鞋業(yè)巨人何樹滋：吃下全球1/2訂單

    扛著負債出發(fā)，何樹滋起步晚、走得慢，但他大方分享、不與客戶爭利，如今開創(chuàng)出百億王國。
 
　　走訪廣東省中山市一個靠海偏僻小鎮(zhèn)，一家名為欣錩鞋業(yè)的公司，占地二十萬平方米的大工廠矗立眼前，全球有二分之一的工作鞋（固特異制鞋工法）來自這里，包括渥弗林（WOLVERINE）、哈雷機車、馬汀大夫、CAT（Caterpillar）等品牌都在此生產(chǎn)。
 
　　欣錩只是金錩工業(yè)的一個工廠，總部設在臺灣，在越南還有一個工廠，三個工廠員工總數(shù)兩萬人，一年生產(chǎn)一千二百萬雙工作鞋，合并營業(yè)額一百二十億元。他的老板是金錩工業(yè)董事長何樹滋。
 
　　時間回到二十三年前，國軍英雄館受獎的那一刻。他站在三勝制帽董事長戴勝通與西陵電子董事長吳思鍾中間，一同接受「第六屆青創(chuàng)楷模」的掌聲。
 
　　二十三年后，盡管經(jīng)營的事業(yè)已突破百億營收，但在Google查找引擎尋找「何樹滋」，只有十九項資料，知道何樹滋的人少之又少。
 
　　去年十月十四日，寶成集團旗下香港上市的裕元工業(yè)投資五千八百萬美元（約合新臺幣二十億元）取得順富控股（金錩轉(zhuǎn)投資公司）45%的股權(quán)，寶成的大手筆引起各界關注。這時候，人們才問何樹滋是誰？寶成為何拿出二十億元投資他？
 
　　寶成集團的二十億元喚起了這張老照片回憶，回頭看何樹滋。民國七十二年十二月九日，第六屆青創(chuàng)楷模頒獎典禮，戴勝通、吳思鍾與何樹滋一起領獎，下了獎臺，同屆楷模吳思鍾、戴勝通開始得意商場，何樹滋卻依然靜默，他沒有因為青創(chuàng)楷模的光環(huán)進而競爭產(chǎn)業(yè)公會與社團的領袖頭銜，也沒有積極上市柜。
 
　　這就是何樹滋的個性，他的創(chuàng)業(yè)是從大筆負債與父親中風開始，所以個性保守低調(diào)。
 
　　起步難：
 
　　扛下父親留下的負債　造就日后不敢躁進貪大的商場性格
 
　　民國六十八年成立金錩，何樹滋創(chuàng)業(yè)之路并沒有同屆楷模的順遂，原來何樹滋跟戴勝通一樣，都擁有傳統(tǒng)的家族事業(yè)。父親何瑞欽自福州來到臺灣，成立閩臺公司，是臺灣最老字號的手工縫鞋工廠。
 
　　但家族事業(yè)給何樹滋的不是資產(chǎn)，反而是龐大的負債，讓他必須從失敗中創(chuàng)業(yè)。談到這段往事，原本笑口常開的何樹滋心情起了波動，他握住雙手說：「一個不小心，就能毀了一個事業(yè)�！�
 
　　那一年是六十一年八月，強烈臺風「賀璞」來襲，讓臺北縣三重的水淹上一樓。閩臺把泡綿、牛皮與塑料材料全搬上二樓，工人點著蠟燭擠在堆滿了物料的二樓睡覺，酣睡之后翻倒了蠟燭，點燃了塑料材料與泡綿，易燃材料讓大火一發(fā)不可收拾。
 
　　打了電話卻見不到消防車，何樹滋一家人，包括父親、母親、大姊、姊夫、妹妹、弟弟以及他們夫妻倆，就站在大風雨之中，眼睜睜的瞧著整個工廠付之一炬，「臉上流的是淚水、還是雨水，任誰也分不清了，」何樹滋說：「五個小時燒盡一切�！�
 
