人性對于企業(yè)戰(zhàn)略的作用

　　“500強(qiáng)鬧劇”的一個警示是，以“居高臨下”的方式教訓(xùn)員工、希望實(shí)現(xiàn)“自我野心”滿足的企業(yè)戰(zhàn)略必然失敗。如果企業(yè)家希望持續(xù)生存，需要牢記“公司與員工的利益休戚相關(guān)暢享網(wǎng)軟件庫，選型好幫手一個金幣兌換一塊錢，購買心儀的數(shù)碼產(chǎn)品作者：王永為　

　　忽視員工個人需求的企業(yè)必然失敗。2000年，不少企業(yè)立下“世界500”強(qiáng)的宏偉目標(biāo)，而到2006年，其中的一部分已經(jīng)消失，而且還有會因“黑蓋”打開而隨時(shí)“倒下”的企業(yè)。剩下的企業(yè)也大都從2003年就開始就在“執(zhí)行困境”中掙扎�！�500強(qiáng)鬧劇”的一個警示是，以“居高臨下”的方式教訓(xùn)員工、希望實(shí)現(xiàn)“自我野心”滿足的企業(yè)戰(zhàn)略必然失敗。如果企業(yè)家希望持續(xù)生存，需要牢記“公司與員工的利益休戚相關(guān)（寶潔，1919年）”。

　　戰(zhàn)略與執(zhí)行為什么失敗

　　大多數(shù)人都是謀求自己利益的現(xiàn)實(shí)主義者。經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個基礎(chǔ)假設(shè)，“人是自私的”。到了投資市場，這個假設(shè)被更具體地描述為“人是自私的、虛偽的、貪婪的、短視的”。而再結(jié)合“理性人”的進(jìn)行思考，我們會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都是精明的功利主義者，千方百計(jì)尋找可能的機(jī)會，盡可能以投機(jī)取巧的方式，謀求可見的個人最大利益。

　　企業(yè)就是由為自己的利益而工作的人組成。為什么我們要樹“大公無私”的典型？因?yàn)樵谡麄�社會，“大公無私”的人太稀缺了，以至于只要找到一個，我們就樹一個。而找不到的時(shí)候，我們可能造假也要弄出幾個來。當(dāng)這些“大公無私”的人或者成為烈士、或者成為人大代表時(shí)，留給企業(yè)的可能只剩下自私的人了。誰見過企業(yè)給發(fā)工資都不要的人？

　　而大部分戰(zhàn)略卻忽視這個關(guān)鍵基礎(chǔ)。我們在做戰(zhàn)略的過程中，首先考慮的不是員工需求，而是主要考慮外部環(huán)境，通過大小戰(zhàn)略分析模型，得出企業(yè)“應(yīng)當(dāng)”做什么。然后按照理想狀態(tài)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計(jì)、實(shí)施規(guī)劃、并用投資、金融、及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析模型進(jìn)行驗(yàn)證（中國企業(yè)戰(zhàn)略往往省略了“數(shù)據(jù)建模”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)）。在這個過程中，我們潛假設(shè)的是“員工為企業(yè)的利益而工作”，于是基本上就忽略了員工的個人利益與需求。這樣就造成一個嚴(yán)重的內(nèi)在沖突，企業(yè)“應(yīng)當(dāng)”做的往往是員工“不愿意”做的。

　　失敗從戰(zhàn)略之初已經(jīng)注定。我們在“閉門造車”做戰(zhàn)略及“滔滔不絕”給員工講戰(zhàn)略的過程中，考慮最少的往往就是員工的個人利益與心理感受；這樣的結(jié)果就是讓員工感覺到，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人利益目標(biāo)無關(guān)。因此，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略與個人利益相沖突時(shí)，員工大都會為了個人利益而損害戰(zhàn)略目標(biāo)。而成功戰(zhàn)略又必須依靠員工的努力工作，因此忽視員工的戰(zhàn)略從開始已經(jīng)注定了失敗的命運(yùn)。

　　更麻煩的是，大家都不知道在哪里失敗。戰(zhàn)略有戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行兩種環(huán)節(jié)，知道失敗的具體環(huán)節(jié)對糾正戰(zhàn)略錯誤有至關(guān)重要的作用。一種原因是，戰(zhàn)略本身有致命缺陷，尤其在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有“遠(yuǎn)大理想”、而戰(zhàn)略又缺乏“數(shù)據(jù)檢驗(yàn)”的情況下，戰(zhàn)略很容易變成“讓8歲的兒童參加奧運(yùn)會長跑”的超現(xiàn)實(shí)決定。但員工作為精明的功利主義者大都知道，如果直言不諱指出這些錯誤的話，沒有個人特別的好處，而且很容易“槍打出頭鳥”。所以，大家都假裝戰(zhàn)略很好，然后又假裝工作很努力，直到戰(zhàn)略失敗，無可挽回。
　　另一種可能是，戰(zhàn)略規(guī)劃本身確實(shí)做得很好，但是員工在中間看不到他們的個人利益，缺乏努力的動力。而且尤其是損害一些敏感人物的利益時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行就會變得非常困難。而在激烈競爭中，成敗的差距往往在99％的努力和100％的努力之間。由于我們不知道問題出在哪里，因此往往是一錯到底，連挽回的機(jī)會都沒有，而且事后也無法反思出有意義的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

