別把員工當“成本”

　　管理者都喜歡說“員工是我們最寶貴的資產(chǎn)”。然而，說歸說，很多人仍將員工當做成本來管理。這種做法非常危險，因為對許多組織而言，員工是長期競爭優(yōu)勢的唯一來源。公司如果不在員工身上投資，不僅業(yè)績會受損，甚至連生存都會受到威脅。

　　為何會把員工當“成本”？

　　很多企業(yè)之所以仍然把員工看做成本，在一定程度上是因為它們一直找不到有效的方法，用來衡量人力資本管理對利潤所做的貢獻。這里指的人力資本管理，涉及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、工作設(shè)計，以及知識分享等內(nèi)容�？上驳氖�，他們現(xiàn)在終于有了方法可用。

　　我們歷時十年開發(fā)了一個人力資本管理評估體系。這個體系可以幫助組織預(yù)測績效、確定人員投資的最佳領(lǐng)域，以及正確理解投資于人力資本的長期價值。

　　在構(gòu)建這個體系時，首先是要判斷哪些人力資本管理因素對組織績效起著決定性的作用。我們經(jīng)過實證研究發(fā)現(xiàn)，可以預(yù)測組織績效的人力資本管理核心驅(qū)動因素有五大類：領(lǐng)導(dǎo)力、員工工作安排、知識可及性、員工隊伍優(yōu)化，以及組織學(xué)習(xí)能力。每一類又可以細分為至少四個小項。例如，領(lǐng)導(dǎo)力包括管理溝通、參與度、管理技能、高管技能、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，以及繼任規(guī)劃體系幾個方面。

　　接下來，我們采取問卷的形式為組織在這五個方面的實踐評分，從而判斷人力資本管理能力的高低、辨別人力資本管理方面的優(yōu)劣之處，并且找出人力資本管理具體實踐的進步或退步與組織績效的改進或不足之間的關(guān)系。

　　評估時，我們用1～5分評判每項實踐的“成熟度”。例如，在高管技能方面，1分表示績效不佳，即成熟度低；5分表示績效優(yōu)良，即成熟度高。因此，對比前后幾次調(diào)查中的成熟度，我們就能發(fā)現(xiàn)每一項實踐的進步或退步情況，從而確定改進重點，直接推動績效改善。

　　新人力資本評估體系

　　五年來，我們應(yīng)用這個工具幫助42個組織改善了績效。例如，它指導(dǎo)美國標準公司提高了銷售收入、改善了工廠的安全管理。它還幫助南卡羅來納州博福特郡學(xué)區(qū)找到了學(xué)生成績太差的根源，并且提高了學(xué)生的成績。另外，我們跟蹤了11家金融服務(wù)公司，發(fā)現(xiàn)公司的人力資本管理成熟度越高，它們的股票在其后一年內(nèi)的回報率也越高。

　　無論你所在的是一個什么性質(zhì)的組織，你都可以使用這個框架進行自我診斷和改進。

　　需要注意的是，隨著組織及其所處環(huán)境的變化，那些影響績效的人力資本管理因素也會改變。因此，定期衡量和調(diào)整人力資本管理實踐，以及確定它們與組織績效之間的聯(lián)系，是十分重要的。

　　為了進行這項分析，你需要收集兩類數(shù)據(jù)：通過員工和管理層調(diào)查收集的人力資本管理績效的量化值，以及組織績效的量化值。數(shù)據(jù)的收集和分析有三個步驟：

　　1.對員工和管理人員進行調(diào)查，用以量化各個職能、業(yè)務(wù)單位、地區(qū)和工種之間的人力資本管理成熟度的差異，并且記錄組織在人力資本管理方面的優(yōu)勢與劣勢。

　　2.找出人力資本管理成熟度的差異與關(guān)鍵組織績效（可以是財務(wù)的，也可以是非財務(wù)的）之間的對應(yīng)關(guān)系。這個步驟的目的，是判斷哪些人力資本管理因素對組織績效最為重要。

　　3.利用前兩個步驟的發(fā)現(xiàn)，找出可以顯著推動組織績效的和有待改善的人力資本管理因素。本步驟可以幫助組織確定人力資本管理開發(fā)工作的重心。

　　根據(jù)自評結(jié)果和文中提供的對照表，你就可以判斷所在組織的人力資本管理的成敗優(yōu)劣，并有的放矢地予以改進，讓人力資本投資的回報最大化。