　　天亮了，忙著在臺風夜救災的消防隊終于來了，但火已熄滅了，何樹滋面對的是一片殘垣頹壁，這一場大火讓何家負債一千萬元，大姊的兒子在火場中喪生，何樹滋的父親因而中風癱瘓。那一年何樹滋才二十六歲，卻必須扛下負債與家業(yè)重擔。
 
　　二十六歲，就要背著負債經(jīng)商，起步艱辛，造就了何樹滋日后的商場性格：不敢躁進貪大。因此，相較于其它商人，第一，他異常保守，深怕危機再度來臨讓他一無所有；第二，他感恩客戶當年愿意讓他逐年攤還一千萬元負債，從此總先考慮客戶利益，不跨入自創(chuàng)品牌，與客戶競爭地盤。
 
　　整整七年，何樹滋做鞋還債，民國六十八年還清后，何樹滋重新創(chuàng)業(yè)成立金錩，大姊一系也另創(chuàng)公司。他父親創(chuàng)立的閩臺，分割成兩個系統(tǒng)各自發(fā)展。
 
　　何樹滋從事工作鞋制造，采用的是早在一八七二年由「橡膠之父」查理斯．固特異（Charles Goodyear）所發(fā)明的制鞋工法，這個產(chǎn)業(yè)技術成熟，市場穩(wěn)定，被稱為古老的制鞋方法。
 
　　三十年前，由于膠水黏貼制鞋法發(fā)明，黏貼法快速竄起成為主流，讓工作鞋變成專業(yè)特殊的市場，市場封閉，規(guī)模有限。
 
　　扎根深：
 
　　保守布局大陸市場　當同業(yè)忙擴廠，他默默收購機器
 
　　民國七十二年，何樹滋獲得青創(chuàng)楷模時，他還只是小產(chǎn)業(yè)里的臺灣最大業(yè)者之一，專門做軍警用鞋。同一時間，在工作鞋領域能夠跟何樹滋相比的，是他的外甥——「第五屆青創(chuàng)楷�！拐鹣婀�業(yè)董事長吳健鈞。從這對甥舅的獲獎時間，不難發(fā)現(xiàn)，何樹滋事業(yè)第一次成功與掌聲來得比自己外甥還晚。
 
　　但成功來得早、掌聲大并不是好事，失敗來得早、成功來得晚也未必是壞事。
 
　　民國七十七年，何樹滋到大陸投資，跟吳思鍾、吳健鈞一樣，這群青創(chuàng)楷模都意識到中國大陸改革開放之后，十三億人口釋放的勞動力將會沖擊全球市場，特別是高勞力產(chǎn)業(yè)首當其沖。
 
　　同一時間出發(fā)到大陸尋找春天，但收拾過父親事業(yè)失敗殘局的何樹滋，踏出每一步都非常保守，他落腳的第一個地點是中山市的小欖鎮(zhèn)，工廠是租來的。
 
　　同一時間，吳健鈞一口氣蓋兩座廠、其弟吳健鈺（凱欣董事長）蓋一座，兩兄弟的規(guī)模都遠遠超越舅舅租來的工廠，所以，全球工作鞋的品牌領導者渥弗林第一次釋出大陸訂單不是給何樹滋，而是給吳家兄弟。就當時情境，兩兄弟比舅舅更有機會從臺灣第一的高峰，往更高峰的山頭爬，成為世界級工廠。
 
　　外甥往高峰爬，何樹滋不急著擴廠，也不急著搶訂單，他的策略是打根基。他如一位老和尚緩緩布他的棋局，大陸市場是一個新局面，此時他運用「圍棋十訣」中的一訣「入界宜緩」，當他的棋子在踏入新領域時，他知道緩慢、觀察敵情的智能，不孤軍深入。
 
　　他所在的產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)存在百年的工作鞋生產(chǎn)方法，連生產(chǎn)機器都有五十年歷史，它間接形成一種進入障礙，這源自于：人才與機器稀少�！腹ぷ餍�是特殊領域，市場成長有限，所以機器不再生產(chǎn)、人才培養(yǎng)也越來越少，熟悉工作鞋生產(chǎn)的人會成為稀有動物�！�
 
