國(guó)際巨頭“快遞”中國(guó)“瓶頸”：本土人才速生

    隨著國(guó)際物流快遞巨頭紛紛搶灘中國(guó)，中國(guó)物流人才緊缺，現(xiàn)實(shí)教育、培訓(xùn)又不能滿足實(shí)際需要的矛盾越發(fā)明顯，人才的爭(zhēng)奪也日趨白熱化

    2003年，當(dāng)鄭貴紅第一次踏進(jìn)中外運(yùn)敦豪（下稱“DHL”）的大門時(shí)，DHL在中國(guó)的快件票數(shù)只有982萬(wàn)票，員工有3600人。三年后，DHL在中國(guó)運(yùn)送的快件票數(shù)已經(jīng)超過(guò)了1400萬(wàn)票，員工數(shù)更是突飛猛進(jìn)地增長(zhǎng)了將近一倍。

    隨著國(guó)際物流快遞巨頭紛紛搶灘中國(guó)，中國(guó)物流人才緊缺，現(xiàn)實(shí)教育、培訓(xùn)又不能滿足實(shí)際需要的矛盾越發(fā)明顯，人才的爭(zhēng)奪也日趨白熱化。DHL如何面對(duì)這一難題，其實(shí)也是物流快遞巨頭在中國(guó)的一個(gè)縮影。

    “如今的人力資源管理，已經(jīng)不再是過(guò)去簡(jiǎn)單地處理瑣碎的行政事務(wù)，發(fā)放員工的薪酬這么簡(jiǎn)單了，新一代的人力資源管理人員要介入公司的業(yè)務(wù)管理，只有了解公司的業(yè)務(wù)狀況、趨勢(shì)，才能不斷為公司找到合適的人，并時(shí)時(shí)更新培訓(xùn)體系和人才模型，以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的要求�！痹诮邮堋兜谝回�(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)，鄭貴紅如是說(shuō)。 

    招聘：物流背景并非最重要

    鄭貴紅告訴記者，從學(xué)校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，DHL并不只偏好物流專業(yè)的畢業(yè)生。招聘畢業(yè)生時(shí)，主要重其分析能力、思考問(wèn)題的角度以及快速學(xué)習(xí)的能力和成長(zhǎng)潛力。

    在搜索畢業(yè)生的簡(jiǎn)歷時(shí)，DHL會(huì)特別注意從事過(guò)社會(huì)活動(dòng)或者擔(dān)任過(guò)學(xué)校干部的學(xué)生，然后再通過(guò)筆試和面試考察性格、語(yǔ)言、邏輯思維以及處理問(wèn)題的能力。一般應(yīng)屆畢業(yè)生會(huì)被安排在銷售和作業(yè)兩大板塊，從事銷售代表、分析師或者口岸操作員、客戶代表等工作。進(jìn)入DHL后，畢業(yè)生會(huì)有三個(gè)月的學(xué)習(xí)期和三個(gè)月的適應(yīng)期，在各個(gè)部門都體驗(yàn)一下。

    值得注意的是，四大公司招聘員工時(shí)，首先注重的都不是應(yīng)聘者的物流背景，聯(lián)邦快遞、UPS也都認(rèn)為，應(yīng)聘者為人是否正直、誠(chéng)實(shí)可信，是否有團(tuán)隊(duì)合作精神，是否能夠貫徹“客戶為先”的服務(wù)理念，是公司考量應(yīng)聘者能否被錄用的幾個(gè)首要條件。

    四大國(guó)際快遞巨頭淡化招聘者的物流背景要求，也是我國(guó)物流人才缺乏背景下的“無(wú)奈之舉”。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2010年，中國(guó)物流人才的總需求量約為100多萬(wàn)，而目前國(guó)內(nèi)物流方面的專家僅有5萬(wàn)人左右。

    “目前，中外運(yùn)敦豪在中國(guó)擁有7000名員工，到2015年預(yù)計(jì)將達(dá)到2萬(wàn)人，每年都要新招聘2000人，有400個(gè)晉升機(jī)會(huì)，1000個(gè)新工作崗位，而四大快遞巨頭在中國(guó)都在快速增長(zhǎng)，單單中外運(yùn)敦豪就一直保持著35%~45%的增長(zhǎng)，所以要想從同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖到合適的人也并不容易�！编嵸F紅說(shuō)。

    也正因?yàn)槿绱�，�?guó)內(nèi)“經(jīng)理難尋”的窘境讓跨國(guó)快遞巨頭非常重公司內(nèi)部員工的培養(yǎng)和提拔。目前，中外運(yùn)敦豪就有60%左右的管理人員是通過(guò)內(nèi)部提升的，而這個(gè)數(shù)字在未來(lái)幾年內(nèi)將擴(kuò)大到70%~80%。

    培訓(xùn)：彌補(bǔ)教育不足

    目前DHL最缺的，并不是IT等通用人才，而是英文好，熟悉國(guó)際慣例的國(guó)際化物流管理人才，這些在中國(guó)市場(chǎng)上很難招到，因此主要通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)�！肮�司在人才培訓(xùn)方面投入了很大的力量，僅在培訓(xùn)方面的投入已占人工成本的4%。”鄭貴紅說(shuō)。

