我是如何給8個下屬加薪的？

    給下屬加薪是每一個管理者頗費(fèi)躊躇和頭疼的問題。下屬會根據(jù)上司是否給他加薪和加多少來判斷上司和組織對他績效好壞的估計，把上級的加薪?jīng)Q定看作是一種獎勵或懲罰，很多管理者在遇到加薪的時候總是小心翼翼，擔(dān)心矛盾爆發(fā)，發(fā)生“部門大戰(zhàn)”。

　　我在實(shí)際工作中也遇到給如何給下屬加薪的棘手問題。我有8個下屬，今年年中剛好是加薪的時候，按照公司的政策，每個管理者可以給下屬加薪，但最多每月的加薪不得超過1400元。因?yàn)槭堑谝淮巫黾有經(jīng)Q策，公司又沒有相應(yīng)的加薪標(biāo)準(zhǔn)，要是第一次沒有處理好，極可能會成為今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先對這8個下屬的基本情況做了一些分析：

　　小檀：現(xiàn)在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又臟又累，缺了小檀，一時還很難找到人來頂替這個工作。

　　小彭：現(xiàn)在的月薪是1870元，單身，生活上不拘小節(jié)，他的工作還夠不上我所要求的標(biāo)準(zhǔn)，他曾經(jīng)出過的漏子也是盡人皆知的。

　　小陳：現(xiàn)在的月薪是2050元，我覺得他是我最強(qiáng)的下屬之一，不過部門的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺錢花。

　　老戴：現(xiàn)在的月薪是1890元，他兒子是弱智，母親多病，妻子不久前也下崗了，他也是我手下最強(qiáng)的人之一，但其他的下屬不這么認(rèn)為，他們常常有一些關(guān)于老戴工作績效的帶諷刺性的事作為笑料，我聽過好幾回了。

　　小賈：此人一直干得很出色，因?yàn)樗�的活頗為棘手，我對她的績效印象非常深，她比好些同事更需要多點(diǎn)錢用，因?yàn)樗�的家境不好，同事們因�(yàn)樗�的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪�?960元。

　　老付：現(xiàn)在月薪是1810元，他的表現(xiàn)很突出，而且被部門的人看成是最好的人之一，這有點(diǎn)出乎我的意料，因?yàn)槔细杜e止比較輕浮，對加薪和提級都比較冷淡。

　　小高：工作表現(xiàn)勉強(qiáng)過得去但其他下屬對他的評價很高，他不久前離婚，一個人帶兩個孩子，還要養(yǎng)活年邁的老父，母親，生活艱難，極需加薪，他目前的月薪是1710元。

　　小韓：現(xiàn)在月薪是1750元，是個花錢老手，有些隨意揮霍。分配給他的職務(wù)是比較輕松和容易的，他干得不是很好，但部門其他人認(rèn)為他是部門里最優(yōu)秀的。

　　根據(jù)這8個下屬的基本情況，我整整考慮了兩天的時間，最后決定采取下面的加薪方案：

　　首先明確加薪方案的總體原則，應(yīng)以公平為主導(dǎo)，充分考慮員工的績效、期望、人際關(guān)系、心理與家庭需要等因素，盡可能使加薪方案實(shí)現(xiàn)激勵作用，將加薪可能引起的矛盾減少到最低程度。選這些因素作為加薪的基礎(chǔ)，因?yàn)椋海?）、企業(yè)是追求利潤最大化的組織，最直接的期望是員工努力工作，提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的財富，所以應(yīng)將績效作為加薪的最主要依據(jù)；（2）、現(xiàn)代管理是以人為中心的管理，十分注重滿足員工的各種需要作為一種激勵手段。每一個企業(yè)不能一味追求利潤的最大化，而忽視了員工的需要，這必然適得其反，導(dǎo)致人才的流失和員工的滿意度降低，給企業(yè)帶來更為巨大的損失，因此加薪?jīng)Q策在考慮績效的同時，還應(yīng)該重視員工的需要。（3）、團(tuán)體的和諧與穩(wěn)定有利于發(fā)揮整體的合力，有利于發(fā)揮團(tuán)體的最大效益，創(chuàng)造融洽的工作關(guān)系，因此加薪?jīng)Q策還要考慮是否影響了團(tuán)體合力的發(fā)揮，是否有利于矛盾的化解。

　　總體原則確定下來后，給每個人具體的加薪數(shù)額就有據(jù)可依了：

　　根據(jù)員工和自己的評價，將員工分為三種類型，加薪相應(yīng)地分為三個等級，分別考慮采用貢獻(xiàn)律、需要律、平均律的分配規(guī)律，每個等級加薪金額的差距以加薪的平均值為基礎(chǔ)，分別上浮30%和下調(diào)15%，即第一等級的加薪金額為[（1400/8）*（1+30%）=227.5元]，第二等級的加薪金額為（1400/8=175元），第三等級的加薪金額為[（1400/8）*（1-15%）=148.75元]，

　�。�1）第一等級：小賈和老付，具體加薪數(shù)額為：227.5元；

　�。�2）第二等級：老戴和小高，具體加薪數(shù)額為：175元；

　�。�3）第三等級：小檀、小陳、小韓，具體加薪數(shù)額為：148.75元；

　　注：小彭不加薪或者象征性地加一點(diǎn)（50元）。

　　根據(jù)這個加薪方案，這8個下屬今年加薪的總額為：227.5*2+175*2+148*3=1246.25元或者1246.25+50=1296.25元，并沒有超過公司規(guī)定的總額數(shù)（1400元）。

