以獨(dú)特的產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位以及操作手法，均取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績。但是，徽酒第三集團(tuán)軍共同的問題就是品牌如何向上延伸的問題。文王貢酒急需品牌提升，而作為招商型企業(yè)起家并且取得巨大成功的金壇子同樣面臨品牌提升問題。 

    鎖定本土市場(chǎng)，集中資源塑造品牌形象，以品牌拉動(dòng)產(chǎn)品銷售。文王貢酒主打安徽局部市場(chǎng)，憑借以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的定位訴求(當(dāng)時(shí)白酒盛行“勾兌風(fēng)波”)“文王貢酒，自家釀造”的廣告語，樹立了在安徽消費(fèi)者心目中良好的品牌形象，加上其鐵盒正一品文王貢酒的中檔定位，無疑取得了巨大的市場(chǎng)效應(yīng)；皖南市場(chǎng)九華山酒更是只鎖定本埠市場(chǎng)，依靠地產(chǎn)品牌的影響力和號(hào)召力拉動(dòng)品牌銷售。文王貢酒這幾年的發(fā)展速度以及發(fā)展質(zhì)量都出現(xiàn)了很大程度上的放緩，以退為進(jìn)，還是以攻為守成為三線地產(chǎn)品牌面臨的最大抉擇。文王貢酒具有良好的品牌基因，也積累了一點(diǎn)的市場(chǎng)基礎(chǔ)，其品牌完全可以支撐其做大做強(qiáng)的企圖，但是其產(chǎn)品線的規(guī)劃與其品牌塑造沒有有機(jī)結(jié)合起來。面對(duì)第二集團(tuán)軍的攻城略地，文王貢酒多少有些失落。 

    而金壇子、店小二酒、金不換酒等依靠獨(dú)特的品牌定位主走流通市場(chǎng)，靠大招商的模式向全國進(jìn)軍，均取得了相對(duì)不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績。2007年重慶春季糖酒會(huì)，金壇子高調(diào)出擊，獲得了2億元大單。當(dāng)然，履約率我們不得而知。 

    三線品牌痛在戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新�，F(xiàn)在的糖酒會(huì)成為名副其實(shí)的旅游會(huì)，真正能起到招商效果的并不多。更多的是糖酒會(huì)舉辦地所在省份糖酒企業(yè)的一次集中展示形象罷了。在濟(jì)南召開，必然是魯酒競(jìng)相展示的平臺(tái)；西安召開變成了西風(fēng)、太白的招商會(huì)；重慶召開變成了川酒大聯(lián)盟會(huì)議。糖酒會(huì)高簽約率，低履約率的背后凸現(xiàn)的是廠商的理性。徽酒招商型企業(yè)如何面對(duì)中國白酒的這種發(fā)展趨勢(shì)，是尋求未來發(fā)展首要解決問題。如今的中國白酒，靠央視廣告一響，黃金萬兩的時(shí)代已經(jīng)不復(fù)存在。剩下的需要我們理性思考。 

    徽酒未來營銷，路在何方？ 

    變則通，通則久，戰(zhàn)略的模糊性成為阻礙徽酒發(fā)展的瓶頸，戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新是徽酒獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的保證。徽酒沒有如川酒、黔酒固有的品牌DNA基因，也沒有魯酒的板塊優(yōu)勢(shì)�；站莆磥碇聞偈袌�(chǎng)之道唯一取決于徽酒營銷的創(chuàng)新。雖然徽酒新“五朵金花”依然嬌艷開放，處于上升趨勢(shì)，成為中國白酒行業(yè)營銷翹楚。但是我們已經(jīng)很難在市場(chǎng)上看到曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的“滴滴難舍”沙河特曲、“大江南北走一走，好喝還是明光酒”，以及焦坡酒、中華玉泉酒等。即使是徽酒花旦口子窖酒，其西安市場(chǎng)城池失手，風(fēng)光不在；南京市場(chǎng)份額被地產(chǎn)品牌瓜分，銷量下滑嚴(yán)重。占據(jù)廣東市場(chǎng)半壁江山的皖酒王同樣難免落魄的尷尬。 

