如何讓公司的“營銷費(fèi)用”值起來

    營銷費(fèi)用如何產(chǎn)生價值一直是企業(yè)最頭疼的難題，所有公司老總都有這樣的疑惑，營銷費(fèi)用的投入到底有沒有產(chǎn)生相應(yīng)的價值？由于對這個問題沒有準(zhǔn)確的把握，很多公司就停留在問題的表面，即是如何控制營銷費(fèi)用：營銷費(fèi)用控制的太死，營銷人員無法開展業(yè)務(wù)，甚至背離中國市場的國情；控制的太松，廠家又無法駕馭日益增長的成本。其實(shí)營銷費(fèi)用關(guān)鍵不是要不要控制，而是如何讓它產(chǎn)生高的性價比，就是要讓營銷費(fèi)用值起來！在本案例中，浩天公司借助經(jīng)盛咨詢公司的力量，選擇適合自己公司營銷特點(diǎn)的營銷激勵政策，使公司的“營銷費(fèi)用”值起來。

    為什么對公司營銷費(fèi)用的控制感覺力不從心

    浩天公司是一家煙草包裝的輔助生產(chǎn)企業(yè)，是煙草行業(yè)的上游企業(yè)，經(jīng)歷過令人振奮的高速增長和發(fā)展階段，公司的市場覆蓋華南、華中和西北地區(qū)。隨著市場的擴(kuò)大，各種營銷費(fèi)用越來越多，公司給市場營銷部門一定的費(fèi)用控制比例，同時給予一個相對較高的營業(yè)收入指標(biāo)，這時市場負(fù)責(zé)人就會經(jīng)常與公司討價還價，盡量提高費(fèi)用投入，降低營銷收入和利潤指標(biāo)。對每項(xiàng)費(fèi)用該不該花、值不值，營銷費(fèi)用怎么管理，一直困擾著公司總裁方總。

    隨著浩天公司的發(fā)展，增設(shè)了華南辦事處、西北辦事處和華中分公司，公司對跨地域管理和市場拓展的控制，越來越感覺吃力，引進(jìn)了績效管理和薪酬管理，薪酬管理方案從操作性來講是有的,而且內(nèi)容比較廣：管理層和業(yè)務(wù)員有分開，業(yè)務(wù)的層面上有分開，固定提成和獎金統(tǒng)一方面有分開，考慮到了新老業(yè)務(wù)員的搭配，考慮的問題蠻多，卻不能有效的管理和控制營銷費(fèi)用，人力資源部也無法考核營銷費(fèi)用到底值還是不值，而方總的困惑是，營銷費(fèi)用不是不要花，而是要花得值，也就是要提高營銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出比。帶著這個問題，經(jīng)盛咨詢公司開始了深入的調(diào)研。

    為什么會感覺營銷費(fèi)用不值

    類似浩天公司的情況在很多公司老板都會有同感，對營銷費(fèi)用的管理感到心力交瘁。經(jīng)過調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在所有營銷費(fèi)用全部由公司直接支付，公司的總體營銷費(fèi)用在行業(yè)中并不算高，而且從發(fā)展階段及新業(yè)務(wù)所占比例比較，總體營銷費(fèi)用還比較低。那為什么公司會感覺營銷費(fèi)用高呢？原因是：

    總體營銷費(fèi)用雖然不高，但營銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出比低，所以公司感覺不“值”！

    浩天公司以往評價營銷費(fèi)用值或不值的評價依據(jù)如下表：

    從該公司的營銷費(fèi)用評價依據(jù)來看，該公司的營銷費(fèi)用情況進(jìn)行了橫向和縱向比較，既對競爭對手和行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較，又對自己公司的以往數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較，可以說比較全面。而問題恰恰在于，評價營銷費(fèi)用，只使用了一個維度即營銷收入。誠然，用營銷收入來評價營銷費(fèi)用來得最直接最有說服力，但是，營銷收入的獲得相對于營銷費(fèi)用的投入具有滯后性，因此，營銷收入是營銷費(fèi)用帶來的短期可見目標(biāo)之一，而不能完全來衡量營銷費(fèi)用的全部效能。

    總結(jié)浩天公司所遇到的這些情況，主要是因?yàn)橐韵聝煞矫娴娜笔В阂皇枪�司的營銷戰(zhàn)略和市場開發(fā)策略與營銷費(fèi)用管理之間的矛盾，沒有根據(jù)市場和業(yè)務(wù)的細(xì)分進(jìn)行營銷費(fèi)用的規(guī)劃；二是缺乏科學(xué)和完善的營銷費(fèi)用值或不值的評價指標(biāo)，因此造成方總的困惑，營銷費(fèi)用是否支付或支付多少，不支付害怕沒有收入，支付又害怕成本高。

