品牌突圍，你乘“虛”而入了嗎？

    危機(jī)，這把懸在企業(yè)頭頂?shù)睦麆Γ�隨時(shí)都有滑落下來(lái)使企業(yè)遭遇傷害的可能。

    而很多企業(yè)在危機(jī)中要么日漸消沉、最后墜落，要么獲得新生、成功突圍。在遭遇危險(xiǎn)之后抓住機(jī)遇而獲得新生的企業(yè)，是偉大的企業(yè)，但對(duì)于那些由于低估或錯(cuò)判了危機(jī)形勢(shì)沒有積極化解危機(jī)而轟然倒塌的企業(yè)，在惋惜其悲劇式命運(yùn)的同時(shí)，作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他品牌來(lái)講，是否幸災(zāi)樂禍？如果反向思維，這是不是意味著有更好更大的機(jī)會(huì)出現(xiàn)呢？

    那么，如何借助對(duì)手的危機(jī)迅速搶占渠道爭(zhēng)奪市場(chǎng)，如何在對(duì)手危機(jī)前后乘“虛”而入、巧妙地“趁人之危”，如何以新的策略進(jìn)一步塑造起自己的品牌形象，贏得顧客的青睞？如何以定位準(zhǔn)確的競(jìng)爭(zhēng)策略獲取主動(dòng)權(quán)？這些都成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

    乘“虛”而入的天時(shí)、地利與人和

    先來(lái)看看寶潔的多品牌運(yùn)作策略。從寶潔中國(guó)的網(wǎng)站上，我們看到，目前寶潔擁有海飛絲、飄柔、SK-II、封面女郎、護(hù)舒寶、潘婷、玉蘭油、沙宣、舒膚佳、伊卡璐、伊奈美等美容美發(fā)品牌，幫寶適、佳潔士、歐樂-B等家庭健康產(chǎn)品品牌，碧浪、汰漬、品客等居家用品品牌，以及吉列、金霸王、博朗、鋒速3等并購(gòu)吉列而來(lái)的其它產(chǎn)品品牌。如此龐大的品牌陣容，SK-II化妝品在2005年和近期卻連續(xù)出現(xiàn)重大品牌危機(jī)，筆者分析寶潔的公關(guān)態(tài)度和措施初步得出結(jié)論，SK-II似乎已經(jīng)是“虱子多了不咬人了”，對(duì)于寶潔來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在似乎不是怎么面對(duì)退貨和解決消費(fèi)者投訴的問(wèn)題，也不是如何重塑品牌形象的問(wèn)題，而是如何試圖淡化甚至“拋棄”SK-II這一“多事”品牌的問(wèn)題。雖說(shuō)SK-II讓大多數(shù)消費(fèi)者失去了繼續(xù)追隨的信心，但再三揣測(cè)寶潔的品牌策略——與其舍命陪“君子”，不如斷臂求其它品牌之發(fā)展。表面看，SK-II危機(jī)并沒有從本質(zhì)上傷害到其母品牌寶潔形象，但從市場(chǎng)、渠道的反應(yīng)來(lái)看，原來(lái)使用SK-II的消費(fèi)者已大量流失，而將關(guān)注點(diǎn)力和購(gòu)買轉(zhuǎn)移到其它品牌上去了。

   然而時(shí)到如今，應(yīng)該說(shuō)SK-II在“天時(shí)”（消費(fèi)層次較高，品牌知名度大），“地利”（中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，消費(fèi)結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜）方面仍具備一定的號(hào)召力，但在“人和”（傷害消費(fèi)者情感，大批消費(fèi)者棄之而“逃”、與經(jīng)銷商“勞燕分飛”）方面表現(xiàn)卻異常糟糕。作為SK-II的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這時(shí)如果抓住其“人和”的痛處與短板，果斷出擊，以積累的品牌影響力、高質(zhì)量的產(chǎn)品品質(zhì)和巧妙的銷售策略，就很容易抓住棄SK-II而去的大批消費(fèi)者的心，奪取其產(chǎn)品占有的市場(chǎng)空間。

    在品牌產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)等危機(jī)集中爆發(fā)的前期和后期，都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占其渠道、資源、客戶的大好時(shí)機(jī)。但在危機(jī)爆發(fā)中，實(shí)施乘“虛”而入的策略突圍由于時(shí)機(jī)不妥，公眾多有“趁火打劫”之嫌，這時(shí)候也很難喚醒消費(fèi)者遭遇傷害后的“冰冷之心”。因此作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)品牌應(yīng)該積極收集同類產(chǎn)品品牌的即時(shí)信息，利用平日建立起的企業(yè)信息（情報(bào)）預(yù)報(bào)系統(tǒng)，在第一時(shí)間洞察分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)，做出有的放矢的策略回應(yīng)。當(dāng)然，這里筆者并非贊同企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中靠“挖墻腳”、“搞間諜”等進(jìn)行不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，原因在于企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)從本質(zhì)上說(shuō)是共同提升企業(yè)和行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，共同做大市場(chǎng)蛋糕，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)，而絕對(duì)不是單純把精力放在攻擊和打倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，也不是幸災(zāi)樂禍，落井下石。