　　以上加薪方案的主要依據(jù)是：

　　名員工的情況盡管各不一樣，但還是存在一些共性，將有共性的員工作為加薪等級分類的基礎(chǔ)，可以避免產(chǎn)生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依據(jù)是員工的工作績效，兼顧員工需要，并以團(tuán)體的和諧安定為目的。

　�。�1）小賈和老付的工作績效是大家一致認(rèn)可的，小賈的家境不好，干的活很棘手，同事們也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表現(xiàn)令人驚喜，而且人緣很好，其它人對這兩人的加薪數(shù)額，應(yīng)該不會產(chǎn)生不服，而且他們的工作切實(shí)很出色，至于老付的舉止比較輕浮，對加薪和提級較冷淡不應(yīng)該成為給他加薪的理由。

　　（2）老戴和小高的加薪主要是考慮其家庭需要，是按照需要律的分配規(guī)律。兩人的家庭環(huán)境都不好，都有特殊的困難，給他們倆加薪是肯定的，但為什么只排在第二等級？從實(shí)際情況事實(shí)分析，他們兩人都有存在不足的地方，如果他們的加薪數(shù)額最多，必然引起其他員工的不滿。先說老戴，盡管我認(rèn)為他是手下最強(qiáng)的人之一，可別的下屬并不這么認(rèn)為，他的工作績效并沒有被別的員工認(rèn)可，同事們反而將他的一些工作績效的帶諷刺性的事作為笑料，而小高的工作績效盡管勉強(qiáng)過得去，可同事對他的評價甚高，因此他們的工作績效在我和下屬之間存在分歧，用貢獻(xiàn)律作為分配依據(jù)顯然是不行的，但他們兩人的家庭狀況相似，可以根據(jù)需要律作為分配基礎(chǔ)，把他們倆的加薪作為同一等級，其他人也比較容易接受。

　�。�3）從群體的和諧安定出發(fā)，小檀、小陳、小韓三人都應(yīng)該加薪，他們加薪依據(jù)的是平均律的分配規(guī)律，但他們加薪的理由不同。小檀的工作績效大家的看法一致，都認(rèn)為他不怎么樣，但考慮到他工作的難度和工作的暫時無法替代性，應(yīng)該加薪；小陳的工作績效同樣存在分歧，這可能與他個人的人際關(guān)系有關(guān)，也許是與同事的關(guān)系不是很好，導(dǎo)致同事們不認(rèn)可他的工作業(yè)績，他不缺錢，家境好，綜合起來考慮應(yīng)該給他加薪，但只排在第三等級；小韓的職務(wù)比較輕松，在工作績效方面，下屬認(rèn)為他是最優(yōu)秀的工作者，兼顧下屬的意見，所以也給加薪，但他沒有充分的理由加很多，所以也把他分在第三等級。這三個人的加薪理由分歧較大，但為了有利于團(tuán)體的和諧，減少矛盾，都給他們加薪，并且數(shù)額相同。

　�。�4）至于小彭要不要加薪，得考慮更全面一些。如果只看他的工作績效是不應(yīng)該給他加薪的，但考慮到不加薪對他個人的心理影響，也可以象征性地給他加一點(diǎn)（如加50元），并在加薪后親自找他面談，作為一種鼓勵和鞭策（這一點(diǎn)很重要，在我們公司其他部門曾經(jīng)發(fā)生過類似的事情，一個小伙子因?yàn)槟杲K獎被取消，大家有獎勵，就他一人什么都沒有，壓力很大，后來毅然辭職）。將小彭的情況向人事副總經(jīng)理匯報，根據(jù)企業(yè)的價值觀再決定是否加薪。

　�。�5）不同加薪等級的確定：為什么將第一等級和第三等級的加薪比率定為上浮30%和下調(diào)15%？我是這樣考慮的：第一等級加薪充分體現(xiàn)貢獻(xiàn)律，這應(yīng)該成為加薪的最主要依據(jù)，為體現(xiàn)公平和激勵員工努力工作，將第一等級的差距拉大一些，突出加薪的激勵作用；第二等級與第三等級的差距不應(yīng)該太大，因?yàn)椋阂�、在工作績效上并沒有很大的差距，這幾個人中并沒有一個人的工作績效是一致同意的，說明都存在不足；二、過大的差距會導(dǎo)致激勵作用失效，使員工放棄努力。所以下調(diào)的幅度比上浮的幅度小，而15%的比率又可以使員工感覺到差距的存在。

　　通過這次加薪經(jīng)歷，我體會到：將薪金作為一種激勵手段，提高員工績效，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)的競爭性，它所帶來的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)投入的成本，但是將薪金作為激勵手段，也會帶來一些問題，必須慎重：

　　（1）導(dǎo)致人力成本的上升：

　�。�2）導(dǎo)致員工期望值增大：

　�。�3）導(dǎo)致激勵功能的減退：

　　要避免這些問題，可以采取以下對策：

　�。�1）建立有效的績效評估制度：加薪的依據(jù)主要是員工的工作績效，科學(xué)、合理、公平、健全和有效的考績體系將有助于科學(xué)地制定薪金激勵計劃，使薪金激勵與人力成本之間保持平衡，保持合理的比率關(guān)系。

　　（2）控制薪金激勵的時機(jī)：要明白什么時候應(yīng)該使用薪金激勵計劃，什么時候不應(yīng)該使用，要掌握好加薪的時機(jī)，不能用得過多過濫。

　�。�3）控制薪金激勵的金額：即使員工的工作績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于給企業(yè)帶來的效益，但也要控制薪金的數(shù)額，避免員工的期望值過高，削弱加薪的激勵功能。