HR降低高管溝通風(fēng)險(xiǎn)

    華信惠悅咨詢機(jī)構(gòu)在對(duì)美國(guó)和加拿大的335家平均年收入18億美元、平均擁有13000名員工的大公司有關(guān)溝通的調(diào)研證明，清晰的溝通會(huì)帶來(lái)員工的投入和認(rèn)可、較高的忠誠(chéng)度和生產(chǎn)力，最終，帶來(lái)較好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

　　盡管溝通是高管贏得員工信任的最重要的杠桿，但高管的溝通也是有風(fēng)險(xiǎn)的。一個(gè)消息的內(nèi)容、時(shí)間、頻率、傳遞者和傳遞的方式能夠尖銳地影響接收者對(duì)高管的感知和信任度。這也是為什么Greenville醫(yī)療系統(tǒng)的CEO會(huì)經(jīng)常與其人力資源副總裁D. Douglas Dorman坐在一起識(shí)別應(yīng)該讓誰(shuí)傳遞一個(gè)重要消息，以及應(yīng)該如何傳遞這條消息的原因。

　　沒(méi)有人會(huì)故意說(shuō)“讓我們傳遞一個(gè)壞消息給員工吧”，但即使是最細(xì)微的行為和最平常的決策有時(shí)也會(huì)向員工傳遞出想不到的刺耳消息，而導(dǎo)致這種敏感的結(jié)果往往是作為信息發(fā)出者的高管無(wú)意的、始料未及的。比如，對(duì)管理階層特殊的健康福利待遇、或是包租停車地點(diǎn)的決策都會(huì)向低一些層級(jí)的員工傳遞他們是二等公民的信息。HR需要發(fā)現(xiàn)、并抑制高管無(wú)意識(shí)中傳遞出的、會(huì)降低員工信任度的信息。

　　對(duì)此，位于普林斯頓的Caliper人力資源咨詢機(jī)構(gòu)HR副總裁Margie Talarowski指出：“無(wú)論是高管疏忽、還是有意識(shí)，HR都有責(zé)任發(fā)現(xiàn)它。作為HR，你無(wú)法總能了解每個(gè)個(gè)體是如何解釋他們所看到的和聽(tīng)到的言語(yǔ)。然而，如果你真的很好地了解你的組織及其文化，你就要確保那些關(guān)鍵信息如你所愿地傳遞給了員工�！�

　　上述的華信惠悅研究顯示，有效的溝通包含如下特征：幫助員工理解業(yè)務(wù)、在組織出現(xiàn)變化的過(guò)程中管理層表現(xiàn)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力、解釋和促進(jìn)新的計(jì)劃和政策。同時(shí)，還識(shí)別出那些有效溝通的公司通常所做的事包括：與員工就影響他們的事情及主要決策背后的原因所做的開(kāi)放式溝通、提供溝通方面的培訓(xùn)、將福利、獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略掛鉤、對(duì)高管們就內(nèi)部溝通戰(zhàn)略上的咨詢服務(wù)。

　　很多專家認(rèn)為，上述內(nèi)容基本上都代表了核心的HR競(jìng)爭(zhēng)力，但很多公司之所以在溝通中被無(wú)意識(shí)的言語(yǔ)所阻礙、從而造成溝通誤解的原因，是他們都沒(méi)有在計(jì)劃和傳遞那些消息時(shí)讓HR人員參與其中。

　　設(shè)計(jì)準(zhǔn)確溝通的步驟

　　“非常坦率地講，HR沒(méi)有被充分地利用。HR部門是最了解整個(gè)公司的，他們知道任何時(shí)候什么事情在發(fā)生。高層管理者真的必須學(xué)會(huì)在消息管理過(guò)程中包括進(jìn)HR人員�！薄豆�關(guān)危機(jī)管理圣經(jīng)》（The PR Crisis Bible）一書(shū)的作者、危機(jī)管理咨詢顧問(wèn)羅賓·科恩（Robin Cohn）說(shuō)，他曾給很多公司做過(guò)在產(chǎn)品聯(lián)合抵制、破產(chǎn)、法律訴訟及其它一些危機(jī)發(fā)生時(shí)如何進(jìn)行溝通方面的咨詢。

