民業(yè)運(yùn)作十大潛規(guī)則

    在中國(guó)企業(yè)中，私營(yíng)或民營(yíng)企業(yè)，數(shù)量上要占到50%，民營(yíng)企業(yè)可以說是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一只重要的力量和生力軍。國(guó)內(nèi)比較優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，像眾所周知的萬象集團(tuán)、方太電器、四川新希望、陜西金花集團(tuán)等，在國(guó)內(nèi)外享有崇高的聲譽(yù)，并且的運(yùn)作整個(gè)企業(yè)和市場(chǎng)的時(shí)候，民營(yíng)企業(yè)都有其獨(dú)有的模式或規(guī)則。

    我經(jīng)歷過不少私營(yíng)、民營(yíng)企業(yè)，他們的發(fā)展都是非常迅速、并且步伐是相當(dāng)穩(wěn)健的。中國(guó)企業(yè)平均壽命在2-3年，有一定知名度和規(guī)模的民企，都突破了這個(gè)界限，并打破家族企業(yè)管理模式，開始步入現(xiàn)代化、規(guī)范化的管理時(shí)代。

    中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的飛速發(fā)展引起了世界的注目，許多商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)此進(jìn)行調(diào)查、分析，但眾多的游戲規(guī)則不為人們所熟知，即為潛規(guī)則。

    一、家族化管理是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的根本和前提。在中國(guó)有句俗話，上山親兄弟、打虎父子兵。在初期創(chuàng)業(yè)，工作條件極其艱難，并且也難以吸引人才，加上管理的粗放，家族化管理成為必然。用三心來形容“同心、用心、放心”。

    二、抓住財(cái)權(quán)不放松。民營(yíng)企業(yè)初期發(fā)展較快，雖然在管理模式不盡相同，深深打上了老板的思想烙��；但終歸有一條“財(cái)權(quán)老總一把手”，再有能力，誰來了我也不放手。

    三、人才催生企業(yè)升級(jí)。大凡做得比較好的企業(yè)，都聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，雖然崗位不盡相同，有總經(jīng)理CEO、董事長(zhǎng)助理，有叫副總裁，當(dāng)然包括企業(yè)發(fā)展較為關(guān)鍵的市場(chǎng)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)。人才的升級(jí)，引導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷上的提升、內(nèi)部管理的升級(jí)，甚至企業(yè)盈利模式的突變，都給企業(yè)帶來新的精神面貌和質(zhì)的飛躍。這時(shí)的老板慢慢推倒幕后成為決策者，導(dǎo)致角色的轉(zhuǎn)換。資本與知識(shí)在達(dá)到一定的比率時(shí)才能發(fā)揮最大效能；資本升級(jí)時(shí)，擁有知識(shí)的人才也必須同步升級(jí)。

    四、老板的角色適時(shí)轉(zhuǎn)換是決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。每一老板，從創(chuàng)業(yè)到立業(yè)到規(guī)模企業(yè)再到擁有事業(yè)，這個(gè)艱難的歷程不盡相同，但卻有個(gè)驚人的相似，就是企業(yè)從小到大、人員從少到多，資金從幾萬遠(yuǎn)到數(shù)千萬乃至數(shù)億，銷售有局部到全國(guó)，老板作為這個(gè)飛速成長(zhǎng)企業(yè)的擁有者，扮演的角色不停在轉(zhuǎn)換升級(jí)；適時(shí)轉(zhuǎn)換，并能主動(dòng)出擊的，能夠使企業(yè)抓住良好市場(chǎng)契機(jī)迅速發(fā)展壯大，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者故步自封，不思進(jìn)取，必將導(dǎo)致企業(yè)的滑坡、甚至倒閉。這是有先進(jìn)之明的。

    五、家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)化為家族的現(xiàn)代化企業(yè)。我們中國(guó)家族企業(yè)的生命力是相當(dāng)強(qiáng)的，其中有個(gè)很重要的因素，就是實(shí)行家族化管理；不規(guī)范財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致企業(yè)資金的混亂、甚至卷款潛逃，而家族化管理和財(cái)權(quán)內(nèi)控，保證了企業(yè)財(cái)務(wù)與資金的穩(wěn)定。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家族化的管理不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)開始把目光投降職業(yè)經(jīng)理人，開始大膽而又艱難的嘗試，其中方太電器就是個(gè)很好的例子。在方太中除矛氏父子擔(dān)任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理外，其他重要崗位全部外聘精英，試圖將方太打造成一流的家族所有的現(xiàn)代化企業(yè)。