    如何解決營銷費(fèi)用的價值問題

    一個公司營銷激勵政策好不好，關(guān)鍵看它適合不適合公司的營銷特點(diǎn)。一般公司都希望營銷人員能夠自己承擔(dān)營銷費(fèi)用，公司只管給提成就行了，就是低工資福利高提成的做法，這樣管理難度低，公司也降低了費(fèi)用的支出風(fēng)險。但對于一些公司營銷特點(diǎn)而言，公司并不喜歡給提成，而是給予項(xiàng)目獎金，也就是高工資福利低提成，甚至沒有提成，這種做法的好處是公司給營銷人員相對的穩(wěn)定性，公司能夠把握終端，弊端是即期激勵效果差，員工積極性容易降低。

    這兩種做法根據(jù)不同行業(yè)的特點(diǎn)，不同公司文化和公司不同發(fā)展時期進(jìn)行選擇。一般在公司營銷體系不是很成熟，客戶來源尚不穩(wěn)定時，要采取低工資福利高提成的做法，在公司營銷體系成熟，客戶相對穩(wěn)定，特別是公司能夠掌握終端時，就可以采取高工資福利低提成的做法。營銷激勵政策規(guī)劃思路如下圖：

    一、方案設(shè)計(jì)思路

    無論公司處在什么時候，采取什么營銷方式，營銷費(fèi)用的投入與營銷人員的費(fèi)用付出始終是公司最大的一種支出之一，所以就會經(jīng)常出現(xiàn)“又要馬跑得快，又不讓馬吃草”的現(xiàn)象。這是我們給企業(yè)做營銷咨詢時會經(jīng)常碰到的問題。

    那怎樣才能讓公司感覺營銷費(fèi)用“值”？

    兩個方法：一是合理分配新老業(yè)務(wù)的費(fèi)用支出比例，盡量提高新業(yè)務(wù)費(fèi)用支出比例，降低老業(yè)務(wù)費(fèi)用支出比例。二是采取過渡性費(fèi)用承包方式，讓個人承擔(dān)更多的費(fèi)用支出，提高個人對費(fèi)用的合理使用性。

    從該公司的未來增長性來講，我們首先考慮的是給出一個過渡性方案，因?yàn)闋I銷是涉及到公司核心業(yè)務(wù)的部門，如果方案不試行，一旦出現(xiàn)太多波動，就會給公司造成很大的損失。如果公司方案試行順利的話，就可以進(jìn)入正式運(yùn)作階段。

    根據(jù)以上營銷激勵政策規(guī)劃思路，我們得出了方案設(shè)計(jì)原則，方案設(shè)計(jì)的邏輯和主要內(nèi)容如下圖：

    我們將該公司業(yè)務(wù)劃分為現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未開發(fā)業(yè)務(wù)，總體營銷費(fèi)用在這兩者的分配上有一個比例的調(diào)整：對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)這一塊，因?yàn)楣�司已�?jīng)可以進(jìn)行控制，就可以采用過渡性費(fèi)用包干方法，提高業(yè)務(wù)員的費(fèi)用利用自主性。對未開發(fā)業(yè)務(wù)，公司在總體營銷費(fèi)用上有所側(cè)重，從某種程度上我們是傾向于公司形成明年的市場體系。
    過渡性費(fèi)用包干方法就是將個人的大部分費(fèi)用，一般包括工資、差旅費(fèi)，招待費(fèi)，提成費(fèi)等費(fèi)用歸給個人承擔(dān)。然后將這些個人費(fèi)用分正式費(fèi)用和非正式費(fèi)用。正式費(fèi)用按照相關(guān)規(guī)定先從公司支出，最后在項(xiàng)目提成里扣。非正式費(fèi)用就要通過審批制，審批制有三種做法：

    1、如果業(yè)務(wù)員自己有能力承擔(dān)開發(fā)業(yè)務(wù)的費(fèi)用，風(fēng)險大，收益就大；2、自己沒能力承擔(dān)的費(fèi)用就由公司全部承擔(dān)，承擔(dān)的風(fēng)險小，提成比例也就少；3、完全由個人承擔(dān)，如果覺得公司內(nèi)部沒有人愿意接受這種方式，那就只能是外聘，我們所指的外聘就是超級營銷人員。這樣就可以由業(yè)務(wù)員本人來采取不同的方式方法進(jìn)行選擇，有可選擇性，目的就是責(zé)權(quán)利對等。

