耐克李寧中國錯位競爭

    耐克挾全球第一體育用品品牌之威，進(jìn)入中國時卻放下架子，選擇了義無反顧的本土化；

　　李寧秉持民族英雄的品牌之利，卻在世界頂級對手聚首中國時，悄悄開始了自己的國際化之旅。

　　1993年1月，當(dāng)?shù)谝患夷涂嗽谏虾ｉ_店時，數(shù)以百計的民眾從天未亮就開始排隊，希望自己是國內(nèi)第一個擁有這種美國明星產(chǎn)品的幸運兒；此時，3歲的李寧公司，依靠創(chuàng)始人獨特的個人魅力和國內(nèi)高漲的愛國熱情，僅僅擁有一個看似成功的起點。

　　2004年，耐克在中國市場的增長率達(dá)到了66％，越來越多的中國人穿上了耐克；同一年，李寧的營業(yè)額也穩(wěn)步增長，達(dá)到了18.78億元人民幣。

　　10多年來，耐克全力在中國市場推廣其本土化策略，從最基礎(chǔ)的培育目標(biāo)消費群做起，盡管遭遇了很多挫折，卻依然百折不回；10多年的發(fā)展，李寧在成為中國本土的第一體育用品品牌之際，卻如火如荼地開始了品牌國際化。

　　一個是中國本土老大，一個是全球老大，兩個數(shù)量級懸殊的企業(yè)，都將目標(biāo)鎖定在了中國市場，而且都志在必得，一場電光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。

　　但這兩位老大之間的火并沒有發(fā)生，取而代之的是一場意料之外的安全錯車。

　　草根滲透與洋裝夢想

　　耐克：國際品牌的草根滲透

　　體育運動人群中，處在金字塔最頂端的是國家級的運動隊，接著是專業(yè)運動員，再就是運動愛好者，最下面的是普通消費者。依循這一規(guī)律，耐克建立了一種金字塔的推廣模式，其核心就是“以專業(yè)體育用品市場來引導(dǎo)大眾市場”。

　　耐克創(chuàng)始人奈特有個夢想：“中國有20億只腳，我們要讓他們都穿上耐克！”為此，耐克將自己打扮成了一個生活方式的推廣者。耐克不販賣鞋子，只營銷情感。

　　耐克向上海多所中學(xué)進(jìn)行捐贈，使學(xué)生們可以放學(xué)后在學(xué)校的操場上打籃球。諸如此類的動作很快得到了中國人的回應(yīng)：耐克的銷售額在一年內(nèi)增長了60%。

　　隨著中國中產(chǎn)階級的興起，中國人對自由和個性的渴望也越來越強(qiáng)烈。推銷文化、營銷情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中國的銷售量增長了66%，約合3億美元。此外，耐克專賣店以每天1.5家的速度在中國市場擴(kuò)張。

　　但是，在中國市場，耐克還是遇到了一個無法回避的尷尬：其主要銷售業(yè)績來自東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。對耐克來說，在中西部經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，如何再演一出“滲透”的好戲，是他們必須考慮的問題。

　　李寧：本土英雄的洋裝夢想

　　李寧公司在中國市場擁有一個良好的開端。創(chuàng)業(yè)初期，其年增長率長期保持在100%以上，2001年，當(dāng)其年銷售額達(dá)到7億元時，耐克只有3億元，阿迪達(dá)斯只有1億元。從1997年到2002年，李寧連續(xù)保持了6年的中國市場份額第一。

　　中國市場的爭奪日趨白熱化，李寧公司意識到，要想成為中國的第一，必須成為國際品牌。為此，李寧公司將國際化、專業(yè)化確定為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策略。

　　為了配合品牌國際化戰(zhàn)略，2003年下半年，李寧公司將品牌推廣的軸心轉(zhuǎn)向了高端市場，推廣靶心也轉(zhuǎn)向了國家級運動隊。這無疑對其專業(yè)化提出了更高的要求。事實上，李寧公司早已走上了專業(yè)化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中心；1999年，與SAP公司合作，引進(jìn)AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)。

　　從2004年開始，李寧公司相繼推出了專業(yè)足球、籃球、網(wǎng)球、跑步等系列產(chǎn)品。根據(jù)香港中文大學(xué)的評測結(jié)果顯示，這些專業(yè)產(chǎn)品在各項技術(shù)指標(biāo)上，與國際頂級品牌產(chǎn)品相比已經(jīng)不相上下。