　　渥弗林臺灣區(qū)總經(jīng)理林長豪說，工作鞋機器是壞一部少一部，一般鞋廠想建立試產(chǎn)生產(chǎn)線與訓練員工變得非常困難。也就是說，擁有機器與人才的企業(yè)，就柯斷技術能耐與門檻。
 
　　樂分享：
 
　　讓員工入股與分紅　每年提拔一成獲利，匯集關鍵人才
 
　　一方面，何樹滋從同業(yè)手中，把機器一部部收購進來。另一方面，他建立管理制度，穩(wěn)住人才。
 
　　因為產(chǎn)業(yè)冷門，所以人才棄守，流到其它產(chǎn)業(yè)有其必然性。為此，僅有高中學歷的何樹滋，建立一套黑手產(chǎn)業(yè)少見的專業(yè)經(jīng)理人入股與分紅的獎酬制度。臺大EMBA副教授黃崇興分析，創(chuàng)業(yè)跟經(jīng)營事業(yè)最大不同是，創(chuàng)業(yè)只是抓到機會乘勢而起，企業(yè)是建立文化與管理制度。
 
　　欣錩的分紅獎酬制度，最難的是，企業(yè)主要能體會：不獨食的智能。也就是，賺錢，不要老想整碗端走。
 
　　何樹滋把原本資本額五千萬元的大陸欣錩增資到六千五百萬元，由二十位核心臺干自由認股，成為欣錩的股東。從此，主要干部的未來與欣錩的未來連結(jié)，有共同的愿景，共同分享欣錩的獲利。
 
　　十八年前投資欣錩五十萬元，最高每年分紅高達68%，等于可以分到三十四萬元股利。十八年下來總和超過五百萬元，光是股利分紅就賺了十倍。
 
　　此外，何樹滋還訂下員工與干部分紅標準，提撥每年獲利的10%，5%分配給生產(chǎn)線員工，5%分配給干部，讓沒有參與欣錩增資的員工也可以共享努力的成果。
 
　　他們的領域，每接一百元的訂單，最后能賺的只有六到七元，獲利率不高。即使如此，何樹滋卻愿意把賺到的錢拿出十分之一，分給員工。
 
　　不獨食，關鍵人才匯集，讓何樹滋能擴大企業(yè)格局。
 
　　十八年來，金錩二十個干部只有一人離職創(chuàng)業(yè)，何樹滋對干部說：「想為下一代創(chuàng)事業(yè)是人之常情，我們不僅不能反對，反而應該給予祝福！」何樹滋不僅沒有要求他退股，反而讓他繼續(xù)享受分紅來資助創(chuàng)業(yè)資金，并且告訴那名干部，金錩隨時歡迎他回來。最后這名干部從事周邊事業(yè)并沒有直接沖擊金錩。
 
　　何樹滋留住人心，建立了市場秩序，厚積日后市場規(guī)模變大的技術能力。即使寶成曾經(jīng)跨入工作鞋領域，最后也因為技術開發(fā)不易而徒勞無功。
 
　　民國八十三年機會來臨，美國推土機公司自創(chuàng)CAT品牌工作鞋，以復古風的方式讓工作鞋成為流行鞋款，突然間全球市場把穿工作鞋當成是流行，這個小市場因為產(chǎn)品使用功能的改變而突然變大，包括馬汀大夫等知名品牌也開始竄起。
 
　　不同個性的代工廠商人，面對機會，有迥然不同的因應，比何樹滋規(guī)模大的兩個外甥，因此企圖心十足的切入獲利率更大的品牌市場。
 
　　但，今年六月凱欣發(fā)生財務危機，原因之一便是犯了與客戶為敵的大忌。他們從代工到自創(chuàng)「KS」品牌成功之后，看到以推土機為標志的CAT市場大好，就自創(chuàng)以坦克車為標志的品牌GAT；馬汀大夫鞋流行，他就自創(chuàng)AE馬汀。
 
