偉大的領(lǐng)導(dǎo)者為何不把“是”看作答案

    一項正確的決策，在一個鼓勵不同意見、寬容不和諧聲音的環(huán)境中更容易做到

    讓我們從一個體育故事開始：今年4月，波士頓紅襪隊，這支全美職業(yè)棒球聯(lián)賽中擁有最忠實、最狂熱也是最多球迷群體的球隊終于在時隔86年后，擊敗紐約洋基隊奪得冠軍。就在球迷歡呼雀躍時，紅襪隊年輕的總經(jīng)理卻做出了一個出乎所有人意料的決定——不再和球隊的明星球員，也是奪冠的功臣投手馬丁尼斯續(xù)約。這位總經(jīng)理給出的理由是，馬丁尼斯已經(jīng)年齡偏大，馬上將進入運動生涯的晚期，而且四年五千萬美元的身價也讓俱樂部難以承受。這無疑是一個有些傷害球迷的決定，但是現(xiàn)在我們還無法判斷這種來自俱樂部最高層的決策是否最終正確，因為最起碼要在下一個賽季，才能檢驗缺少馬丁尼斯的紅襪隊的表現(xiàn)。　　

    一般而言，對所有的組織，包括公司、公益機構(gòu)、體育賽事的組織者來說，決策都是需要在結(jié)果出來之后才能檢驗正確與否的。但是這并非事實的全部，任何機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，實際上完全可以通過事先完整的程序來進行正確的決策，而這其中也需要對組織中的分歧和共識進行良好的平衡。因此對于紅襪隊年輕的總經(jīng)理而言，如果他能在決定不再雇傭馬丁尼斯之前，就已經(jīng)做完充分的程序?qū)彶�，并聽取了各方意見，那么這個決策不必等到下一個賽季，就可以認為它是正確的；如果這位總經(jīng)理沒有這么做，那么決策失敗的可能性就會很大�？偟膩碚f，領(lǐng)導(dǎo)者想要做出正確的決策，需要在兩個方面做出事先的安排。

    首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)有建設(shè)性的沖突，以提供批評性思考和不同意見的層次。同時設(shè)法達到一致的意見以使得決定的實施更為容易。管理好沖突和一致之間的關(guān)系是對領(lǐng)導(dǎo)能力的一個重要的挑戰(zhàn)。對于一致，并不是指的完全一致，而是指的在一個高層面達成的協(xié)議而且在所有參與決策的人中間分享他們的認識。管理者能夠使用外部購買的或者集體的決策機制，以保證沒有任何人被壓制或者有人能夠享有超過他人的投票權(quán)�！　�
    其次，有效的管理者能夠而且應(yīng)該花時間去“決定如何作出決策”。簡單地說，建立一個高質(zhì)量的決策過程需要深謀遠慮。當(dāng)面對一個復(fù)雜而緊迫的問題時，我們中的大多數(shù)都會選擇親自著手解決問題。然而，管理能力并不是要求我們僅僅注意決定的具體內(nèi)容，還要求我們考慮一個群體或者組織如何作出它的決定。要考慮誰應(yīng)該參與決策的過程，建立何種的決策氣氛，互相之間如何交流，以及管理者在其中如何控制。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該直接參與決策流程的設(shè)計，而不是僅僅局限于宏觀層面的管理�；〞r間來處理決策流暢將提供管理沖突和一致的能力�！　�

    在一個企業(yè)或者公共機構(gòu)中，戰(zhàn)略決策制定是一個動態(tài)的過程。社會、政治和情感力量將在其中施加重要影響。認知決策制定對于經(jīng)理人來說常常是個挑戰(zhàn)，社會情感因素的構(gòu)成更是經(jīng)理人的致命弱點。領(lǐng)導(dǎo)人不僅要選擇行動的正確步驟，他們還需要動員組織有效地實施。正如很多人所說的那樣：CEO們常常忘記摩西在幾千年前學(xué)到的教訓(xùn)——記下十個命令并傳達出去，這不難，讓它們都被實施，這就是個挑戰(zhàn)了。所以，決策制定的成功不僅包括決策本身的質(zhì)量，還包括實施的有效性。

