平安人事調(diào)整再掀高潮
平安人事調(diào)整再掀高潮2007年一系列人事變動(dòng)的主要目的是為了打通子公司的服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)一步整合關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。
隨著中國平安（601318.SH，2318.HK）（行情,資訊）完成H＋A（發(fā)行H股后又發(fā)行A股）的資本運(yùn)作，一個(gè)集八大主業(yè)——壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、健康險(xiǎn)、資產(chǎn)管理公司、信托、證券、銀行等于一身的金融控股公司架構(gòu)逐漸明晰。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》獲悉，2007年銀行業(yè)務(wù)的整合、以及平安基金管理公司的設(shè)立，都將繼續(xù)為平安金融控股航母繼續(xù)添加分量較重的砝碼，而由此引發(fā)的高層人事調(diào)整也將繼續(xù)。
據(jù)了解，平安旗下銀行和基金這兩塊業(yè)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人已經(jīng)圈定，他們均會(huì)是來自海外的專業(yè)人才。
與此同時(shí)，2007年中國平安還將啟動(dòng)重用本土人才新戰(zhàn)略，其中重要的計(jì)劃是召回平安舊部，通過落實(shí)對(duì)旗下各家子公司高中層人員的配備，特別是在財(cái)務(wù)、精算、風(fēng)險(xiǎn)控制等核心業(yè)務(wù)方面形成穩(wěn)定的專家團(tuán)隊(duì)，從而打通子公司之間的服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)一步整合關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。
集結(jié)海外軍團(tuán)
雖然在回歸A股前一個(gè)月內(nèi)，中國平安已進(jìn)行了一系列人事調(diào)整，更換了7名集團(tuán)高管人員，但《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》獲悉，此番人事變動(dòng)并未完全收官。
隨著平安銀行和深圳商業(yè)銀行的整合，以及即將設(shè)立平安基金管理公司，此輪高層調(diào)整仍將繼續(xù)。
據(jù)悉，銀行、基金公司兩員大將已經(jīng)有了合適人選，且與現(xiàn)有眾多平安高管有著相似的背景，同樣是來自海外的專才。
這意味著，中國平安最高管理層成員將增加至13位，其中除本土創(chuàng)業(yè)的董事長馬明哲、副總經(jīng)理孫建一、陳克祥、任匯川、羅世禮外，其他高管均來自海外。
一位平安高層向《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》證實(shí)，在此次中國平安的人事組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，現(xiàn)任集團(tuán)總經(jīng)理、曾就任于麥肯錫并擔(dān)任高級(jí)職務(wù)的張子欣起到了至關(guān)重要的作用。
自從1994年中國平安開始實(shí)施高管國際化以來，十余年間，平安走上了一條循序漸進(jìn)的“外腦”引進(jìn)之路。
其實(shí)，最初平安在決策層中并沒有引入“海外兵團(tuán)”，只是在技術(shù)類位置引進(jìn)。之后，平安的國際化人才隊(duì)伍才在新的方向上延伸，從原先的企業(yè)前端產(chǎn)品開發(fā)、營銷管理開始向后臺(tái)核心崗位轉(zhuǎn)移，這也成為平安深層次改革和創(chuàng)新的重要標(biāo)志。
目前，平安400余名A類干部中，排名前100的高管有61位來自海外。集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)、精算、IT、培訓(xùn)、投資、營銷等主要業(yè)務(wù)部門的一把手，都由外籍專家擔(dān)任，在中國平安越來越多的重要工作崗位上，都可以看到“洋專家”的身影。
