華為、美能達(dá)的績(jī)效考核秘訣

    年底，忙于績(jī)效考核的人力資源部門(mén)的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門(mén)的績(jī)效考核該怎樣設(shè)計(jì)和進(jìn)行？

    職能部門(mén)的績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，同時(shí)也是企業(yè)績(jī)效考核中的難點(diǎn)。這些部門(mén)通常具有事務(wù)性工作居多、不易測(cè)量、工作任務(wù)時(shí)間跨度長(zhǎng)、和正常的考核周期相悖、計(jì)劃性較弱、臨時(shí)性工作較多，成果不顯化等特點(diǎn)。而人力資源部總是很難給職能部門(mén)制訂出一個(gè)可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標(biāo)的量化、評(píng)估，由于缺乏與經(jīng)營(yíng)部門(mén)類似的詳細(xì)數(shù)據(jù)而過(guò)度依賴定性指標(biāo)，考核的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會(huì)集中到人力資源部門(mén)：?jiǎn)T工指責(zé)考核指標(biāo)的公正性、部門(mén)經(jīng)理抱怨指標(biāo)難于貫徹落實(shí)……人力資源部夾在兩頭，左右為難。

    久而久之，職能部門(mén)的考核逐漸流于形式化……

    怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門(mén)的考核指標(biāo)？怎樣保障職能部門(mén)的考核順利推行？華為公司和日本美能達(dá)這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。

    華為：將指標(biāo)量化為具體步驟

    “我與同事的上升空間和年終獎(jiǎng)勵(lì)好像更多的是依照上司的心情而定”

    確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)

    績(jī)效考核難，職能部門(mén)的績(jī)效考核更難。

    剛到華為時(shí)，作為人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫維（化名）并沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)一次真正的績(jī)效考核。當(dāng)時(shí)的華為對(duì)于孫維這樣的人，只關(guān)注其有沒(méi)有及時(shí)填補(bǔ)公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會(huì)出現(xiàn)在孫維的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫維對(duì)考核結(jié)果幾乎漠不關(guān)心。

    看似對(duì)孫維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎(jiǎng)勵(lì)好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣在年終時(shí)拿到一張清晰的績(jī)效考核單。

    華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實(shí)。

    事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標(biāo)越來(lái)越細(xì)化了，任務(wù)書(shū)里開(kāi)始有一些對(duì)工作任務(wù)的清晰描述。

    2006年3月，孫維拿到的主要考核指標(biāo)有三項(xiàng)：一是滿足公司某研發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對(duì)某銷售部門(mén)新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)。

    可以看出，這三個(gè)指標(biāo)是從不同角度為孫維設(shè)置的。第一個(gè)指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對(duì)HR考核的是招聘率的對(duì)應(yīng)，人員是否按時(shí)到位？新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求？新聘員工會(huì)否在短時(shí)間內(nèi)離職？這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。

    第二個(gè)指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門(mén)崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個(gè)崗位還是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)考核。孫維說(shuō)，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門(mén)的正常運(yùn)行�！斑@里面會(huì)細(xì)分出很多量化的指標(biāo)來(lái)，包括公司人力資源信息的定時(shí)上報(bào)、人力資源管理成本削減多少等等�！�

    第三個(gè)指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門(mén)是保證生產(chǎn)銷售部門(mén)服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門(mén)組成完整的流程，如果某部門(mén)提供的服務(wù)質(zhì)量沒(méi)有跟上，可能就會(huì)造成業(yè)務(wù)部門(mén)的滯后�！叭绻麤](méi)能及時(shí)完成對(duì)新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)，肯定會(huì)影響銷售部門(mén)在4月份的市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)�！睂O維說(shuō)。

    目前，在華為考核職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，一般是按這三個(gè)方向來(lái)確定。

    “‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來(lái)的‘是否招到人’和‘招到幾個(gè)人’的考核條目�！�

    努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)

    不止工作指標(biāo)越來(lái)越細(xì)化，孫維的工作內(nèi)容也越來(lái)越強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說(shuō)明工作的完成情況。

    孫維開(kāi)始接到寫(xiě)計(jì)劃書(shū)的工作安排�！霸鲁跸劝言撛掠�(jì)劃要做的工作列出來(lái)，月底看完成情況�！睂O維說(shuō)：“不僅如此，許多以前沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的細(xì)化指標(biāo)也出現(xiàn)在我的工作計(jì)劃書(shū)里�！�

    牛津管理評(píng)論()發(fā)現(xiàn)，在他的工作計(jì)劃書(shū)中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來(lái)的“是否招到人”和“招到幾個(gè)人”的考核條目。

    此外，許多之前難以考核的定性指標(biāo)也逐漸量化，比如實(shí)施公司HR信息的管理或上報(bào)提交。“這是人力資源部的一個(gè)常規(guī)工作，每個(gè)月都做，有時(shí)候可能信息根本就無(wú)須改動(dòng)，也要報(bào)上去，原來(lái)的考核指標(biāo)是：你報(bào)還是沒(méi)有報(bào)？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個(gè)定性的選擇。這在操作過(guò)程中顯然有不盡合理之處�！睂O維舉例說(shuō)，“比如，有時(shí)候可能按時(shí)報(bào)上來(lái)了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯(cuò)，你怎么衡量？有時(shí)候可能是推遲一天報(bào)上來(lái)了，但信息是準(zhǔn)確無(wú)誤的，這又該如何判定？”

    后來(lái)，考核孫維的這個(gè)指標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，分解為“員工人力資源信息與實(shí)際情況的吻合程度”、“員工信息有變動(dòng)的時(shí)候是否及時(shí)更新（如每周更新）”、“是否按時(shí)上報(bào)”等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進(jìn)A、B、C、D、E五級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行評(píng)估，如此，對(duì)員工的工作要求就一目了然，HR信息定時(shí)上報(bào)的情況得到了徹底改變。

    值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD四個(gè)檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級(jí)的不得少于員工數(shù)的5%，管理人員不得少于10%。普通員工和基層管理人員（三級(jí)主管以下）季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時(shí)，設(shè)定下季度的目標(biāo)。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會(huì)受到影響。

    美能達(dá)：自上而下的執(zhí)行文化

    “美能達(dá)對(duì)職能部門(mén)考核的總體方向是自上而下的目標(biāo)分解，即使是定性的指標(biāo)，也要求盡可能實(shí)現(xiàn)量化�！�

    層層分解量化后的定性指標(biāo)

    “再好的量化指標(biāo)若不能有效地貫徹實(shí)施都毫無(wú)意義�！�

    這是日本美能達(dá)公司東莞石龍工廠人力資源部任捷的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

    在美能達(dá)公司，對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效考核統(tǒng)稱為“方針目標(biāo)管理”，上至董事長(zhǎng)，下至人力資源部的普通職員，都會(huì)有一個(gè)非常詳細(xì)的“方針目標(biāo)”計(jì)劃、目標(biāo)值、實(shí)施狀況及總結(jié)。

    在某一年度初，該公司董事長(zhǎng)的方針目標(biāo)是“對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)機(jī)能的擴(kuò)大，充實(shí)組織”，作為公司主要職能部門(mén)之一的管理部，在這個(gè)基礎(chǔ)上制定了自己的部門(mén)方針目標(biāo)：工程、采購(gòu)等后勤業(yè)務(wù)的進(jìn)一步規(guī)范化、效率化；促進(jìn)和充實(shí)新人事制度的效果。

    在這個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，管理部開(kāi)始制定詳細(xì)的目標(biāo)值，分配到各個(gè)相關(guān)員工。

    “美能達(dá)對(duì)職能部門(mén)考核的總體方向是自上而下的目標(biāo)分解，即使是定性的指標(biāo)，也要求盡可能實(shí)現(xiàn)量化�！比谓莞嬖V牛津管理評(píng)論()，“上述制定的規(guī)范和提高管理部后勤業(yè)務(wù)的目標(biāo)，部門(mén)制定的實(shí)施步驟包括控制后勤工作人員人數(shù)的增長(zhǎng)、推進(jìn)節(jié)能活動(dòng)、清理報(bào)廢品滯留品，在不影響物品申領(lǐng)和使用的前提下，追求最低庫(kù)存、重新評(píng)估和選定新的供應(yīng)商等�！�

    這些指標(biāo)落實(shí)到員工個(gè)人后，對(duì)每個(gè)員工的目標(biāo)后勤部門(mén)要求均以數(shù)據(jù)來(lái)表示，如庫(kù)存削減，必須達(dá)到在某月份之前削減百分之多少的目標(biāo)；完善人才培訓(xùn)體系也要具體到在哪個(gè)月份之前做哪些具體工作，預(yù)計(jì)將會(huì)達(dá)成什么樣的效果等。