    這個提成方案最關(guān)鍵的原則就是責(zé)權(quán)利對等，如果沒有責(zé)權(quán)利的對等就很難完成了。

    對公司來說，如果公司在業(yè)務(wù)上投入多，收益肯定就多，風(fēng)險越高收益也越大。非正式費(fèi)用采用審批制的好處是公司可控的費(fèi)用確定性是比較強(qiáng)的，公司通過審批也大概知道這錢用到哪里去了，該不該用。但激勵的效果卻很強(qiáng)，因?yàn)殄X是公司先出，但最終是要在項(xiàng)目提成里扣，所以用得多提成就少，用得少提成就多，反正費(fèi)用是透明的，你拿多少該提多少，只要確定風(fēng)險責(zé)任制就可以了。

    而業(yè)務(wù)員也知道如果自己有能力也可以去選擇大風(fēng)險的業(yè)務(wù)，沒能力就可以選擇風(fēng)險小一點(diǎn)的，反正有能力就上，也不存在說誰有能力誰沒能力了。

    二、方案的具體內(nèi)容

    1、方案設(shè)計(jì)的原則

    （1）立足市場份額原則

    公司目前處于市場的高速開拓期，在利潤與市場的矛盾上應(yīng)該有所取舍，建議公司應(yīng)該將市場份額列為公司營銷戰(zhàn)略的第一目標(biāo)，在此前提下獲得合理的利潤。

    （2）立足建立市場態(tài)勢原則

    此方案建議整體營銷費(fèi)用和政策的傾向性應(yīng)立足建立2006年公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，也就是說，在營銷費(fèi)用的支出比例上有所側(cè)重，著重在于能否形成2006年業(yè)務(wù)目標(biāo)的市場份額，而不僅僅是2005年度的經(jīng)營目標(biāo)體系。

    （3）建立基于價值的分配體系原則

    營銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出率是衡量營銷費(fèi)用是否合理的關(guān)鍵指標(biāo)，目前公司營銷存在的主要問題并不是減少或增加費(fèi)用和如何合理分配費(fèi)用的問題，而是如何合理提高費(fèi)用的價值，即投入產(chǎn)出比的問題。因此方案的設(shè)計(jì)主線就是最大程度提高公司的成本價值。在此基礎(chǔ)上形成基于能力，基于價值的營銷分配方案。

    （4）最大程度提高營銷人員工作積極性原則

    此方案爭取在原方案框架內(nèi)最大程度提高營銷人員的工作積極性，在同比降低總費(fèi)用比例的前提下，與提高市場份額同步地提高業(yè)務(wù)員的實(shí)際收入水平�；�本思路是使業(yè)務(wù)員原來灰色收入部分比例降低，提高顯性部分收入水平，盡可能做到費(fèi)用自負(fù)，節(jié)省即收入的效果。

    2、主要內(nèi)容

    （1）業(yè)務(wù)劃分原則

    業(yè)務(wù)劃分原則應(yīng)該是以有無業(yè)務(wù)發(fā)生為標(biāo)準(zhǔn)，這樣總體上公司的業(yè)務(wù)可分為已開發(fā)業(yè)務(wù)及待開發(fā)業(yè)務(wù)(可以再分為新增業(yè)務(wù)，即原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上的新業(yè)務(wù)以及新開發(fā)業(yè)務(wù)，即原來沒有發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的開發(fā)業(yè)務(wù))。

    （2）片區(qū)劃分原則

    建議不以行政區(qū)域來劃分片區(qū)，而應(yīng)按照市場指標(biāo)體系（例如通常必需包括的三大指標(biāo)：市場增長率、市場容量和市場開發(fā)難易度）來劃分片區(qū)。

    其它地區(qū)可以根據(jù)以上指標(biāo)進(jìn)行測算，確定片區(qū)范圍。

    （3）過渡性費(fèi)用承包制

    A、已開發(fā)業(yè)務(wù)

    根據(jù)80/20原則，公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)來自A地區(qū)，它占了公司業(yè)務(wù)的一半以上，屬于關(guān)鍵客戶，當(dāng)前此客戶基本在公司操作的層面上，業(yè)務(wù)員只是日常業(yè)務(wù)性工作，在提成比例上應(yīng)該降低，而且業(yè)務(wù)屬于較成熟業(yè)務(wù)，總體風(fēng)險公司能夠把握，建議可以在此地區(qū)采取“費(fèi)用承包制”。但考慮到“費(fèi)用承包制”可能給公司帶來的風(fēng)險，建議采取過渡性辦法，日常費(fèi)用(指差旅費(fèi)、手機(jī)費(fèi)、交通費(fèi))自己承擔(dān)，公司只給提成。招待費(fèi)和禮品費(fèi)等由公司按額度統(tǒng)一分配和指導(dǎo)，由個人自主支配。