“‘外腦’們?cè)趲椭覀兾赓Y、建立與國際接軌的管理體系上，發(fā)揮了難以用數(shù)字衡量的作用。正如匯豐集團(tuán)主席所言，沒有一個(gè)國際化的管理團(tuán)隊(duì)，就不可能讓匯豐作出參股平安的決策�！睂O建一這樣評(píng)價(jià)海外軍團(tuán)的作用。
歸巢計(jì)劃
中國平安大量重用海外軍團(tuán)的策略，一方面使平安在走向國際化道路上有更直接的語言溝通和更多的溝通途徑；另一方面，也重挫了很多與平安共同成長的創(chuàng)業(yè)干將，導(dǎo)致大量人才出走，很多平安舊部先后出走，抽身到其他保險(xiǎn)公司中擔(dān)任要職。
作為中國平安18年的掌門人，集團(tuán)公司董事長馬明哲坦言，“不同時(shí)期用不同的人”，是平安在18年的發(fā)展中確立的信念之一。
隨著中國平安成功H+A上市，金融集團(tuán)架構(gòu)基本形成，在不久前對(duì)平安內(nèi)部A類干部培訓(xùn)期間，馬明哲再次提到“不同時(shí)期用不同的人”。
這是因?yàn)�，近幾年來，一些平安引進(jìn)的外援陸續(xù)離開，如曾任平安首席財(cái)務(wù)官的湯美娟、原平安首席投資官楊文斌等，雖然他們離開的原因各有不同，但這或許意味著，平安引進(jìn)外援已開始“減速剎車”。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》獲悉，隨著中國平安金融控股布局的完善，在2004年下半年提出的“倦鳥歸巢”策略，將在2007年得到進(jìn)一步落實(shí)。
平安集團(tuán)副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)顧敏慎透露，中國平安將“從公司利益出發(fā)”，以三條標(biāo)準(zhǔn)來界定是否接納愿意回歸的高管人員。這三條標(biāo)準(zhǔn)分別是：公司確實(shí)有這方面的職位需要；回歸者在過去已經(jīng)被確定為培養(yǎng)對(duì)象；回歸者在外面學(xué)到了東西。
比如，陸敏離職加盟陽光財(cái)險(xiǎn)后，平安人壽并未找到合適的人員頂替，雖由平安人壽董事長梁家駒親自兼任銀行保險(xiǎn)事業(yè)部總經(jīng)理，但實(shí)際上該職位處于空缺狀態(tài)。
業(yè)內(nèi)人士分析，中國平安舊部的回流，主要原因可能是對(duì)新公司行事風(fēng)格不適應(yīng)、經(jīng)營理念不一致；且更多的是受到平安企業(yè)文化的影響。實(shí)際上，平安的人才機(jī)制、企業(yè)文化與內(nèi)涵式的人才發(fā)展是相通的，平安的包容文化亦是吸引這些舊部回來的關(guān)鍵因素。
調(diào)整之策
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》獲悉，中國平安將會(huì)在2007年落實(shí)對(duì)旗下各家子公司高中層人員的配備，特別是在財(cái)務(wù)、精算、風(fēng)險(xiǎn)控制等核心業(yè)務(wù)方面形成穩(wěn)定的專家團(tuán)隊(duì)。
一位中國平安總部的內(nèi)部人士透露，此舉是為了建立更清晰的集團(tuán)業(yè)務(wù)管理體系，有效整合子公司業(yè)務(wù)，加強(qiáng)各金融模塊的整合，細(xì)化實(shí)際操作環(huán)節(jié)，完善集團(tuán)綜合金融服務(wù)架構(gòu)，建立更加高效的交叉銷售體系，最終，通過一系列的人事變革來形成新的矩陣式集團(tuán)架構(gòu)。
屆時(shí)，中國平安的矩陣架構(gòu)將由行政、公關(guān)、IT、培訓(xùn)、稽核、企劃、財(cái)務(wù)等部門組成的“后援線”，同保險(xiǎn)、銀行、投資等部門的“業(yè)務(wù)線”進(jìn)行垂直交叉，起到集團(tuán)后援系統(tǒng)對(duì)前端業(yè)務(wù)更好的服務(wù)和推動(dòng)。
值得注意的是，2007年一系列人事變動(dòng)的主要目的是為了打通子公司的業(yè)務(wù)平臺(tái)，進(jìn)一步整合關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，目前，中國平安就財(cái)壽險(xiǎn)等領(lǐng)域，已在業(yè)務(wù)線前端進(jìn)行產(chǎn)品組合、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)介紹等方面的摸索研究，以尋求成熟的業(yè)務(wù)推動(dòng)方式。