    在不斷招收和提升本土化的管理人員的過(guò)程中，鄭貴紅也發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的本土人才在能力、努力程度上都沒(méi)有問(wèn)題，但是要作為管理團(tuán)隊(duì)的一員，還是比較缺少國(guó)外管理人員那種激勵(lì)、開放性、技巧性的管理方法。

    為此，DHL專門針對(duì)這些不足之處進(jìn)行了強(qiáng)化。2005年，DHL總部就批準(zhǔn)在中國(guó)建立了其全球第一所DHL物流管理學(xué)院，主要為DHL亞太地區(qū)的管理層和客戶提供講座、討論等培訓(xùn)，以提高他們的內(nèi)部管理能力和技巧，以及物流和供應(yīng)鏈管理的專業(yè)能力。而如今，TNT、UPS也都開始籌備類似的管理學(xué)院。

    另外，DHL也通過(guò)支持員工的內(nèi)部調(diào)動(dòng)，來(lái)開闊他們的眼界。既包括國(guó)內(nèi)不同地區(qū)的員工調(diào)動(dòng)，也包括本地與其他國(guó)家和地區(qū)間的員工調(diào)動(dòng)，不只熟悉單一的業(yè)務(wù)，還能夠?qū)W會(huì)怎樣從公司的整體運(yùn)作中通盤考慮問(wèn)題。此外，員工還有每年超過(guò)50小時(shí)的培訓(xùn)課程，這些課程會(huì)根據(jù)每個(gè)人在年底績(jī)效評(píng)估所發(fā)現(xiàn)的不足之處的不同而因人而異。

    加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)的背后，是國(guó)內(nèi)物流教育的匱乏。鄭貴紅對(duì)記者介紹，國(guó)外的物流業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已形成了一定規(guī)模的物流教育系統(tǒng)，但是在中國(guó)，高校中開設(shè)物流課程和專業(yè)的僅有十幾所，與物流相關(guān)的職業(yè)教育十分匱乏，通過(guò)委托培養(yǎng)方式培訓(xùn)員工的物流企業(yè)比較少，且培訓(xùn)內(nèi)容和方式也很不規(guī)范。

    上海市科委現(xiàn)代物流信息系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)研究與師范工程首席專家王東更是指出，在中國(guó)，雖然物流教育培訓(xùn)涵蓋了越來(lái)越多的領(lǐng)域，但教師自身大多沒(méi)有在物流相關(guān)行業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，個(gè)案的分析教育很少，并且試驗(yàn)環(huán)節(jié)的投入還沒(méi)有跟上，大型的物流實(shí)踐基地很奇缺，這就使大量的物流人才空有理論而得不到實(shí)踐的機(jī)會(huì)。
    溝通提升：留住員工

    一方面要隨時(shí)尋找并培養(yǎng)熟悉本地市場(chǎng)、英文溝通順暢、又能夠適應(yīng)跨國(guó)企業(yè)文化的人才，同時(shí)也要想辦法將他們留下來(lái)。畢竟來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至本土企業(yè)的人才爭(zhēng)奪越來(lái)越激烈，在物流界，同行們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)眼就變成了自己的工作伙伴。

    不過(guò)，DHL還是有自己的解決之道。每?jī)赡�，DHL都會(huì)請(qǐng)咨詢公司為員工做滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國(guó)員工最注重的，還是“以人為本”的公司文化，也就是公司能夠給予他更多的關(guān)注，特別是關(guān)注他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這也就成為了鄭貴紅工作的依據(jù)。

    在DHL，員工和高層管理人員有很多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，亞太區(qū)的高層每年都會(huì)就業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、方向和相關(guān)問(wèn)題與一線員工進(jìn)行溝通和解答，大中華區(qū)的高層更為繁，為一年三次；更廣泛的溝通是每個(gè)季度的員工代表大會(huì)，被選擇的員工可以對(duì)管理層就任何公司問(wèn)題發(fā)表意見(jiàn)。

    嚴(yán)密的績(jī)效管理方式和崗位激勵(lì)機(jī)制，也保證了員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的系統(tǒng)化。一年中，員工都要與上級(jí)經(jīng)理進(jìn)行三次溝通，年初目標(biāo)設(shè)定，年中目標(biāo)回顧，年末目標(biāo)達(dá)成評(píng)估，通過(guò)溝通來(lái)確定晉升的差距在哪里，今后要接受什么樣的培訓(xùn)。重要崗位的員工資料還被輸入DHL全球人才管理軟件系統(tǒng)，如果哪里的職位有空缺，每個(gè)員工的資料都可能成為晉升的“條件”和“證據(jù)”。

    首先讓員工為公司的形象、產(chǎn)品感到自豪（FEEL），然后通過(guò)溝通、評(píng)估使他們的價(jià)值觀和目標(biāo)與公司的方向一致（THINK），員工才會(huì)付出100%甚至是200％的努力（ACT），然后堅(jiān)定地留在公司，甚至?xí)�介紹好的人才來(lái)公司（STAY）�！拔覀兊娜蝿�(wù)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和人才進(jìn)步的良性循環(huán)。這也就是DHL所秉持的‘Feel-Think-Act-Stay’的人才觀�！编嵸F紅總結(jié)道。