解析“華為之困”的人力資源策略

    華為從一個(gè)注冊(cè)資本2萬元的小型交換機(jī)代理商發(fā)展為總資產(chǎn)上百億元的民族工業(yè)的一面旗幟，但現(xiàn)在它卻陷入了困境。

    2002年，華為的銷售額為221億元，與2001、2000年相比，其翻番式的增長(zhǎng)勢(shì)頭已經(jīng)不見蹤影；2002年華為的裁員指標(biāo)上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就華為非法侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)提起法律訴訟；2003年5月，一名華為前任高層員工劉平將華為告上法庭，曾引以自豪的“全員持股制度”面臨法律拷問，華為的發(fā)展根基也面臨著動(dòng)搖的危機(jī)。種種跡象表明，華為走進(jìn)了發(fā)展的“冬天”。

    有人對(duì)華為之困進(jìn)行了各種歸因，但筆者想從華為的人力資源策略的失誤來解析華為之困的原因。因?yàn)椋�很多民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面還停留在傳統(tǒng)的人事管理上。我們可以從分析華為的人力資源策略來看出一些端倪，并可以借鑒之。

    角色扮演的缺失

    亨利。明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色（ManagementRoles）理論將管理者角色分成3個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定，并相應(yīng)地分成了10種角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者（人際關(guān)系方面）；監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者（信息傳遞方面）；企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者（決策制定方面）。這10種角色有著很高的相關(guān)度，無論何種類型的企業(yè)的那一個(gè)層次都扮演著相似的角色。其中，傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言者角色對(duì)高層管理者更為重要。華為的管理層在扮演這些角色的時(shí)候出現(xiàn)了缺失現(xiàn)象，特別是其領(lǐng)導(dǎo)人任正非在信息傳遞方面存在著缺失。

    華為對(duì)外界以及傳媒刻意低調(diào)。從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。種種關(guān)于任正非和華為的評(píng)說大多是分析和猜測(cè)的結(jié)果。任正非不但不響應(yīng)外界對(duì)他及華為的批評(píng)，也不準(zhǔn)華為員工出去和別人辯論。華為的集體沉默阻斷了他們對(duì)外溝通的渠道，同時(shí)在一定程度上造成了信息的閉塞。這說明，他們?cè)趻烀�首腦、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言者方面存在著缺失。這是我們的經(jīng)理階層的通病：不善于溝通。這不僅不利于企業(yè)形象的宣傳與建立，而且造成了有用信息的流失。企業(yè)不是一個(gè)孤立的實(shí)體，而是存在于一定的生態(tài)環(huán)境中的。如果信息不充分，那么各方的行為就會(huì)無法預(yù)測(cè)。這就會(huì)使行為存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)，各方就有陷入“囚徒困境”的危險(xiǎn)。這就會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者之間惡性競(jìng)爭(zhēng)，合作者之間不信任，顧客與企業(yè)之間缺乏交流。思科對(duì)華為的訴訟，不能不說有這方面的原因。軍人出身的任正非將軍隊(duì)里的清規(guī)戒律帶進(jìn)了華為，他嚴(yán)守著自己和華為的“軍事機(jī)密”。

    人力資源管理的有效實(shí)現(xiàn)，依賴于有效的溝通。任正非和他的團(tuán)隊(duì)在扮演管理者角色的時(shí)候卻忽視了這一重要的人力資源管理技巧。華為的員工對(duì)外也沒有發(fā)言權(quán)。這是很多中國(guó)企業(yè)的通病。許多中國(guó)的管理者不善于溝通。這與我們的文化環(huán)境有關(guān)。我們長(zhǎng)期處在幾千年的自我閉塞的氛圍中，人們養(yǎng)成了“禁口”的習(xí)慣。我們從皇權(quán)的迷戀中學(xué)會(huì)了對(duì)個(gè)人能力的過分信任而不善于合作。很多人以自我為中心，迷信自己就可以解決一切。溝通則是合作的基礎(chǔ)。中國(guó)的企業(yè)因此不善于有效合作。這從不久前美國(guó)對(duì)我國(guó)彩電行業(yè)的反傾銷案以及更早以前的歐盟的反傾銷案中可見一斑。雖然，機(jī)電商會(huì)一再號(hào)召大家團(tuán)結(jié)一致，但是最后還是各自為營(yíng)。這種內(nèi)耗只能使國(guó)家利益受損。所以，我們必須學(xué)會(huì)溝通并協(xié)調(diào)不同利益體之間的關(guān)系，促成合作的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的管理者，不僅要積極扮演溝通的角色，而且更應(yīng)倡導(dǎo)溝通。

