非典型性寬帶管理

    伴隨著網(wǎng)通等大型企業(yè)紛紛宣布自己實(shí)行“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，國(guó)內(nèi)的人力資源界刮起了一股“寬帶風(fēng)”。登高一望，只見(jiàn)遍地都是“寬帶薪酬”、“寬帶管理”的文章、資料，國(guó)內(nèi)幾家比較著名的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也紛紛開(kāi)設(shè)“寬帶”類(lèi)課程。直有“非寬帶不足以說(shuō)薪酬”的感覺(jué)。筆者作為專(zhuān)職從事人力資源管理咨詢(xún)的顧問(wèn)，自然對(duì)這類(lèi)話(huà)題不能放過(guò)，也四處尋覓了一些資料進(jìn)行學(xué)習(xí)。作為職務(wù)之便，我在最近剛剛完成的一家軟件企業(yè)咨詢(xún)項(xiàng)目中，為企業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)利用寬帶薪酬的思路作了設(shè)計(jì)�？偨Y(jié)了一下，發(fā)現(xiàn)用“非典型性寬帶管理”一詞能夠比較好的概括我這篇小文所談及的幾個(gè)問(wèn)題，因此姑且幽默一把，順著這股風(fēng)潮將該文作如上命名，還望各位同仁批評(píng)指正。

    何為“非典型性寬帶管理”

    從本質(zhì)角度來(lái)說(shuō)，寬帶薪酬和寬帶管理是兩個(gè)完全不同的概念：前者是指一種新的薪酬體系設(shè)計(jì)模式，簡(jiǎn)單的說(shuō)是將企業(yè)原有的幾十個(gè)薪酬級(jí)別（如經(jīng)典的九等四十八級(jí)等等）壓縮成少于十個(gè)的級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，等級(jí)的薪酬水平上下限得到延伸；后者則是指一種人力資源的管理模式，通過(guò)招聘、考核、選拔等一系列圍繞企業(yè)核心能力來(lái)進(jìn)行的對(duì)員工的管理，最終落實(shí)到薪酬上呈現(xiàn)寬帶的形式。企業(yè)實(shí)行“寬帶薪酬”和企業(yè)實(shí)現(xiàn)“寬帶管理”這兩者之間不應(yīng)該混同�；蛘哒f(shuō)得更準(zhǔn)確一些，寬帶管理是由兩個(gè)部分組成的：采取寬帶設(shè)計(jì)思想構(gòu)件的寬帶薪酬體系及相應(yīng)的薪酬管理模式；針對(duì)企業(yè)核心能力而對(duì)員工進(jìn)行的能力評(píng)估（或能力考核）模式，而且這種考核要成為企業(yè)對(duì)員工的主要考核。

    因此，從目前國(guó)內(nèi)企業(yè)披露的信息來(lái)看，更多的企業(yè)往往采用了標(biāo)準(zhǔn)寬帶管理的一個(gè)組成部分：部分企業(yè)（例如網(wǎng)通）采取的是寬帶薪酬；但更多的企業(yè)已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)引入了能力評(píng)估的模式，只是由于各種條件所限，尚沒(méi)有真正做到完全按照核心能力進(jìn)行考核、定薪和人員選拔。我覺(jué)得用“非典型性寬帶管理”能夠更好的描述國(guó)內(nèi)企業(yè)的寬帶管理應(yīng)用水平。

    為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)只能“非典型”應(yīng)用

    要探討這個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得還要首先了解寬帶管理的產(chǎn)生過(guò)程。

    寬帶管理這個(gè)概念最早產(chǎn)生于西方。1994年哈佛大學(xué)的一本雜志上曾經(jīng)發(fā)表過(guò)一份實(shí)證研究報(bào)告“成功執(zhí)行服務(wù)與利潤(rùn)之價(jià)值鏈”（見(jiàn)附圖）。我們可以看到在當(dāng)時(shí)的研究中，已經(jīng)把人力資源制度作為企業(yè)價(jià)值增值的最重要的根源所在�！皞ゴ蟮娜耸陆�(jīng)理”、通用的韋爾奇也曾經(jīng)不只一次的表示“企業(yè)應(yīng)愛(ài)護(hù)及培養(yǎng)最優(yōu)秀的20%人才，因?yàn)檫@些人為公司創(chuàng)造了運(yùn)營(yíng)奇跡”、“我們把所有的時(shí)間都用在人的管理上。如果我們有一天在人的方面搞砸了，那我們的公司就有大問(wèn)題了”等等�？梢�(jiàn)在上世紀(jì)90年代中期，西方的管理界從理論和實(shí)務(wù)的角度都開(kāi)始意識(shí)到“員工本身是企業(yè)價(jià)值增值的一個(gè)重要來(lái)源”這樣的思想。直到本世紀(jì)初，《華爾街日?qǐng)?bào)》在一篇文章中得到這樣的結(jié)論““在21世紀(jì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成功關(guān)鍵不再是錢(qián)或市場(chǎng)、甚至不是顧客，而是人力資本”。 

    同樣的問(wèn)題我曾經(jīng)在不久前進(jìn)行的一次人力資源管理培訓(xùn)課上向?qū)W員們提出，當(dāng)時(shí)參加課程的都是國(guó)內(nèi)某行業(yè)中眾多知名企業(yè)的人力資源經(jīng)理，結(jié)果得到的回答卻是“資本〉市場(chǎng)〉人才”。