　　忽視員工個人利益的組織再造，更加快的“南轅北轍”步伐。我們看到不少國際著名咨詢公司的戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)迅速衰敗，原因就在于對忽略員工的現(xiàn)實(shí)利益需求。組織再造往往單純從企業(yè)出發(fā)，為企業(yè)目標(biāo)制定規(guī)則。而從員工角度來說，組織再造是對大多數(shù)員工現(xiàn)實(shí)利益的強(qiáng)烈沖擊，經(jīng)常直接傷害到員工個人利益。當(dāng)員工剛剛開始為“企業(yè)明天”思考的時(shí)候，現(xiàn)實(shí)的利益問題又把他們拉回到“個人今天”。于是人們開始關(guān)注于組織再造，為“個人今天”的利益而斗爭，反而無暇顧及“企業(yè)明天”。再到后來，組織再造陷入多方利益的沖突與妥協(xié)的“漩渦”中，失去了為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的最初設(shè)想。

　　人永遠(yuǎn)比制度聰明，會用細(xì)小的“騰挪”瓦解戰(zhàn)略。中國人在2000多年專制統(tǒng)治的文化熏陶下，已經(jīng)培養(yǎng)了無數(shù)在狹窄空間中獲取個人最大利益的實(shí)際方法。而再好的組織與人力資源體系都有瑕疵，這就給了每個崗位足夠的“投機(jī)取巧”的空間。于是從微觀來看，員工都按職位說明和照績效考核的內(nèi)容做到了規(guī)定的動作，但是從公司整體來看，企業(yè)是“一盤散沙”，跨部門溝通與協(xié)作更是經(jīng)常成為“噩夢”。尤其是流程需要緊密銜接和職責(zé)交叉的部門，碰到利益爭“功”、碰到責(zé)任躲“過”，然后相互指責(zé)，即使上級協(xié)調(diào)也效果甚微。這時(shí)候，誰會有時(shí)間、有精力去考慮“戰(zhàn)略”？

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在“走投無路”的情況下，開始借助“執(zhí)行力”、“沒有借口”等等“管理減肥藥”。什么叫“執(zhí)行力”和“沒有借口”？說白了就是“大公無私”，而且是必須做好心理準(zhǔn)備，隨時(shí)成為公司政治斗爭的“替罪羊”，落得“吃力不討好”的下場。我們看到太多“飛鳥盡、良弓藏”的情況，誰還會去做這樣只有風(fēng)險(xiǎn)、沒有回報(bào)的傻事呢？如果真有“情商”不夠的人去“沒有借口執(zhí)行”了，那也只是反面教材。

　　而“細(xì)節(jié)”更不需要領(lǐng)導(dǎo)提倡，每個人都會把“細(xì)節(jié)”照顧得很好。問題是，在忽視員工利益的體系運(yùn)作下，個人的“細(xì)節(jié)完善”可能意味著企業(yè)的“細(xì)節(jié)”出了嚴(yán)重漏洞。就像我們經(jīng)�？粗袊�城區(qū)管理的問題。兩個區(qū)交界處往往是小商小販、黑“摩的”最安全的地區(qū)。當(dāng)一個區(qū)的城管來“掃蕩”，小商小販和黑“摩的”只要到馬路的另一側(cè)就安全了，因?yàn)槌枪芙^對不會越界管理的。等另外一個區(qū)的城管來，再回到這側(cè)。據(jù)我個人的不完全觀察，城管的勢力范圍劃分似乎可以精確到以厘米計(jì)算，而且城管行動幾乎沒有同時(shí)間進(jìn)行的，可能主要為了是防止不同區(qū)之間的城管發(fā)生“內(nèi)部火并”，損害了“安定團(tuán)結(jié)”的大局。“細(xì)節(jié)決定成敗”！

　　提升戰(zhàn)略成功率的探討

　　讓戰(zhàn)略與員工個人利益緊密相關(guān)。在數(shù)學(xué)中，有個正相關(guān)的概念，可以舉例為A增大，會導(dǎo)致B的相應(yīng)增大。而戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)就是，將企業(yè)戰(zhàn)略（A）與員工利益（B）形成緊密的正相關(guān)系統(tǒng)。在《孫子兵法》中，就是通過“道、天、地、將、法”中的“道”，“令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也”。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，就是通過鼓舞人心的“愿景”和“金手銬”來完成，而“金手銬”包括工資、福利、利潤分享、股權(quán)期權(quán)等實(shí)現(xiàn)。