    如蒙牛乳業(yè)董事長(zhǎng)牛根生就不贊同企業(yè)把精力集中于“遏制對(duì)手”上，這樣的企業(yè)通常都會(huì)落后于把精力集中于“發(fā)展自我”的企業(yè)。原因是，勇往直前的企業(yè)是主動(dòng)的、積極的、專注的、先發(fā)的，盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出反應(yīng)的企業(yè)是被動(dòng)的、消極的、分心的、后發(fā)的。從這個(gè)角度看，如果是出現(xiàn)發(fā)生致命性危機(jī)的企業(yè)（如崩盤的德隆、潰敗的三株），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就應(yīng)該果斷出擊，及時(shí)跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，巧奪市場(chǎng)“江山”。因此做企業(yè)，控制風(fēng)險(xiǎn)，避免和控制危機(jī)發(fā)生，未雨綢繆顯得非常關(guān)鍵。但一旦發(fā)生致命性危機(jī)無(wú)可挽回時(shí)，這時(shí)候就由不得自己了。失去“天時(shí)”、“地利”、“人和”中任何一項(xiàng)，往往會(huì)成就競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    知彼知己，果斷出擊

    我們不能保證別人不犯錯(cuò)誤，我們更不能不容許別人失敗，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本來(lái)就比較脆弱和殘酷的情況下，成功就是建立在無(wú)數(shù)次失敗的基礎(chǔ)上。因此一個(gè)品牌倒下，往往就成就了其它品牌的跳躍式快速發(fā)展。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電業(yè)這種現(xiàn)象就十分普遍。如東洋、迎燕、萬(wàn)家樂、古橋等空調(diào)品牌發(fā)生危機(jī)、產(chǎn)品與品牌退市后，其跟隨的大批經(jīng)銷商、供應(yīng)商馬上就各奔東西，投向其它品牌的經(jīng)營(yíng)操作，新進(jìn)消費(fèi)者也是馬上進(jìn)行品牌購(gòu)買轉(zhuǎn)移，這也是為什么這幾年空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈就越容易表現(xiàn)出“強(qiáng)者恒強(qiáng)”、行業(yè)集中度大幅提高的競(jìng)爭(zhēng)格局的原因，目前格力、美的、海爾、志高、海信等前十名的品牌幾乎占據(jù)了中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)80%以上的市場(chǎng)份額就證明了筆者的這種分析。

    同時(shí)這種現(xiàn)象也告訴我們，企業(yè)之間最終的競(jìng)爭(zhēng)是走向競(jìng)合，走逐步寡頭壟斷市場(chǎng)的路線，繼而再形成新的打破寡頭競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)力量，如此往復(fù)，這才是市場(chǎng)的殘酷和魅力之處。

    在品牌的戰(zhàn)事中，惟有知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆，也只有提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)危機(jī)的防范、提高應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，才能讓企業(yè)一路走好。在《吳子》中關(guān)于“料敵”和“應(yīng)變”的論述就佐證了這種關(guān)系和必然。用兵需判斷敵情，分析形勢(shì)，而做出因敵制勝的策略，找到應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜形勢(shì)變化的方法，果斷出擊，方可制勝。同樣現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也是如此，雖然我們總說(shuō)企業(yè)應(yīng)該干好自己的事情，但脫離開整個(gè)宏觀環(huán)境和行業(yè)背景的生存與競(jìng)爭(zhēng)氛圍，只談自我發(fā)展，想持續(xù)健康走下去也是幾乎不可能的。

    因此，企業(yè)在遭遇危機(jī)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最先應(yīng)做的是要維護(hù)這個(gè)行業(yè)的形象，肩負(fù)起應(yīng)有的企業(yè)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，不是“與我無(wú)關(guān)”，也不是只看別人的笑話。

    企業(yè)此時(shí)塑造品牌形象要做到潤(rùn)物無(wú)聲，水到渠成，否則盲目出擊往往容易引發(fā)其它連鎖反應(yīng)，“偷雞”不成反而蝕了自己的“米”。