    為什么同樣的問(wèn)題會(huì)有不同的答案呢？

    我個(gè)人認(rèn)為這是由于不同的競(jìng)爭(zhēng)階段造成的。（附帶說(shuō)一句，我從沒(méi)認(rèn)同“西方的管理思想就一定是對(duì)的，就一定可以馬上引入中國(guó)的企業(yè)管理實(shí)際中”這樣的觀點(diǎn)，恰恰相反的，中國(guó)的企業(yè)在引入西方管理模式時(shí)，倒是一定要有一個(gè)過(guò)渡、部分甚至是變形的。今天談到的寬帶管理就是一個(gè)很好的范例）對(duì)于西方的企業(yè)，特別是成熟的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面它的市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定、資本也比較充足，另一方面由于擁有眾多的海外機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)的延展性和資本的流通性都非常強(qiáng)。在外向性的資本、市場(chǎng)、客戶(hù)等要素都比較充足或不易受到大幅影響的情況下，只有通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的有機(jī)構(gòu)成—員工的價(jià)值增值來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)一步的價(jià)值提升。同時(shí)，在著重提升了員工對(duì)企業(yè)有價(jià)值的那些能力（即：企業(yè)的核心能力）后，員工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、后續(xù)人才的培養(yǎng)也得到了保證。企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展（請(qǐng)注意，這恰好也是上市公司的評(píng)價(jià)條件）才能夠得到實(shí)際的保證。

    而對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，毋庸諱言，目前我們正處于一個(gè)“改制與競(jìng)爭(zhēng)并存的時(shí)代”。一方面是傳統(tǒng)國(guó)有、集體企業(yè)的改制，從人事管理、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)到企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等多方面都要進(jìn)行改變；另一方面是日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)所面臨的對(duì)手從本行業(yè)擴(kuò)大到外行業(yè)進(jìn)入者，從省內(nèi)、國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到洲際、全球的洶洶大鱷——為了能夠在這種“非壯大即滅亡”的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)不得不把關(guān)注的焦點(diǎn)放在對(duì)現(xiàn)金流的渴求上來(lái)，稍好一些的企業(yè)會(huì)關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注客戶(hù)等等。（我個(gè)人認(rèn)為這也是國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)強(qiáng)調(diào)“績(jī)效導(dǎo)向的考核”，部分企業(yè)開(kāi)始使用平衡計(jì)分卡的原因所在）在這種情勢(shì)下，很難指責(zé)國(guó)內(nèi)的企業(yè)老總們?yōu)槭裁床荒堋把劢玳_(kāi)闊些，多關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展要素”等等，畢竟先要吃飽肚子才能長(zhǎng)身體嘛。

    不過(guò)，應(yīng)該說(shuō)國(guó)內(nèi)的人力資源從業(yè)者們還是非常優(yōu)秀的。他們正努力從西方的先進(jìn)管理模式中尋找、比較可以為國(guó)內(nèi)適用的理念、工具，并且結(jié)合本土企業(yè)的實(shí)際情況選擇使用。還拿本文所說(shuō)的“寬帶管理”為例：

    1.“寬帶薪酬”：部分企業(yè)由于規(guī)模較大、人員眾多，執(zhí)行傳統(tǒng)的多級(jí)別薪酬管理會(huì)造成工作量過(guò)大、宏觀調(diào)控能力削弱的情況，因此采用級(jí)別壓縮的方法，一方面薪酬統(tǒng)計(jì)起來(lái)較為簡(jiǎn)單，另一方面級(jí)別加寬后，在招聘、定薪、調(diào)薪時(shí)的余地就會(huì)更大一些，人力資源部、部門(mén)直線(xiàn)經(jīng)理也可以更好的通過(guò)薪酬進(jìn)行人員管理了

    2.“能力模型”考核：對(duì)員工的能力進(jìn)行考核，但只作為輔助考核的手段，在某種程度上說(shuō)是一個(gè)過(guò)渡方案。但考慮到國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際管理水平和人力資源部的宏觀調(diào)控能力，仍不失為一種現(xiàn)階段下可實(shí)際執(zhí)行的解決方案。事實(shí)上很多企業(yè)在實(shí)行能力考核時(shí)，已經(jīng)在不同程度上將考核結(jié)果與員工晉升、員工輪崗或雙/多軌制的員工職業(yè)生涯發(fā)展等掛起鉤來(lái)，只是如何與薪酬直接掛鉤還是一個(gè)普遍思考過(guò)但不敢嘗試的管理模式，畢竟現(xiàn)階段的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還不容許企業(yè)慢慢坐等員工的成長(zhǎng)

    因此我認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)階段對(duì)寬帶管理的“非典型性應(yīng)用”是切實(shí)可行的。我們沒(méi)必要因?yàn)檫@種“非典型”就對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理妄自菲薄，畢竟企業(yè)管理首先是一門(mén)藝術(shù)，然后才是一門(mén)科學(xué)。但這并不是說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)就不能完全采取寬帶管理或它的過(guò)渡方案——寬級(jí)管理，事實(shí)上僅我了解，某些特別類(lèi)型的企業(yè)或企業(yè)中的某些團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)采用了相似的給薪方式。