　　科恩強(qiáng)調(diào)，最好的效果是第一次就正確地傳遞信息，好過(guò)事后的補(bǔ)救。HR可以通過(guò)以下一些事前防范性的措施來(lái)識(shí)別那些潛在的無(wú)意識(shí)的、具有毀壞性的信息，然后減少其被傳遞的可能性。這些步驟的設(shè)計(jì)也是為了使高管的溝通活動(dòng)規(guī)范化，這種訓(xùn)練可以有助于減少誤解和曲解發(fā)生的頻率�！霸谶@里，‘計(jì)劃’非常重要，其目的就是為了提前尋找到以下問(wèn)題的答案：‘如果我們這么做，潛在的反應(yīng)是什么？’”科恩補(bǔ)充說(shuō)。

　　1. 確立一種溝通的文化。李棠曾是一家大型通信公司的HR部門總裁，在年度員工調(diào)查中，她所在的部門總是能獲得來(lái)自于員工的“最佳溝通”獎(jiǎng)。這是她在大量的努力后應(yīng)得的榮譽(yù)。

　　在該公司，HR建議分管各機(jī)構(gòu)的總裁每月進(jìn)行一次電子郵件更新，上面詳細(xì)說(shuō)明本月新增的客戶名錄、產(chǎn)品發(fā)展和項(xiàng)目進(jìn)展情況、招聘趨勢(shì)和員工個(gè)人業(yè)績(jī)。各機(jī)構(gòu)也設(shè)立每周一次的高級(jí)經(jīng)理會(huì)議，對(duì)直線經(jīng)理設(shè)置每月一次的會(huì)議，對(duì)全體員工設(shè)置每季度一次的大型會(huì)議。每個(gè)月，各分支機(jī)構(gòu)總裁可與10位員工一起共進(jìn)早餐或午餐會(huì)議。

　　通過(guò)這些會(huì)議溝通的努力，“當(dāng)包含有重要信息的電子郵件發(fā)出時(shí)，大家就會(huì)正確理解其含義、并立刻付諸行動(dòng)，”李棠說(shuō)，“因?yàn)樵诖饲暗臅?huì)議溝通已經(jīng)讓大多數(shù)員工接收到公告中所包含的大部分信息�！�

　　2. 為經(jīng)理們做好準(zhǔn)備。華信惠悅的研究發(fā)現(xiàn)，很多公司正在讓經(jīng)理們?cè)絹?lái)越多地承擔(dān)溝通職責(zé)，但很少有公司給這些經(jīng)理提供工具和培訓(xùn)，以幫助他們更有效地溝通。

　　這樣的培訓(xùn)和工具不需要耗費(fèi)時(shí)間和金錢。事實(shí)上，一個(gè)小小的溝通培訓(xùn)就能產(chǎn)生大效用�！安恍枰�讓每個(gè)人都到課堂上接受訓(xùn)練課程，”華信惠悅的顧問(wèn)解釋說(shuō)，比如在線溝通訓(xùn)練工具。簡(jiǎn)單的什么能做、什么不能做的溝通列表就可以幫助經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)哪些微妙的身體語(yǔ)言、面部表情和語(yǔ)調(diào)聲調(diào)會(huì)傳遞錯(cuò)誤信息。

　　美國(guó)一家外包服務(wù)集團(tuán)人力資源高級(jí)副總裁Bernadette Kenny則指出，一個(gè)通告一旦最終確定下來(lái)，在傳遞給員工之前，先傳遞給經(jīng)理們看，并附帶一個(gè)相關(guān)問(wèn)題列表及回答方案，這樣當(dāng)他們未來(lái)面對(duì)員工的提問(wèn)時(shí)，可以提前做好準(zhǔn)備、并給出合理的解釋。

　　盡管很多公司在發(fā)出信息前，會(huì)先努力識(shí)別溝通的恰當(dāng)內(nèi)容，從而希望讓員工感到這條信息對(duì)他們來(lái)講是有價(jià)值的。但往往，這種考慮換來(lái)的是員工的不理會(huì)和忽視。當(dāng)消息傳達(dá)下去后，員工會(huì)向高管們尋求答案，而當(dāng)?shù)玫降幕卮鹗恰拔也恢�道”時(shí)，員工對(duì)公司的信任、以及對(duì)這位經(jīng)理的信任頃刻之間會(huì)垂直下滑。為回避這個(gè)問(wèn)題，公司在下達(dá)信息之前，要首先與高管們碰頭溝通，解釋主要變化和細(xì)節(jié)。

