扁平化世界的營(yíng)銷贏思維

    在《世界是平的》一書(shū)里，作者托馬斯·弗里德曼多次提到這樣一個(gè)觀點(diǎn)：世界越來(lái)越小，變革正在無(wú)情地推進(jìn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)的存在拉近了人們的距離，迎來(lái)了一個(gè)扁平的世界，同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用也讓信息變得越來(lái)越對(duì)稱。《周易》里的“易”字有三層含義：第一層含義是“簡(jiǎn)易”，就是做事情要簡(jiǎn)單；第二個(gè)含義是“變易”，就是發(fā)生變化；第三層含義是“無(wú)易”，就是不變的。董仲舒認(rèn)為“天不變，道亦不變”。那么在扁平的世界里，在信息化的世界里，營(yíng)銷領(lǐng)域唯一“無(wú)易”的就是價(jià)值。所以，在今天，營(yíng)銷又回到事物的本質(zhì)。今年有三個(gè)文化現(xiàn)象值得我們深思：

　　一是9月7號(hào)新東方上市了。新東方?jīng)]搞營(yíng)銷沒(méi)講策劃沒(méi)玩促銷，就這樣崛起了，成功了；

　　二是電影《瘋狂的石頭》讓觀眾著實(shí)樂(lè)了一回。三百萬(wàn)的投資拿回了三千萬(wàn)的票房。沒(méi)有炒作沒(méi)有包裝，但就是能讓大家看得著迷；

　　三是“郭德鋼現(xiàn)象”。郭德鋼無(wú)聲無(wú)息地紅遍了中國(guó)。他在北京小劇場(chǎng)講相聲，一講就是整整10個(gè)年頭。接著遇上了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，相聲段子可以從網(wǎng)上免費(fèi)下載，借助互聯(lián)網(wǎng)，全國(guó)人民都認(rèn)識(shí)了郭德剛。

　　營(yíng)銷關(guān)鍵詞：成本、效率、效益

　　今天的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要想做好營(yíng)銷，首先要認(rèn)清自己的存在價(jià)值是什么？認(rèn)清的方法也很簡(jiǎn)單——先把銷售的事暫放一邊，站在客戶的角度為客戶考慮，分析客戶在生產(chǎn)生活中會(huì)遇到哪些問(wèn)題。要解決營(yíng)銷問(wèn)題一定要認(rèn)真考慮三個(gè)關(guān)鍵詞：成本、效率、效益。中國(guó)的飼料企業(yè)有15000家，品牌促銷毫無(wú)效果，唯一管用的是價(jià)格。價(jià)格戰(zhàn)打得頭破血流，以至于到了20世紀(jì)90年代末，飼料業(yè)大佬紛紛離開(kāi)。而這時(shí)，山東六合異軍突起，在短短幾年內(nèi)登上中國(guó)飼料業(yè)龍頭老三的地位。六合集團(tuán)之所以能在行業(yè)處于低谷的時(shí)候出人意料地崛起，就是充分考慮了成本、效率、效益三個(gè)問(wèn)題。六合的思考是降低成本、提高效率、增加效益，而要達(dá)到這三個(gè)目標(biāo)的唯一方法是從顧客的角度考慮，能給顧客帶來(lái)什么樣的價(jià)值，并且是價(jià)值最大化。六合采取了三個(gè)方案：

　　首先，考慮到農(nóng)民養(yǎng)雞最大的成本構(gòu)成是飼料，所以要把農(nóng)民的飼料費(fèi)用降到最低。六合在銷售半徑五十公里之內(nèi)建立一個(gè)飼料廠，三班運(yùn)作，100％開(kāi)工率。第一班賠本、第二班持平、第三個(gè)班微利，力求把農(nóng)民養(yǎng)殖成本降到最低；