    但這里要避免一種風(fēng)險，即業(yè)務(wù)員為提高個人收益，盡可能將維護(hù)費(fèi)用減少或轉(zhuǎn)稼到公司來，因此要建立相應(yīng)的日常業(yè)務(wù)跟蹤體系和考核體系。同時將部分提成費(fèi)用分期支付，以降低公司風(fēng)險。

    B、未開發(fā)業(yè)務(wù)

    未開發(fā)業(yè)務(wù)可以設(shè)置兩種體系，一種是公司承擔(dān)所有費(fèi)用，業(yè)務(wù)提成比例降低，但要保證其基本生活費(fèi)用；另一種是個人承擔(dān)日常費(fèi)用，公司承擔(dān)重大關(guān)系費(fèi)用，業(yè)務(wù)提成上升，這種方式適合較有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)及較好關(guān)系的營銷人員。

    （4）主要營銷人員持續(xù)激勵政策

    為維持主要營銷人員的穩(wěn)定性，充分發(fā)揮他們的市場開拓能力，做到人力資源的充分優(yōu)化，通常在片區(qū)經(jīng)理(按照目前公司的組織形式)第一年開發(fā)片區(qū)成功之后，第二年該業(yè)務(wù)自動轉(zhuǎn)入公司維護(hù)體系，而該經(jīng)理重新開發(fā)選擇新片區(qū)進(jìn)行開發(fā)，但公司承認(rèn)他在此片區(qū)此業(yè)務(wù)的價值，公司在一段時間內(nèi)(如三年內(nèi))每年固定分配一定比例的提成費(fèi)用給該片區(qū)經(jīng)理，但他同時負(fù)有維護(hù)原開發(fā)片區(qū)的責(zé)任(具體要結(jié)合績效考核及崗位責(zé)任書操作)，納入公司考核體系。

    （5）一般業(yè)務(wù)員激勵政策

    從公司營銷體系特點(diǎn)來考慮，公司不會有太多的營銷人員，營銷人力資源結(jié)構(gòu)特點(diǎn)在“精”而不“多”，也就是說普通行業(yè)營銷的“人海戰(zhàn)術(shù)”在公司是沒有作用的，關(guān)鍵在于能否培養(yǎng)相對穩(wěn)定的“精英”隊(duì)伍，因此我們建議結(jié)合公司的企業(yè)文化，所有營銷人員都有1000元的基本生活保障費(fèi)，使?fàn)I銷人員對公司有“家”的感覺。 同時建議要盡早建立營銷人員的晉升通道和退出通道，盡快優(yōu)化營銷體系的人力資源。

    浩天公司案例告訴我們

    曾國潘說過：欲立先立人，欲達(dá)先達(dá)人！

    所以，企業(yè)應(yīng)該大聲說：不是怕你賺到錢，而是怕你賺太少錢！

    作為一個經(jīng)營者，并不是說我不愿投錢，而是說這個錢我投地要值。

    從某個角度講，營銷人員賺不到錢，公司是很難賺到錢的。所以公司與營銷人員的利益點(diǎn)是一樣的。但是，用最少的錢辦最多的事是任何老板都想達(dá)到的境界！

    這就是矛盾所在，但通過這個方案，可以在最大程度上緩解這個矛盾。

    管理學(xué)上經(jīng)常講的一個哲學(xué)就是“水至清則無魚”，任何一個管理制度都不可能解決所有的問題。

    因此盡量加大營銷人員自己能夠掌握的費(fèi)用比例，通過他們自己對費(fèi)用的控制，提高投入產(chǎn)出比，從而減少公司對費(fèi)用的控制難度。

    這套體系有一定比例的測算性。以后每年根據(jù)上一年的指標(biāo)上下浮動的比例進(jìn)行調(diào)整，使它有持續(xù)性。

    同樣是一筆錢，投入的結(jié)果是不一樣的！

    因?yàn)樵�有的業(yè)務(wù)就已經(jīng)看的到摸的著，但是未來的市場可能看不到。要提高投入產(chǎn)出比，我們這套方案就一定要減少費(fèi)用，但減少這個費(fèi)用并沒有實(shí)際的意義，處在市場開發(fā)高度運(yùn)行的公司，就是要快速打開市場，要高投入，所以要關(guān)注的是錢出的值不值的問題。