    人才培養(yǎng)的悲劇

    華為之困的另一表現(xiàn)，在于接班人選擇的尷尬。華為內(nèi)部是很難接受“空降兵”的，但內(nèi)部人選卻難以確定。華為的管理者培養(yǎng)計(jì)劃的反應(yīng)是遲鈍的。這是華為的人力資源管理方面的又一失誤。2004年，已59歲的任正非仍沒有一個(gè)明顯的繼承者。一般而言，培養(yǎng)一個(gè)合格的企業(yè)接班人需要數(shù)年甚至數(shù)十年，即便在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計(jì)劃也往往會(huì)給公司帶來不必要的內(nèi)耗和動(dòng)蕩。很多民營(yíng)企業(yè)采取了“父業(yè)子承”的方式選擇接班人，但這種方式較制度選人有其弊端。同時(shí)，國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)很不成熟，所以在組織內(nèi)部產(chǎn)生高層領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的最好選擇。因此，企業(yè)的管理者培養(yǎng)計(jì)劃的建立和執(zhí)行對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)必須建立起未來管理者的儲(chǔ)備庫(kù)，通過委以重任給候選人鍛煉的機(jī)會(huì)，經(jīng)過觀察和考核來確定最高管理者。這不僅有賴于企業(yè)的人力資源管理部門的努力，而且有賴于最高管理者給予候選人機(jī)會(huì)。

    創(chuàng)始人的權(quán)威往往對(duì)企業(yè)的影響是不可估量的。企業(yè)被認(rèn)為就是創(chuàng)始人自身。同時(shí)，創(chuàng)始人也通常會(huì)事事親力親為，對(duì)權(quán)力無法放手。這會(huì)給繼任者造成一定的障礙。華為就是這樣一種情況。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非”。這造成了華為日益依賴任正非。其他管理者很難獲得鍛煉的機(jī)會(huì)。這也許是中國(guó)企業(yè)的又一通�。簩�(duì)權(quán)力的迷戀，很多企業(yè)家都是親力親為。管理者必須學(xué)會(huì)授權(quán)，這不僅可以保障決策的有效性，而且有利于繼承人的培養(yǎng)。

    人力資源的同質(zhì)化傾向

    人力資源的一個(gè)重要特征，在于人力資源的異質(zhì)性。這是勞動(dòng)者自身的特性決定的。人的個(gè)性、品質(zhì)、知識(shí)及能力是不同的。人力資源的異質(zhì)性，有利于企業(yè)的管理。這種異質(zhì)性同時(shí)要求人力資源管理的個(gè)性化。同質(zhì)資源的邊際效用是遞減的，而異質(zhì)資源的邊際效用則是遞增的。然而，華為的人力資源策略卻是追求人力資源的同質(zhì)化，努力想聽到一種聲音。這是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。在任正非的軍事作風(fēng)影響下，華為努力培養(yǎng)一群“土狼”。狼最大的特性在于群體性。同時(shí)，任正非的獨(dú)裁作風(fēng)使員工成為聾啞人，緘默不語(yǔ)。此外，華為維護(hù)自身文化的重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為時(shí)，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。對(duì)于外來人，對(duì)華為文化帶來的沖擊，任正非說：“華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，就可能產(chǎn)生許多錯(cuò)誤的導(dǎo)向，產(chǎn)生管理上的矛盾。”所以，他相當(dāng)注重“文化同化”，他斷言，“既然文化可以灌輸，個(gè)性就可以改造�！睆�(qiáng)制灌輸文化需要相關(guān)的制度保障，任正非心中有一條鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不可能進(jìn)入中級(jí)崗位�！辈糠蛛x開華為的員工則認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度，實(shí)質(zhì)上抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事。

    中國(guó)的文化一向強(qiáng)調(diào)人的同一性而忽視人的個(gè)性。這種現(xiàn)象至今都沒有完全消失。生活中的官本位主義就是它的反映。我們必須學(xué)會(huì)正視人的異質(zhì)性，因?yàn)�，這是客觀存在的。但同時(shí)，我們也必須保證企業(yè)的向心力和凝聚力。這時(shí)就需要一個(gè)共同的愿景，而不是對(duì)人進(jìn)行同化。當(dāng)然，還可以利用企業(yè)文化來保證企業(yè)的團(tuán)結(jié)。這種企業(yè)文化應(yīng)該是張揚(yáng)個(gè)性的文化，而不應(yīng)是泯滅人性的。因?yàn)�，忽視個(gè)性，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的分裂。