　　何樹滋搖頭說：「做生意不能這樣直接針對客人，很容易得罪人�！顾�的經(jīng)商之道，是既不獨食，也不搶食樹敵。
 
　　不樹敵：
 
　　專心代工角色　避開品牌市場，反贏得更多大廠訂單
 
　　不躁進貪大的何樹滋，專心蓄積自己成為全球最大代工廠的能耐。他不與客人搶利，升級技術，訂單一張張流入。他的產(chǎn)能從六百萬雙開始激增，因為技術升級，開拓了高價訂單，從高單價的馬汀大夫鞋、到高技術難度的渥弗林、哈雷機車鞋訂單都陸續(xù)涌向他。
 
　　這一刻起，何樹滋從當年只接得下一雙新臺幣三百元工作鞋的業(yè)者，躋身國際，開始一雙做到新臺幣六、七百元，后來甚至有來自加拿大專門穿著爬高壓電塔的絕緣鞋、專門穿來打獵不會讓動物聞到氣味的打獵鞋，一雙工廠出貨價要三百美元(約合新臺幣一萬元)。
 
　　許多國際品牌業(yè)者，紛紛關閉他們的自營工廠，把訂單丟給何樹滋代工。民國八十八年，何樹滋年產(chǎn)能突破千萬雙，成為全球最大的工作鞋代工廠，一年使用牛皮一百萬張，足足是臺灣所有乳牛與肉�？倲�(shù)的五倍。全球工作鞋領域中，只剩下最高階的美國軍方特種部隊用鞋尚未讓何樹滋代工。
 
　　到了這一步，何樹滋才開始在廣東小鎮(zhèn)坦洲，蓋第一個屬于自己的工廠。 他走得慢、扎根深，造就了事業(yè)持續(xù)成功的基礎。
 
　　只是過度保守，產(chǎn)能擴充不及，也產(chǎn)生了后遺癥。聯(lián)聚建設總經(jīng)理江韋侖說：今年金錩產(chǎn)能完全無法滿足客戶需求，只好縮短運輸時間、讓鞋子坐飛機，追趕交貨期�！感�子坐飛機，等于一半鞋價都付運費了，根本無法賺錢，」江韋侖說，這就是何樹滋做生意的思維，不看一時得失，先為客戶想。
 
　　成為全球工作鞋代工廠龍頭后，有人也納悶，何樹滋為何不跨入更大的主流市場——運動鞋領域？
 
　　「做鞋子就象是在舞臺上唱戲，舞臺很大、角色很多，有生、旦、凈、末、丑，什么人該唱什么戲都有規(guī)定，只要把戲唱好，不管什么角色都有他的觀眾，」何樹滋說，不要羨慕寶成是小生，觀眾最多，金錩的角色就是做好工作鞋，做好，客戶自然就會來，市場也自然會大，千萬不要搞混角色唱錯戲，到時候連基本觀眾都跑了。何樹滋清楚自己的角色，小心翼翼的打深他的那口井。
 
　　肯讓權(quán)：將經(jīng)營權(quán)交給寶成　拋棄家族企業(yè)思維，預約未來成功
 
　　在「不獨食與不貪大」的思維下，他說：「金錩已經(jīng)成功二十三年，如果寶成能夠再帶來二十年成功，我愿意把經(jīng)營權(quán)交給寶成集團！」何樹滋說。為何要讓出經(jīng)營權(quán)給寶成？這件事，在何家內(nèi)部爭論兩年，最后何樹滋仍然下定決心。
 
　　于是他連夜從廣東中山飛回臺灣的三重老家，跪在父親靈前點了一炷香，他祈求父親能夠諒解，這個決定可能讓未來何家無法完全掌握金錩，家族事業(yè)也可能因此中斷。因為，他希望，金錩的明天能勝過今天。
 
　　在全球化時代，何樹滋需要鞋業(yè)巨人的管理奧援。果不出其然，引入寶成合資新事業(yè)后，鞋業(yè)巨人就一針見血的點出他們目前員工分紅不夠細致，應該分廠分績效來分配，避免大鍋飯式的分紅。
 
　　讓出權(quán)力是創(chuàng)業(yè)者最難擺脫的迷咒，然而，六十歲的何樹滋跨出了關鍵性的一步。