　　3. 使用聚焦小組（focus group）。HR和溝通專家普遍提倡在把這些信息發(fā)布給全體員工之前，先利用員工聚焦小組來(lái)試驗(yàn)效果，然后揣摩信息內(nèi)容。

　　HR咨詢顧問(wèn)機(jī)構(gòu)總裁、前Gillette公司HR執(zhí)行官Bob Kustka回憶，一家制造業(yè)客戶在即將于全公司公布“工廠將開(kāi)始24小時(shí)連續(xù)作業(yè)”的消息之前，曾使用聚焦小組為消息的發(fā)布做準(zhǔn)備。在公布消息之前，這家公司進(jìn)行了為期一年的計(jì)劃過(guò)程，Kustka與由工廠工人組成的一個(gè)聚焦小組一起工作，來(lái)了解新的時(shí)間表將對(duì)他們的配偶、孩子帶來(lái)哪些影響，以及有時(shí)候會(huì)如何影響員工的夜校學(xué)習(xí)。

　　“是的，這樣做會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但是讓員工先討論情形的變化總好過(guò)盲目地實(shí)施，否則效果會(huì)很差�！盞ustka說(shuō)。在這個(gè)案例中，聚焦小組表現(xiàn)很好：Kustka說(shuō)新時(shí)間表的首次推廣就獲得了與原來(lái)程序天衣無(wú)縫的銜接。

　　在Caliper人力資源咨詢公司，HR副總裁Talarowski也使用聚焦小組，由各種不同層級(jí)、職能和觀點(diǎn)的員工組成，這些人都是她精挑細(xì)選、非常信賴的。她通過(guò)電子郵件將一份公司通告的草案分別發(fā)給他們，這樣他們就不會(huì)知道其他參與成員的身份，因此，這也最能保持她所需要的高度機(jī)密性。有這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)對(duì)Talarowski而言非常重要，后來(lái)當(dāng)她作為高級(jí)HR經(jīng)理進(jìn)入一個(gè)新公司時(shí)，她優(yōu)先要做的事情之一就是尋找那些能夠組成這樣一個(gè)小組的員工。

　　“確保聚焦小組的成員能涵蓋各個(gè)不同的勞動(dòng)力部分非常重要�！盩alarowski指出，“因?yàn)�，一個(gè)組織中不同的聽(tīng)眾和觀眾對(duì)于相同的信息會(huì)有不同的解釋。”同時(shí)也要注意，雖然聚焦小組的成員應(yīng)該是多樣化的，但也不要聚集太多人，導(dǎo)致最后形成太多結(jié)果，使決策更混亂和糊涂。

　　此外，任何一個(gè)聚焦小組中都應(yīng)有一位行政管理助手，“他們知道整個(gè)公司的氣氛和員工的情緒是怎樣的，以及人們將要做出怎樣的反應(yīng)�！盩alarowski說(shuō)，“即使是很小的聚焦小組也能提供洞察力，即使是由一個(gè)人組成的聚焦小組也能通過(guò)信息中的字義發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。”

　　4. 聰明地選擇傳輸渠道。電子郵件是大多數(shù)經(jīng)理們首先想到的和員工溝通的工具，但它不是最好的途徑。很多員工通過(guò)電話和私人接觸更有效地吸收信息。RHR International咨詢機(jī)構(gòu)的管理心理學(xué)咨詢師Gail Gooden指出，相對(duì)于電話及面對(duì)面交流，電子郵件溝通最有可能引起員工的誤解。

　　“我們獲得大量數(shù)據(jù)說(shuō)明面對(duì)面的直接交流會(huì)帶來(lái)更好的員工反應(yīng)和行為，”Gooden說(shuō)，“從信息發(fā)送者的角度看，電子郵件是最實(shí)用的方法，但對(duì)于接收者來(lái)說(shuō)，那是讓人比較不舒服的形式。”