　　第二，給農(nóng)民提供一套的解決方案，從種苗、防疫、售藥等環(huán)節(jié)增加效益；

　　第三，在山東、江蘇建立屠宰場(chǎng)，把農(nóng)民養(yǎng)的雞收購(gòu)回來(lái)，冷凍、屠宰、包裝、上市。六合集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)不是飼料，而是整體解決方案。從賣產(chǎn)品到向賣解決方案，六合已經(jīng)從單業(yè)經(jīng)營(yíng)向混業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)渡。

　　多角度透視多元化

　　大多數(shù)企業(yè)都已認(rèn)識(shí)到從客戶的問(wèn)題出發(fā)，滿足客戶的需求很重要。但不斷變化的市場(chǎng)和環(huán)境需要?jiǎng)?chuàng)新思路。過(guò)去僅僅強(qiáng)調(diào)滿足的客戶需求，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)滿足客戶的不同需求。這就叫混業(yè)經(jīng)營(yíng)，或者是基于同一類客戶的多元化經(jīng)營(yíng)。專業(yè)化和多元化的嘗試都各有成功和失敗，哪種更有優(yōu)勢(shì)尚無(wú)定論。今天擺在中國(guó)企業(yè)面前不是要不要多元化的問(wèn)題，而是如何多元化的問(wèn)題。對(duì)多元化的思考有五個(gè)角度：

　　基于機(jī)會(huì)的多元化。這種多元化的思考往往是機(jī)會(huì)越大，風(fēng)險(xiǎn)越大。判斷并能抓住機(jī)會(huì)并不容易，而且機(jī)會(huì)稍縱即逝。

　　基于資本的多元化。企業(yè)有四個(gè)功能并且一個(gè)都不能少，這就是“融、投、管、退”，即融資功能、投資功能、管理功能和退出功能。融，我國(guó)私募股權(quán)基金法尚未出臺(tái)，中國(guó)一半的企業(yè)不具備融資功能；投，投資什么領(lǐng)域、什么項(xiàng)目都是問(wèn)題；管，中國(guó)有些企業(yè)不諳管理之道，投資之后的管理非常重要；退，有理智有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)知進(jìn)還知退。

　　基于資源的多元化。當(dāng)企業(yè)掌控或擁有稀缺資源，就可以朝多元化發(fā)展。例如全世界2/3的羊絨在鄂爾多斯（4.98，0.10，2.05％），鄂爾多斯如果搞專業(yè)化則發(fā)展前途較窄。鄂爾多斯也嘗試過(guò)多元化，在制藥、電子等領(lǐng)域?qū)以馐�敗。痛定思痛，企業(yè)得出內(nèi)陸企業(yè)從事高競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)沿海企業(yè)的結(jié)論。真正有效的多元化要立足于掌控得了的企業(yè)資源，于是鄂爾多斯開(kāi)發(fā)煤礦，由煤變電，由電變鐵合金，從而獲得了成功。

　　基于能力的多元化。做任何一個(gè)行業(yè)之前要考慮清楚，能否做得比對(duì)手便宜，能否把這個(gè)行業(yè)做得越來(lái)越健康，而不是越來(lái)越混亂�？紤]清楚后，在能力允許的情況下發(fā)展多元化。

　　基于客戶的多元化。就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，滿足同一類客戶不同的需求。以利樂(lè)為例，利樂(lè)是混業(yè)經(jīng)營(yíng)，它為蒙牛提供包裝機(jī)、滅菌機(jī)、包裝材料及軟件硬件。當(dāng)然，產(chǎn)品和服務(wù)彼此之間形成了一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，利樂(lè)為蒙牛提供升級(jí)維護(hù)、維護(hù)保養(yǎng)、產(chǎn)品更新、員工培訓(xùn)等一整套服務(wù)。利樂(lè)也不僅是賣產(chǎn)品，還要賣整套服務(wù)和方案，這就是多元化。利樂(lè)公司選擇多元化有其自身的原因。利樂(lè)在中國(guó)的客戶總共只二三百個(gè)，只有通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)才能擴(kuò)展思路，拓寬業(yè)務(wù)。再如中國(guó)整體廚衛(wèi)企業(yè)科寶博羅尼，2002年科寶博羅尼以年銷售2.5億成為整體廚房的第一品牌，科寶博羅尼先做整體廚房，后做整體衛(wèi)浴、衣帽間等，成為整體解決方案制造商，2005年的銷售收入達(dá)到6個(gè)億。