    激勵(lì)制度的失效

    人力資源管理的一個(gè)重要的職能，是激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)和建立。激勵(lì)制度是激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神的有力手段，但如果激勵(lì)制度的承諾無法兌現(xiàn)，激勵(lì)會(huì)適得其反，會(huì)挫傷員工的積極性。同時(shí)，激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)，必須注意公平性和可行性。

    華為的前高層劉平將老東家告上法庭。此次訴訟的標(biāo)的是華為的內(nèi)部員工股權(quán)，這使華為的“全員持股制度”第一次受到質(zhì)疑。這樣，華為的發(fā)展根基開始出現(xiàn)動(dòng)搖。同時(shí)，華為的精神激勵(lì)建立在對(duì)任正非的個(gè)人崇拜上，而不是建立在對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)愿景的認(rèn)同。這是一種不正常和不穩(wěn)定的精神激勵(lì)，因?yàn)槠髽I(yè)并不等同于CEO.

    按照《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》：“持股滿3年的員工脫離公司和持股不滿3年調(diào)離、退休、死亡職工所持股權(quán)，按公司上年末相應(yīng)股權(quán)的賬面凈資產(chǎn)計(jì)算。”然而，華為卻根據(jù)1：1的比例來兌現(xiàn)職工的原始股。在很多人看來，這是不公平的。因?yàn)�，公司資本的增值卻沒有帶來股權(quán)的增值，公司的發(fā)展沒有給員工帶來應(yīng)有的收益。同時(shí)，華為新的股權(quán)計(jì)劃也因上市的前途不明而沒有起到預(yù)計(jì)的效果。華為的全員持股計(jì)劃對(duì)于留住公司的核心員工起著重要的作用，同時(shí)對(duì)新進(jìn)的員工也是一種激勵(lì)。但現(xiàn)在由于它的無法完全兌現(xiàn)而使很多老員工有了套現(xiàn)出去創(chuàng)業(yè)的念頭。這對(duì)華為不能不說是一個(gè)打擊。這種產(chǎn)權(quán)不明晰的狀況造成的士氣低落在我國(guó)國(guó)有企業(yè)也有表現(xiàn)。這是一個(gè)必須解決的問題，因?yàn)樗�涉及激�?lì)制度的可行性問題。

    任正非在華為通過他的個(gè)人權(quán)威和煽動(dòng)性的寫作，啟發(fā)著員工的創(chuàng)業(yè)激情，但這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。一旦員工對(duì)他失去信任，華為就會(huì)“樹倒猢猻散”。同時(shí)，這是一種短視行為。因?yàn)�，一個(gè)企業(yè)最終還是要靠企業(yè)文化和企業(yè)愿景來延續(xù)的。個(gè)人崇拜，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期是有效的，但在守業(yè)時(shí)期卻是一種對(duì)企業(yè)未來有害的精神激勵(lì)。所以，我們必須學(xué)會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)轉(zhuǎn)換精神激勵(lì)方式，這還有賴于管理者的放權(quán)。

    以上，我們通過分析了華為的人力資源策略的失誤造就了“華為的冬天”。其實(shí)，這在很多民營(yíng)企業(yè)中，或多或少地也存在著。

    這些失誤表現(xiàn)在：1、忽視以人為本的管理理念，雖然這已不是什么新概念，但很多人沒有真正做到；2、忽視溝通，這是一種管理通病；3、忽視對(duì)未來接班人的培養(yǎng)，沒有對(duì)未來進(jìn)行管理；4、忽視員工個(gè)性和人力資源的個(gè)性化管理，管理者不知放權(quán)；5、忽視激勵(lì)制度的公平性和可行性。

    華為缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，并很少運(yùn)用科學(xué)的人力資源方法。雖然，他們?nèi)耸虏康呐谱悠毡閾Q成了人力資源部，但仍然是“換湯不換藥”。他們?nèi)匀煌Ａ粼趥鹘y(tǒng)的人事管理上。人力資源，在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代是一種最重要的資源，運(yùn)用不好它不但不會(huì)增值，反而會(huì)貶值。