    六、創(chuàng)新是企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。創(chuàng)新是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)企業(yè)發(fā)展永恒的動(dòng)力，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，更沒有未來。創(chuàng)新的范圍很廣，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新等等，每一次創(chuàng)新都會(huì)給企業(yè)帶來新的飛躍。大家都知道腦白金，其實(shí)是一種很樸實(shí)的補(bǔ)藥，但史玉柱在營(yíng)銷策劃中賦予了他新的內(nèi)涵，打破行規(guī)將腦白金定義為禮品，從而二度輝煌。而聯(lián)想廢除老標(biāo)志“LEGEND”，改為全新國(guó)際化的LOGO“LENOVO”，將聯(lián)想推想全世界，這是一個(gè)品牌與營(yíng)銷的創(chuàng)新。

    七、營(yíng)銷解決生存問題，戰(zhàn)略解決發(fā)展問題。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的成長(zhǎng)與發(fā)展，積累了一定的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，尤其企業(yè)舵手掌握基本的市場(chǎng)規(guī)律并積累了資金，開始擴(kuò)張和投資。這種投資，往往是在老板個(gè)人憑自己的主觀經(jīng)驗(yàn)，來決定投資與否及其投資額的大小，在通常的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)一定效益；在這種情況下，就忽視了市場(chǎng)調(diào)研與投資評(píng)估的作用，往往憑借個(gè)人的成長(zhǎng)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)來判斷。史玉柱被巨人大廈絆倒，就是前車之鑒。但是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，一方面在于創(chuàng)新，另一方面在不斷進(jìn)行投資，提升經(jīng)營(yíng)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)層次，以求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

    八、處理好利潤(rùn)的分配機(jī)制，是企業(yè)壯大的決定因素。一個(gè)成功的企業(yè)不可能只要一個(gè)天才的老板。企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要一個(gè)復(fù)合的多層次的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，只有成功的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能打造最成功的企業(yè)。企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者，在企業(yè)上是分工合作的，但在利益上需要有一個(gè)合理的分配模式。所有者擁有資金、土地、機(jī)器，是企業(yè)發(fā)展的必然條件，而經(jīng)營(yíng)者擁有知識(shí)和經(jīng)營(yíng)才能，能夠給企業(yè)帶來更大的效應(yīng)，二者資源缺一不可，如何作好利益的分配，關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。良好發(fā)展的企業(yè)必須擁有良好的用人機(jī)制、留人機(jī)制和利潤(rùn)分配機(jī)制，才能讓企業(yè)永遠(yuǎn)立于不白之地。

    九、思想有多遠(yuǎn)，企業(yè)就能走多遠(yuǎn)。引用紅金龍一句廣告詞“思想有多遠(yuǎn)，路就有多遠(yuǎn)”，他道出企業(yè)的發(fā)展的真諦與本質(zhì)內(nèi)涵，一針見血。反過來看，近兩年發(fā)展較快的企業(yè)，無不是擁有一個(gè)超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，海爾走向多元化、國(guó)際化，取得良好的企業(yè)效益與社會(huì)效益，有賴于海爾總裁張瑞敏的全球化思維。科龍的崛起并一舉成為世界第一冰箱生產(chǎn)基地，得益于格林柯爾的顧雛軍獨(dú)到市場(chǎng)把控能力。

    十、青春綜合癥

    民營(yíng)企業(yè)有一種常見病，就是“青春綜合癥”，可以想象一下，就是年輕人在發(fā)育期間身體長(zhǎng)得太快，但營(yíng)養(yǎng)更不上，從而導(dǎo)致身材與肌肉不協(xié)調(diào)甚至面黃肌瘦。對(duì)于企業(yè)而言，就是企業(yè)發(fā)展太快，而企業(yè)管理的滯后，從而形成企業(yè)發(fā)展的不平衡。經(jīng)營(yíng)層是大腦，是企業(yè)的指揮者、操控者，管理層，是脖子，比較細(xì)，是企業(yè)運(yùn)作與發(fā)展的關(guān)鍵部位和瓶頸。對(duì)于基層來講，他是肢體，是執(zhí)行部門，只要將其崗位職能簡(jiǎn)單化、規(guī)范化，強(qiáng)化其執(zhí)行力；大腦的命令只要通過頸部就能迅速下到執(zhí)行部門，并能取得良好效能。

    總而言之，決策層是企業(yè)大腦，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人是大腦的中樞，老板的思想決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)；再有幾個(gè)關(guān)鍵詞就是家族化、角色轉(zhuǎn)換、財(cái)權(quán)一把手、人才、創(chuàng)新機(jī)制、投資決策、利潤(rùn)分配。

    鄙人之拙見，獻(xiàn)給各位民營(yíng)企業(yè)的老板及領(lǐng)軍人，作為資政參考。