    平衡組織內(nèi)部分歧和共識　　

    很多經(jīng)理人可以分析行業(yè)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，卻很少能在決策過程中掌控社會和政治的動態(tài)。經(jīng)理人很難公開表達反對，這樣團隊的注意力會集中在某個方案上，所有人以為已經(jīng)達成共識，事實上統(tǒng)一并沒有達成。這樣一來，關(guān)鍵性的假設(shè)沒有受到質(zhì)疑，有見地的方案并沒有得以呈現(xiàn)或者受到足夠的重視。有太多的例證表明，問題一般都從領(lǐng)導(dǎo)決策過程的人開始，他們的言語并不鼓勵不同見解之間的意見交換。強勢的領(lǐng)導(dǎo)聽到了太多的“是”，在人們真想說不的時候他卻什么也聽不到。對于防止跨越道德邊界，最好的保證是提出一大堆的懷疑。有了不同的聲音，最高執(zhí)行官可以創(chuàng)造出一種氛圍，使得所有的錯誤行徑都會受到挑戰(zhàn)。　
　
    當(dāng)然，沖突并不能導(dǎo)向更好的決策。領(lǐng)導(dǎo)人也需要在組織中建立共識。在這里，共識不是所有人關(guān)于決策的方方面面都充分一致，也不意味著是這個團隊而并非領(lǐng)導(dǎo)人做出了決策。共識指的是人們愿意在決策實施的過程中同心協(xié)力。他們已經(jīng)接受了最后的決策，盡管可能他們還不是完全滿意。共識有兩個關(guān)鍵因素：對于行動的高度忠誠和對于決策理性的理解。高度忠誠防止在決策實施的過程中另生枝節(jié)，還能在決策實施出現(xiàn)障礙的時候激發(fā)起員工的創(chuàng)造性。理性的理解則有助于每個參與者都以契合決策精神的一致性來行動，提高了實施的效率�！　�

    有忠誠度但缺乏深度的理解，可能導(dǎo)致對于團隊某些經(jīng)理人的“盲目的忠誠”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)布決策的時候，他需要下屬掌握決策的核心，同時也須給下屬留有足夠的靈活性以對付實施過程中隨時發(fā)生的情況。這樣，每個經(jīng)理人對于目標和優(yōu)先級的理解可能存在差異。具體執(zhí)行者在接受某個指令的時候，只是針對每個特定的計劃，如果缺乏對大局的深度理解，容易顧此失彼。有共識卻沒有忠誠同樣也會出現(xiàn)問題�！�
　
    不幸的是，如果領(lǐng)導(dǎo)者在決策制定過程中參與激烈的辯論，會讓下屬帶著對結(jié)果的不滿走開，并不會全身心地投入到實施中去。如何以促進沖突和不滿提升決策的質(zhì)量，同時又能建立有效實施決策所必須的共識呢？　　　　
    不妨先來看一個案例：

    1996年，波士頓兩家著名的大型保健中心Beth　　Israel和Deaconess醫(yī)院合并。合并后的部門集中了1000多位高水準的醫(yī)生和將近10億美元的資產(chǎn)。新公司名為BIDMC。但合并的早期并不順利，從1998到2001的財年，每年財務(wù)損失最高達到5億美元。幾任CEO都試圖挽回這種局面，但最終都沒成功。馬薩諸塞州的代理人開始向公司董事會施壓，希望他們考慮把這個機構(gòu)賣給一家贏利的保健公司。在這種混亂的局面中，保羅•利維（Paul　　Levy）于2002年1月?lián)�任了該公司的CEO。在評估公司情況的過程中，利維注意到，前幾任管理層在分析醫(yī)院情況上做了很多工作，并且花費了很多精力討論用哪種方法恢復(fù)公司財政的正常運轉(zhuǎn)。一些咨詢公司也深入調(diào)查過公司狀況，并向醫(yī)療中心的管理層提出了一些建議。但是公司始終沒有采取任何實質(zhì)性的措施，看起來就是“光說不做”，這種問題可以定義為“決策無能”。　
　
    BIDMC可能聽起來像一個特殊的功能紊亂的組織，但是實際上，很多機構(gòu)都有這種“決策無能”的苦惱。一些時候，管理者參與了很多爭論，但是他們卻無法達成一致意見。領(lǐng)導(dǎo)者也無法從商討中作出一個決定并付諸有計劃的實踐。于是這個組織在還沒有達到目標之前就凍結(jié)了，讓對手搶了先機。管理團隊要么成為了“爭論不止的社會”，要么發(fā)現(xiàn)自己陷入了“分析癱瘓”的泥潭。其他一些事例還表明，在決策過程中會產(chǎn)生錯覺，覺得已經(jīng)達成了一致意見。也就是說，在會議上人們不一定把反對意見表現(xiàn)出來。而是會在決策過程中暗做手腳，在前期就把項目或是決定扼殺在搖籃中。因此要平衡組織中的分歧和共識至關(guān)重要�！�
　
    　•說“是”的文化　　