    在競(jìng)爭(zhēng)策略中，此時(shí)可采取渠道爭(zhēng)奪戰(zhàn)、客戶攻心戰(zhàn)、產(chǎn)品升級(jí)戰(zhàn)、品牌輻射戰(zhàn)，但要根據(jù)行業(yè)變化、特征和發(fā)生所危機(jī)企業(yè)的進(jìn)程與變化實(shí)施，掌握好火候，做到恰如其分。我們?cè)倩氐矫膳５陌咐�上�?lái)深入分析其在多重危機(jī)面前是如何知己知彼，果斷出擊的。

    在遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)危機(jī)的關(guān)鍵時(shí)刻，我們看到，蒙牛在品牌輻射戰(zhàn)上，采取了立體交叉、溫和又巧妙的出擊策略，如“借勢(shì)升云”：創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌；“統(tǒng)一戰(zhàn)線”：為內(nèi)蒙古喝彩、中國(guó)乳都；“赤手肉搏”：營(yíng)銷4P多重較量；啟動(dòng)“蒙牛酸酸乳超級(jí)女生”大賽，與央視結(jié)盟，品牌傳播上遵循“鉆石法則”，等等。

    在渠道爭(zhēng)奪戰(zhàn)上，蒙牛更是一路狂奔，其冠軍之旅中著名的三“三大戰(zhàn)役”：“海戰(zhàn)”，奪路香港；“陸戰(zhàn)”，“非典”時(shí)期實(shí)施“非常營(yíng)銷”；“空戰(zhàn)”，借助“神五”飛天，廣攬?zhí)煜路咒N英才。海陸空立體戰(zhàn)，讓蒙牛的渠道影響力迅速攀升，大大提高了渠道的忠誠(chéng)度，拉升了市場(chǎng)占有率。如在其市場(chǎng)營(yíng)銷的“領(lǐng)先模式”中，“從消費(fèi)者中來(lái)，到消費(fèi)者中去”，“新‘拿來(lái)主義’”，“送去主義”，“走好品牌的‘最后一公里’”，“營(yíng)銷的最高境界是培訓(xùn)消費(fèi)者”，“一線插旗，二線飄紅”等等幾乎是步步絕招，步步為贏，這些別出心裁的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)都為蒙牛實(shí)施渠道爭(zhēng)奪、攻堅(jiān)，提升銷量立下了汗馬功勞。

    在產(chǎn)品升級(jí)戰(zhàn)中，蒙牛也是“上兵伐謀”，廣開“布線運(yùn)動(dòng)”，創(chuàng)建全球樣本工廠，定位“乳制品的專業(yè)制造商”，把旗下三大系列產(chǎn)品：液態(tài)奶、冰淇淋、奶品，采取產(chǎn)品工藝與品質(zhì)不斷升級(jí)，并為此進(jìn)行全國(guó)工廠布線：內(nèi)蒙古境內(nèi)東西沿線、黃河沿線、長(zhǎng)江沿線。在產(chǎn)品策略上“找最好的人，種最好的草，養(yǎng)最好的牛，擠最好的奶”，讓示范牧場(chǎng)成為中國(guó)奶牛業(yè)與世界奶牛業(yè)的“融合點(diǎn)”、“對(duì)接口”，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)。如“不是所有的牛奶都叫特侖蘇”，這種反向理念把蒙牛的高端品牌產(chǎn)品——特侖蘇傾力推出，一時(shí)間震驚全國(guó)市場(chǎng)，從大眾消費(fèi)到小眾消費(fèi)，從人無(wú)我有到人有我精，蒙牛產(chǎn)品的差異化贏得了更大的潛在消費(fèi)群體，也使得蒙牛在產(chǎn)品的“紅�！崩镎业搅死麧�(rùn)的“藍(lán)�！保�在千篇一律的牛奶品牌中找到自己的差異化。

    正如著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社長(zhǎng)金碚在讀《蒙牛內(nèi)幕》后所言，“這么多年看到太多的企業(yè)起起伏伏、生生死死，真所謂‘其興也浡焉，其亡也忽焉’。我似乎看到了企業(yè)跳出‘周期性’的路徑：人品永遠(yuǎn)在產(chǎn)品的前面，軟件永遠(yuǎn)在硬件的前面，文化永遠(yuǎn)走在鈣化的前面。”分析蒙牛在危機(jī)中的成長(zhǎng)與發(fā)展思路，分析其在產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、市場(chǎng)等多方面的策略，我們得出一句最通俗的話，那就是：感激傷害你的人，因?yàn)樗�磨練了你的心態(tài)；感激絆倒你的人，因?yàn)樗麖?qiáng)化了你的雙腿；感激欺騙你的人，因?yàn)樗�增進(jìn)了你的智慧；感激藐視你的人，因?yàn)樗�覺醒了你的自尊，感激遺棄你的人，因?yàn)樗�教�?huì)了你該獨(dú)立。企業(yè)的成功和個(gè)體的成功是相通的——是從失敗到另一個(gè)失敗而永不喪失激情與前進(jìn)動(dòng)力的能力。