　　Caliper人力資源咨詢公司的總裁兼CEO、心理學(xué)博士赫伯·戈瑞伯格 （Herb Greenberg）對(duì)于電子郵件有著非常清晰的態(tài)度：“我想把它從我的公司驅(qū)逐出去。電子郵件絕對(duì)會(huì)導(dǎo)致無(wú)意識(shí)信息的傳遞。我曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)人們互相不說(shuō)話，卻在電子郵件中爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)，最后有人為此辭職。”

　　大多數(shù)溝通專家都認(rèn)同戈瑞伯格的觀點(diǎn)。電子郵件傳遞的信息會(huì)潛在有被曲解的危險(xiǎn)，這是因?yàn)槭占�人單純依賴于鍵盤打出的字，而沒(méi)有任何視覺(jué)和聽(tīng)覺(jué)暗示來(lái)提供與這條信息相關(guān)的上下文情境。

　　考慮到電子郵件錯(cuò)誤傳達(dá)信息的風(fēng)險(xiǎn)，一些HR執(zhí)行官會(huì)限制它的使用。比如，Caliper公司的HR副總裁Talarowski進(jìn)入公司后做的首要幾件事之一就是限制可以向全公司員工群發(fā)電子郵件的員工數(shù)量。

　　天普國(guó)際咨詢（北美）有限公司的人力資源高級(jí)副總裁Bernadette Kenny相信，可靠的信息永遠(yuǎn)都不應(yīng)該通過(guò)打字和電子化形式傳遞。“壞消息不應(yīng)該通過(guò)電子郵件進(jìn)行溝通，”她說(shuō)，“訓(xùn)練和咨詢也永遠(yuǎn)都不能通過(guò)電子郵件來(lái)進(jìn)行，談判也是。考慮到遠(yuǎn)距離和高度分散化的員工的需要，我認(rèn)為HR應(yīng)該回到起點(diǎn)，選擇使用電話的頻率不應(yīng)低于使用電子郵件�！�

　　據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，思科CEO約翰·錢伯斯在技術(shù)應(yīng)用方面比較時(shí)尚。他喜歡用電子郵件進(jìn)行溝通，但不是普通的文本郵件，而是語(yǔ)音郵件。錢伯斯認(rèn)為，通過(guò)語(yǔ)音郵件能夠感受出對(duì)方的內(nèi)心世界。據(jù)錢伯斯稱，他每天要留下40-50封語(yǔ)音郵件，這些郵件主要是在上班或下班的途中完成的。而最近，錢伯斯又迷上了“視頻點(diǎn)播”。在錢伯斯的樓下有一個(gè)小型工作室，他每個(gè)季度大概要錄制10-15個(gè)視頻短片。在需要的時(shí)候，可以提供給公司雇員或合作伙伴使用。

　　5. 選擇合適的情境（Demonstrate empathy）。在一個(gè)合適的情境中進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的溝通——戈瑞伯格將之描述為一個(gè)“安全的環(huán)境”，員工在這樣的環(huán)境中接收信息，能夠讓他們理解，相對(duì)于所面臨的問(wèn)題本身，決策制定者更加關(guān)心的是員工本人、以及員工的興趣和目標(biāo)。同時(shí)，在這樣的氣氛中，信息發(fā)布者應(yīng)該通過(guò)“不實(shí)行什么/實(shí)行什么”的聲明加強(qiáng)自己有意識(shí)要傳遞的信息，從而避免聽(tīng)者的誤解。

　　比如，一家公司即將改變醫(yī)療保健計(jì)劃，但原因不是由于公司的年收入減少，那么，在向員工公布該消息時(shí)，就應(yīng)該詳細(xì)說(shuō)明公司已經(jīng)出現(xiàn)的各種變化，細(xì)化每一個(gè)原因（如日益增長(zhǎng)的福利成本、將成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者、增加員工補(bǔ)貼或者二者的結(jié)合等），最關(guān)鍵的是，還要向員工解釋清楚為什么這樣的決策是有意義的。

　　6. 最后一步是評(píng)估信息溝通的程度�？梢酝ㄟ^(guò)員工調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行，其中涉及到員工對(duì)所有關(guān)鍵問(wèn)題的理解，根據(jù)這些結(jié)果還可以考慮對(duì)高管們的溝通技能做出評(píng)定。