    人們總是簡單地認為，機構(gòu)中的決策和措施不利反映的是領(lǐng)導(dǎo)模式或是特定管理人員人格的問題。他們指的是領(lǐng)導(dǎo)者不堅決、無規(guī)則性或是過度謹慎。這些描述可能更適用于那些面對批評性決定就難以終止?fàn)幷摰墓芾碚�。然而，這種“決策無能”的現(xiàn)象往往并不僅僅是某個人的領(lǐng)導(dǎo)能力的問題。在很多情況下，它更是反映了整個機構(gòu)行為方式的問題。對話交流和決策的習(xí)慣性紊亂已經(jīng)自然而然地影響了組織中很多成員，因此團隊就無法達成一致。這種習(xí)慣表現(xiàn)在大家的對話和思考方式中，貫穿公司的各個層次部門，各種正式非正式的小組或是委員會中�！　�

    這個問題被稱為“優(yōu)柔寡斷的文化”，即某些行為方式會逐漸從根本上影響日常工作方式，在面對有爭議的決策時就會導(dǎo)致決策的優(yōu)柔寡斷。隨著時間的推移，這些行為方式逐漸被認同，人們參與這種行為方式卻沒有作長遠的考慮。通過研究，我們發(fā)現(xiàn)這種混亂的決策文化以三種方式出現(xiàn)：說“不”的文化、說“是”的文化和說“可能”的文化。每一種都以其特有的可預(yù)測和易辨別的交互作用和對話的方式出現(xiàn)，每一種都有它產(chǎn)生的根本原因。但是，它們都通向一個相似的結(jié)局：沖突難以達成一致，深思熟慮難以　　付諸行動，而其中又以說“是”的文化最有代表性�！　�

    一般來說，領(lǐng)導(dǎo)者在這種文化下會面臨這樣的情況：在會議上，大家不會說出他們的部門人員會對一個給出的提議有什么樣的反應(yīng)和意見。他們就會一言不發(fā)地坐在那里，一周之后領(lǐng)導(dǎo)者才會知道他們反對什么，這些行為已經(jīng)成為一種習(xí)慣。在這種情況下，一個新的領(lǐng)導(dǎo)者可能會認為這種沉默代表著贊同。然而，有調(diào)查表明，在這種情況下，“大家心里的真實想法和表面上的一致是恰恰相反的”�！�

    要改變這種文化，并不能靠簡單地喚起人們對這種混亂行為的認識。有個例子可以說明，最近，我們在一個全日的工場和一家著名投資銀行的高級管理者們一起作決策方面的工作。我們每天花大部分的時間來討論如何鼓勵開放的對話交流和建設(shè)性的反對意見。整個團隊對這個機構(gòu)的決策過程做了深入的調(diào)查，最終得出結(jié)論：說“是”的文化影響了公司內(nèi)部的討論——那天結(jié)束時，最高管理者在會議上頒布了一項提議，即如何在他們學(xué)到的東西上作些改變。他問整個團隊對于他的建議有什么看法，但是沒有人反對。其后，他總結(jié)了會議。但是到第二天早晨，他就收到了一大堆的電話和電子郵件，都是向他反映對這項提議的個人觀點！　　　　
    •診斷出現(xiàn)分歧的文化　　