    在殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與成敗邏輯里，“好的企業(yè)如果中間沒有幾個(gè)苦難，這個(gè)企業(yè)好不到哪里去，世界上好的企業(yè)都是死而不亡的。死和亡是兩個(gè)概念，做了這么多年的加法，不做減法也不行，做了這么多年的增量，不做減量也不行。太平洋集團(tuán)這么大的企業(yè)不死一次也不行。”嚴(yán)介和最近在危機(jī)面前的這種逆向思維是否值得其它企業(yè)借鑒呢？

    應(yīng)避免的幾個(gè)錯(cuò)誤

    首先是應(yīng)進(jìn)行危機(jī)評(píng)估、分析，根據(jù)企業(yè)、行業(yè)特征對(duì)癥下藥。別的企業(yè)發(fā)生危機(jī)，作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手首先應(yīng)該警惕并主動(dòng)自檢，弄清楚同行發(fā)生危機(jī)的根源，對(duì)照自己的企業(yè)看是否有重蹈覆轍之嫌，然后迅速做出積極的調(diào)整或應(yīng)對(duì)。我們不能簡(jiǎn)單地幸災(zāi)樂禍，簡(jiǎn)單地認(rèn)為市場(chǎng)機(jī)會(huì)真的來(lái)了，孰不知因?yàn)橥�行的危機(jī)還可能殃及池魚呢。

    其次，應(yīng)避免火上澆油，肆意攻擊危機(jī)企業(yè)。危機(jī)時(shí)刻，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)度“證明自己”實(shí)際上也是非常危險(xiǎn)的。大家都知道光明乳業(yè)的危機(jī)最后向縱深發(fā)展原因，除了光明乳業(yè)公關(guān)的敗筆外，更直接的導(dǎo)火索是王佳芬在媒體和公眾面前不承認(rèn)光明有此事實(shí)，而且還極大忌諱地“揭發(fā)”了“同行業(yè)都這么做，不只光明”的驚天內(nèi)幕，最后同行“群起也攻之”，從而真正把光明推向了水深火熱之中。光明事件雖然過(guò)去一年多了，但直到今天光明遭遇此危機(jī)后元?dú)馊晕磸氐谆謴?fù)，可見試圖以攻擊對(duì)手，自圓其說(shuō)，脫離干系，逃避責(zé)任，是非常致命和愚蠢的做法。

    最后，企業(yè)一定不要放棄對(duì)品牌聲譽(yù)的管理。在企業(yè)可能想加以量化并記入資產(chǎn)負(fù)債表的所有無(wú)形資產(chǎn)中，最有價(jià)值、最微妙、同時(shí)也是最難確定的一項(xiàng)就是品牌聲譽(yù)�；蛟S，這是為什么很多企業(yè)高管們一直沒有認(rèn)真對(duì)待企業(yè)聲譽(yù)問(wèn)題的原因。雖然這個(gè)問(wèn)題似乎很大，同時(shí)又很虛。但是相反，那些注重聲譽(yù)管理的企業(yè)，會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)持續(xù)性問(wèn)題來(lái)管理，它們不會(huì)等到災(zāi)難來(lái)襲的時(shí)候才重新考慮自己的所作所為。例如，飲品集團(tuán)Diageo每月都會(huì)編寫董事會(huì)報(bào)告，其中包括一份針對(duì)當(dāng)前所有聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。良好的聲譽(yù)會(huì)為你贏得更多的“擁戴者”，而不是“毀謗者”。正如貝恩戰(zhàn)略咨詢公司的弗雷德?賴克赫德所言，聲譽(yù)是一個(gè)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)能否成功的很好指標(biāo)。因此在危機(jī)面前，企業(yè)一定要避免扮演自我毀滅品牌聲譽(yù)的“小丑”角色。

    上帝為你關(guān)上一扇門，一定為你打開了一扇窗。不要只是認(rèn)為“門”才是出路，去找那扇你一直沒有發(fā)現(xiàn)的“窗”。因?yàn)槌砷L(zhǎng)，所以我們面臨一次次危機(jī)；因?yàn)槲�機(jī)，我們一點(diǎn)點(diǎn)地成長(zhǎng)。這也許就是中國(guó)企業(yè)未來(lái)健康成長(zhǎng)與持續(xù)發(fā)展的真諦吧。