    “每個(gè)考核周期，員工都需要將自己的目標(biāo)與實(shí)際業(yè)績(jī)以圖表的形式顯示出來(lái)，并詳細(xì)解釋自己為了完成這個(gè)目標(biāo)采取了哪些措施、達(dá)成了什么樣的效果，同時(shí)還要總結(jié)原因�！� 

    執(zhí)行力是保障

    分解考核指標(biāo)雖然頗費(fèi)周折，但最難的，還在于執(zhí)行。

    任捷舉例說(shuō)，完善人才評(píng)價(jià)體系、培訓(xùn)體系和升職評(píng)價(jià)手段，管理部雖然下達(dá)了指標(biāo)及詳細(xì)的實(shí)施手段，最后考核時(shí)，負(fù)責(zé)人會(huì)解釋采取了哪些措施進(jìn)行了改善，但這些措施都取得了什么樣的效果？員工評(píng)價(jià)如何？是否達(dá)成了當(dāng)初制定目標(biāo)的預(yù)期目的？這些環(huán)節(jié)往往極易被忽視。

    在美能達(dá)公司，每個(gè)月總經(jīng)理都要牽頭開(kāi)“方針目標(biāo)管理會(huì)議”，各部門(mén)經(jīng)理需要提交報(bào)告，匯總自己的目標(biāo)完成情況，定期發(fā)表這些情況，講解自己本月做了什么工作，達(dá)到了什么樣的效果，這種會(huì)議在美能達(dá)叫做“方針目標(biāo)管理發(fā)表會(huì)”。每半年還要做一次匯總、開(kāi)一次發(fā)表會(huì)，年終時(shí)則匯總年初制定的方針目標(biāo)的達(dá)成情況。

    徐可（化名）是管理部總經(jīng)理，整個(gè)部門(mén)都要根據(jù)徐提出的方針目標(biāo)提交數(shù)據(jù)，其中包括管理部某一月份的目標(biāo)是考慮后勤事務(wù)的外包，采購(gòu)成本的降低等，而在考核周期結(jié)束后，則需要匯報(bào)庫(kù)存量削減百分之多少，是否達(dá)成零庫(kù)存？后勤事務(wù)外包帶來(lái)的成本對(duì)比是什么樣的等等。同時(shí)還要闡述清楚下一階段的方針目標(biāo)是什么，也要求用數(shù)據(jù)的形式詳細(xì)說(shuō)明。

    “每個(gè)考核周期，員工都需要將自己的目標(biāo)與實(shí)際業(yè)績(jī)以圖表的形式顯示出來(lái)，并詳細(xì)解釋自己為了完成這個(gè)目標(biāo)采取了哪些措施、達(dá)成了什么樣的效果，同時(shí)還要總結(jié)原因�！毙炜烧f(shuō)。這種讓員工充分參與的執(zhí)行，也在一定程度上推動(dòng)了考核的成功。

    比如某考核年度，任捷有一個(gè)考核目標(biāo)是“管理體制強(qiáng)化，創(chuàng)建有效率有活力、有觀賞性的工作場(chǎng)所”，在考核的時(shí)候，主管要求任捷將目標(biāo)與實(shí)際完成的業(yè)績(jī)用一個(gè)圖表的形式表示出來(lái)，并用一個(gè)清晰的箭頭顯示：取得了進(jìn)步還是停滯不前，抑或是退步了。

    在個(gè)人方針管理報(bào)告上，任捷需要注明自己采取了哪些實(shí)施措施來(lái)達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成的原因是什么，為什么有些實(shí)施措施沒(méi)有達(dá)成預(yù)期效果等。哪些需要改進(jìn)、哪些需要檢討、哪些需要認(rèn)可……這些都要在方針管理報(bào)告上一目了然。

    “那一次我印象非常深刻，員工的傷害頻率比同期要高，一個(gè)大大的向上的紅箭頭，表示我在這項(xiàng)工作方面做得不足，為此我做了大量的調(diào)研與總結(jié)�！比谓菡f(shuō)。

    如此，通過(guò)這種自上而下的執(zhí)行文化，美能達(dá)保障了職能部門(mén)考核的執(zhí)行。