    在許多組織機構(gòu)中，由于爭論過多，也就是說“不”的文化太強，往往會導(dǎo)致運轉(zhuǎn)機制不暢。診斷這些情況是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者如何判斷他的顧問和下級之間的辯論是否真有利組織的發(fā)展呢？有兩個方案。第一個，個體不斷地提出有趣的問題會激發(fā)集體發(fā)掘新的方法。人們試著去理解對方的立場并愿意接納新的建議，尋找創(chuàng)造新的可供選擇的方法。另一個方案，人們重復(fù)錯誤的觀點，人們之間停止相互理解的嘗試，只是簡單地努力勸服對方。只要能推動集體解決和考察的進程，就證明沖突是具有建設(shè)性的。如果人們只是簡單地想要證明他們自己的觀點，而不是探求集體解決問題的方法，那么沖突就沒有意義。當(dāng)辯論僵持不下，領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到他們維持確定立場的刻意努力可能弊大于利。舉個例子，很多領(lǐng)導(dǎo)者相信如果他們能把辯論的焦點集中在事實上，同時保證每個人能平等的獲得相應(yīng)的信息，那么就能使對立陣營達成妥協(xié)�！�
　
    領(lǐng)導(dǎo)者要做的工作很清楚：關(guān)注事實并不總是能產(chǎn)生想要的結(jié)果。即使是在一個團隊看似在做一個“客觀、理性”的決定的過程中，也可能出現(xiàn)兩極分化。不用感到驚奇，許多預(yù)警信號常會出現(xiàn)在討論開始機能不良之初�！　�

    領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該花時間去“決定如何作出決策”　
　
    一個完整的決策過程應(yīng)該包括四個方面，首先，領(lǐng)導(dǎo)人決定誰應(yīng)該參與到?jīng)Q策過程中來。其次，在什么樣的環(huán)境下進行決策。第三，參與者之間的交流如何進行？最后，領(lǐng)導(dǎo)人如何控制決策的過程和內(nèi)容？

    •決策人員組成　　

    在制定戰(zhàn)略性決策的時候，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者并不能僅僅依賴于他常規(guī)的顧問團。有四個其他要素是領(lǐng)導(dǎo)人選擇參與決策的人選時應(yīng)該考慮的：專業(yè)知識、實際的實施者、個人的忠誠度以及人口統(tǒng)計學(xué)上的差異。當(dāng)制定一些關(guān)鍵的決策時，領(lǐng)導(dǎo)人須有意識地和底下很多級別的人直接溝通，否則很可能信息在多次傳遞的過程中被扭曲。　　

    •決策的語境　　

    領(lǐng)導(dǎo)人想要制定高質(zhì)量的決策，確信合適的人員組合只是很小的一部分。他們須影響和決定在何種語境下決策的過程開始進行。語境能強有力地影響行為，并且在兩個明顯的維度上。結(jié)構(gòu)性的語境由組織的報告關(guān)系，監(jiān)測和控制體制，以及獎懲體制組成。心理語境由行為規(guī)范和處于決策過程中的環(huán)境壓力構(gòu)成。結(jié)構(gòu)性的語境在一段時間內(nèi)是相對穩(wěn)定的，而心理語境更可變一些。心理學(xué)家的研究表明，有些時候禮貌和互相謙讓并不一定能帶來成功。領(lǐng)導(dǎo)人可以通過改變組織中使用的語言系統(tǒng)影響心理語境。

    •成員間的溝通

    領(lǐng)導(dǎo)者可以采用兩種不同的溝通途徑達到?jīng)Q策。一種是自由開放的，充分鼓勵每個參與者的意見都得到了充分表達；另一種是結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的，有針對性地引導(dǎo)整個過程使得參與者到達最后的結(jié)論。兩種方式各有優(yōu)劣，不過對于決策的制定都有好處�！�
　
    •領(lǐng)導(dǎo)者的控制

    領(lǐng)導(dǎo)人必須控制決策的進程和內(nèi)容。有四個方面是必須注意的。首先，他必須決定何時以怎樣的方式在討論中提出自己的觀點；第二，他須考慮他積極干預(yù)決策過程的尺度和態(tài)度。第三，領(lǐng)導(dǎo)者有機會在決策過程中扮演特殊的角色。比如，他可能堅持扮演“未來主義者”的角色，超越當(dāng)下的時空長遠地去看問題�；蛘撸�他個人扮演惡魔的支持者的角色。最后，領(lǐng)導(dǎo)人將決定他如何把整個決策過程帶入終點并達成最后的結(jié)論。