　　專業(yè)化的國際品牌形象，無疑進(jìn)一步提升了李寧產(chǎn)品的競爭力。2004年，李寧系列產(chǎn)品的年銷售額達(dá)到了18.78億元。2004年，李寧公司在香港聯(lián)合交易所正式掛牌交易，這是中國第一家進(jìn)行IPO的體育用品公司。上市成功后，李寧公司無疑能在專業(yè)化、國際化的道路上走得更加堅定、更加從容。

　　要做國際品牌，僅憑“中國制造”的產(chǎn)品形象是無法實現(xiàn)這一夢想的。初入高端的李寧并沒有感到明顯的“水土不服”，他的“耐克式”推廣手法在高端市場成功地遏制住了耐克、阿迪達(dá)斯的迅猛發(fā)展勢頭，并且還借勢區(qū)隔了緊步跟隨的安踏、銳步等二線“倔強(qiáng)”勢力。顯然，這一記漂亮的“鷂子翻身”被投資者們牢記心中。李寧，從體育明星辦公司的光環(huán)和迷霧中走過來，艱難但終于逐步走向成熟。

　　本土體育明星vs國際化團(tuán)隊

　　企業(yè)與企業(yè)競爭的實質(zhì)，從某種角度來講就是人與人之間的競爭。耐克與李寧在用人原則上的差異，是這兩個企業(yè)風(fēng)格迥異的真正原因。

　　耐克：體育迷們的體育商經(jīng)

　　耐克公司40%的員工不到30歲，企業(yè)所在地，就像校園一樣，他們中午時間在“校園”里運動2小時，然后一直工作到晚上。奈特在談到他的用人原則時說：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。正是起用了很多真正熱衷于體育的員工，所以耐克總能夠準(zhǔn)確地認(rèn)識體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律，從而做出了很多正確的產(chǎn)品與宣傳定位。

　　耐克在中國聘請了很多退役的專業(yè)運動員擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，為運動員提供專業(yè)服務(wù)。李彤就是這樣一個典型的例子。耐克成功簽約劉翔并起用其作為廣告代言人，便是拜李彤慧眼識珠。

　　耐克與劉翔合作的廣告片告訴所有中國人：“耐克知道你們驕傲什么！”這應(yīng)該是對耐克本土化策略的最好總結(jié)。

　　李寧：團(tuán)隊的國際化改造

　　作為一個快速成長的本土公司，15年間，李寧不僅度過了高速發(fā)展的歡愉，同時也經(jīng)歷過種種陣痛。
　　受制于中國體育經(jīng)濟(jì)發(fā)展的遲緩，國內(nèi)既熟悉行業(yè)又熟悉專業(yè)的人才嚴(yán)重缺乏。因此，引進(jìn)經(jīng)過國際化洗禮的成熟的職業(yè)經(jīng)理人，就成了李寧公司的惟一選擇。在李寧公司，有來自可口可樂的通路建設(shè)、終端建設(shè)很強(qiáng)勢的職業(yè)經(jīng)理人，有來自班尼路的門店管理、對零售業(yè)態(tài)十分成熟的職業(yè)經(jīng)理人。在財務(wù)、人力資源等領(lǐng)域，李寧公司還從外部請了4名年薪過百萬的總監(jiān)級干部，他們來自不同的行業(yè)領(lǐng)域。

　　此外，李寧公司還積極在各個領(lǐng)域與國際公司展開合作：聘請世界著名的李奧貝納公司幫助起草了新的品牌認(rèn)知方案；聘請普華永道做公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃；引入包括新加坡國家投資公司在內(nèi)的國際投資公司，促進(jìn)公司的國際化管理思維；聘請法國巴黎百富勤為財務(wù)顧問……

　　此后，有媒體報道李寧公司正在其輔佐下斥資1.86億英鎊（約合人民幣26.5億元）收購英國老牌體育用品企業(yè)茵寶。至此，李寧公司基本完成了國際化戰(zhàn)車的組建。

　　阿里巴巴的馬云也曾像李寧這樣干過，后來他自己形容這樣做仿佛是將波音747的發(fā)動機(jī)裝到了拖拉機(jī)上，結(jié)果搞得拖拉機(jī)差點分崩離析。好在李寧公司并沒有產(chǎn)生這樣的結(jié)果。

　　耐克可以憑借一己之力推進(jìn)中國市場的本土化，但承受著巨大生存壓力的李寧公司卻必須借助外部的各種力量才能實現(xiàn)自己的國際化。