　　在銷售中，解決客戶的問(wèn)題比單純的降價(jià)更有效。例如美國(guó)西南航空公司從A點(diǎn)到B點(diǎn)短途飛行，空中飛行時(shí)間是45分鐘，票價(jià)46美金，而對(duì)手將價(jià)格降到23美金。擺在美國(guó)西南航空公司面前的是要不要打價(jià)格戰(zhàn)。后經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析，公司發(fā)現(xiàn)乘客中90％以上是出公差，他們選擇航空公司首先考慮的因素是安全、準(zhǔn)點(diǎn)、及時(shí)、班次多，而價(jià)格因素并不是他們重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。因此，公司認(rèn)為降價(jià)沒(méi)有必要，更好地滿足乘客的要求才是法寶。濟(jì)南有家印刷廠，產(chǎn)品賣得最貴賣得最好，他們的客戶80％以上都是農(nóng)藥廠的老板，大多要求能在最短時(shí)間內(nèi)收到印刷好的商標(biāo)。這家印刷廠接到訂貨信息兩個(gè)小時(shí)內(nèi)，就能把產(chǎn)品保質(zhì)保量地送給客戶。這個(gè)廠的客戶購(gòu)買代價(jià)排序第一位是時(shí)間。印刷廠滿足了客戶對(duì)時(shí)間的要求，其他的因素都是次要的了。因此，降低價(jià)格并不是最好的競(jìng)爭(zhēng)辦法。

　　解決客戶的問(wèn)題比上客戶的購(gòu)買代價(jià)，這個(gè)比值叫做為客戶創(chuàng)造的價(jià)值。購(gòu)買代價(jià)如果是一座冰山，在水平面上的是價(jià)格，在水平面下面的是顧客購(gòu)買成本，購(gòu)買成本包括時(shí)間、精力、體力、風(fēng)險(xiǎn)等。浮在冰面上的價(jià)格眼睛看得見(jiàn)的，但是冰面下的體積要比上面大得多。所以不要被價(jià)格所迷惑，要為顧客的購(gòu)買代價(jià)排個(gè)序。如果顧客真實(shí)購(gòu)買的代價(jià)不在冰山上面，是在冰山下面，那么超越價(jià)格戰(zhàn)就成為可能了。例如清華辦的總裁班，老板聽(tīng)課的最大購(gòu)買代價(jià)不是價(jià)格，而是時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本。所以清華的營(yíng)銷很簡(jiǎn)單，只需保證每堂課都是精品課。

　　在扁平化的世界里，營(yíng)銷回到其本質(zhì)，企業(yè)要重新回到營(yíng)銷的根本出發(fā)點(diǎn)。價(jià)值創(chuàng)新不等于技術(shù)創(chuàng)新，不等于市場(chǎng)創(chuàng)新�？萍己�量高并不代表就是為顧客創(chuàng)造高的價(jià)值，解決問(wèn)題才叫創(chuàng)造價(jià)值。摩托羅拉花費(fèi)46億美金做了一個(gè)大型高科技項(xiàng)目，安裝了77顆同步衛(wèi)星，把地球無(wú)縫覆蓋，橫跨南北兩極都可以無(wú)障礙對(duì)話。這么高的科技含量花費(fèi)自然不小，一分鐘通話費(fèi)6-8美金。但是能為多少客戶解決多少問(wèn)題呢？高科技沒(méi)有創(chuàng)造高價(jià)值，最后以投資失敗告終。

　　扁平化世界的營(yíng)銷贏思維應(yīng)該如菲利普·科特勒的名言：營(yíng)銷不是以精明的方式去兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正客戶價(jià)值的藝術(shù)。