    活力品牌，創(chuàng)新產(chǎn)品既是徽酒成功之道，也是徽酒短板所在�！拔耐踟暰疲�自家釀造”、“大駕光臨，請(qǐng)喝迎駕貢酒”在特定時(shí)期，抓住了消費(fèi)者的潛在心理需求，實(shí)現(xiàn)了品牌的迅速擴(kuò)張。但是品牌如果不根據(jù)市場(chǎng)的變化，不抓住消費(fèi)者求新求異的心理需求進(jìn)行活化品牌形象，消費(fèi)者就會(huì)逐步放棄品牌。 

    縱觀徽酒輝煌歷史以及徽酒尷尬現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為未來徽酒營銷將圍繞“消費(fèi)者價(jià)值重建戰(zhàn)”、“品牌突圍戰(zhàn)”、“系統(tǒng)再造戰(zhàn)”、“模式創(chuàng)新戰(zhàn)”四個(gè)方向展開系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。 

    藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)的法則是消費(fèi)者價(jià)值的創(chuàng)新。消費(fèi)者價(jià)值創(chuàng)新的源泉是消費(fèi)者需求的洞察與滿足。滿足了的需求不是需求。白酒不是化妝品，不是工藝品，也不是我們每天吃的大米。白酒更多的是“喝給別人看的”，這就需要賦予白酒本身之外的“東西”更多、更好。如何挖掘這些“東西”，是徽酒未來營銷首要解決的問題之一。 

    品牌突圍戰(zhàn)。徽酒品牌戰(zhàn)將率先在徽酒新秀口子窖、高爐家以及迎駕貢酒三駕馬車之間展開�？谧咏褜⒔鑴�(shì)“第六屆中國名酒”契機(jī)，展開系統(tǒng)、有效的品牌突圍戰(zhàn)；高爐家也將借勢(shì)陳道明提升品牌形象，重構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；迎駕貢酒也不甘示弱，借助咨詢公司外腦力量，一改“大駕光臨，請(qǐng)喝迎駕貢酒”陳舊形象，訴求“以客為尊，生態(tài)好酒”。如何在下一輪品牌戰(zhàn)中占據(jù)有利地位，是徽酒二、三線品牌立穩(wěn)市場(chǎng)的主要因素之一。 

    系統(tǒng)再造戰(zhàn)。系統(tǒng)重造的目標(biāo)是建立品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一方面系統(tǒng)再造能夠從源頭上實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，同時(shí)能夠在決策程序的透明化、快捷化。徽酒企業(yè)在經(jīng)歷了第一階段的體制改革后，均實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的再造，但是系統(tǒng)再造是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)營銷的不同層面，打造一個(gè)完善、有效的系統(tǒng)，是徽酒實(shí)現(xiàn)品牌突圍的關(guān)鍵所在。 

    模式創(chuàng)新戰(zhàn)。目前，以徽酒開創(chuàng)的盤中盤營銷模式已經(jīng)被業(yè)內(nèi)所詬病，中國酒行業(yè)呼喚新的營銷模式的創(chuàng)新。雖然有業(yè)內(nèi)提出了“后盤中盤”、“直分銷模式”，但是他沒有從根本上改變目前中國白酒在渠道上的困惑，因此這種營銷模式依然不能具有廣泛的適應(yīng)性。模式創(chuàng)新是下一輪徽酒營銷突圍原點(diǎn)。 

    筆者認(rèn)為，徽酒營銷在今后五到十年內(nèi)，現(xiàn)有格局將會(huì)被打破。一方面，中國二名酒集體復(fù)蘇。在徽酒突起之時(shí)，蘇酒復(fù)蘇，豫酒復(fù)興，魯酒轉(zhuǎn)型，川酒攻城略地等。復(fù)蘇的豫酒、蘇酒、魯酒、川酒必然要在某些市場(chǎng)、某些層面上和徽酒展開正面競(jìng)爭(zhēng)，這都在一定程度上影響了徽酒品牌向外拓展的步伐與速度，從近幾年徽酒在江蘇、河南、陜西、武漢市場(chǎng)的表現(xiàn)我們能夠清晰看到這個(gè)問題。另一方面，徽酒集中反應(yīng)在徽酒三大軍團(tuán)各自的營銷破局上，誰將率先打破格局，誰就能夠走在徽酒前列�；站茝�(fù)興依靠的是創(chuàng)新的營銷模式，徽酒持續(xù)輝煌依靠的依然是創(chuàng)新的營銷模式。營銷模式的創(chuàng)新需要膽略，更需要具有戰(zhàn)略眼光的魄力。 

    誰將引領(lǐng)徽酒前行，目前只能拭目以待。