　　讓戰(zhàn)略與員工的個人感情緊密相關(guān)。在美國的相關(guān)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，不與員工在事前溝通、僅僅是在戰(zhàn)略制定之后才通知員工的，戰(zhàn)略成功率在1/3左右。而讓員工積極參與的戰(zhàn)略，其成功率水平接近2/3。因此可以說，成功戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)不僅僅是厚厚的戰(zhàn)略報(bào)告，更是一個激發(fā)員工參與，保障戰(zhàn)略成功執(zhí)行的過程。毛澤東打敗蔣介石的過程，也是讓廣大農(nóng)民感覺到自己的感情被重視的過程。再加上“打土豪、分田地”的正相關(guān)利益刺激，農(nóng)民的積極性就更加踴躍。

　　使戰(zhàn)略目標(biāo)變得清晰、聚焦、準(zhǔn)確。企業(yè)的發(fā)展需要主題，使大家的能夠迅速明白戰(zhàn)略的方向，并且知道自己干什么，然后相應(yīng)調(diào)整自己的行為。很多企業(yè)戰(zhàn)略東西南北、柴米油鹽說了很多，但是就是沒有讓大家明白，這個企業(yè)到底要走向哪里、如何走、中間會有什么樣的障礙。因此，員工也就很難了解自己到底要做什么，最后戰(zhàn)略執(zhí)行不下去。

　　戰(zhàn)略的成功執(zhí)行還需要員工主導(dǎo)或者參與的規(guī)則制定。員工很清楚自己的工作中有哪些問題，而且經(jīng)常也知道如何解決。他們首先需要的一個平等、寬松的氛圍，讓他們放松下來，把他們的憂慮說出來，然后把問題談出來，把矛盾暴露出來，然后大家共同積極解決。這樣，大部分人會認(rèn)真、負(fù)責(zé)地把規(guī)則當(dāng)作規(guī)則，然后積極執(zhí)行。

　　上述幾個步驟，需要企業(yè)做好以下準(zhǔn)備：

　　1．轉(zhuǎn)變管理思維：管理的根本目的不是所謂的成就“帝王霸業(yè)”，而是相反，形成更加民主的氛圍，成為“代替專制的唯一選擇（彼得德魯克）”。企業(yè)管理的歷史無數(shù)次表明，獨(dú)裁式管理的企業(yè)必定不可長久，而且往往首先滅亡；

　　2．增加思考維度：勝利在戰(zhàn)場之外。戰(zhàn)略成敗的根本不是在企業(yè)本身，而是如何利用企業(yè)這個載體，更好地整合員工、客戶、合作伙伴等等不同利益相關(guān)者的價(jià)值。并將自己放在動態(tài)的市場環(huán)境下思考，形成適應(yīng)性戰(zhàn)略競爭思想；

　　3．準(zhǔn)備好采取民主制這個“最不壞”的戰(zhàn)略機(jī)制：完善的民主制有無數(shù)的缺點(diǎn)與問題，但是在實(shí)際運(yùn)作起來，它卻是人類現(xiàn)有機(jī)制中，讓企業(yè)少犯致命錯誤的最佳機(jī)制。尤其是我們在面臨“兩權(quán)相害取其輕”、以及長、短期利益沖突等困難局面時(shí)，民主機(jī)制顯示出巨大優(yōu)勢與生命力。能夠成為“百年老店”的大型跨國公司，無不依賴這個機(jī)制而生存。而現(xiàn)在發(fā)展迅猛的“知識型”公司更是更靈活、更完善民主機(jī)制的實(shí)踐者；

　　4．努力克服現(xiàn)有的一些問題：國有企業(yè)存在天然的制度障礙，尤其是所有權(quán)缺失與治理結(jié)構(gòu)問題。對于充滿進(jìn)取精神的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，能夠在自己的職權(quán)范圍內(nèi)，盡可能用自己的影響力創(chuàng)造類似的民主的氛圍，不論對企業(yè)，還是對個人，尤其是考慮到5－10年以后的社會環(huán)境變化，都具有顯著的價(jià)值。

　　小結(jié)：

　　洞察人性是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們真的不需要教條式的戰(zhàn)略，而是希望看到員工利益受到尊重、員工感情受到照顧的人性化戰(zhàn)略。而且，我們也沒有苛求企業(yè)一下子變成“員工天堂”，只要企業(yè)對員工的關(guān)心與照顧每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，整個企業(yè)將煥發(fā)出活力，員工將努力推動企業(yè)走向成功。