是否實施差異性年中獎金制度？

    公司是深圳市的一家大型私營企業(yè)，想要實施差異性年中獎金制度，獎勵超過半年度指標的員工，達到激勵優(yōu)秀員工的目的。半年考核已經(jīng)到了，公司正在考慮這個問題，應該如何去做？
　　
　　案例剖析

　　實施差異性年中獎金制度通常比不實施好。好處，公司向每一位員工傳遞一個信息是：作高效的員工，你會得到回報�？梢允箚T工不斷的改進自己的工作，同時能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認為實施差異性年中將金制度比較好�？梢韵胂笠幌�，如果不實施差異性年中獎金的話，到了年中，要么是不發(fā)年中獎金；要么所有的人的獎金都一樣，相信這兩種情況對激勵員工都沒有好處。

　　差異性年中獎金的分配的缺點是：分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評系統(tǒng)設計的如何，如果設計不好，負面影響可能很大。例如，如果評價取決于上司的主觀看法，那么，員工會覺得年中獎金和績效沒有關(guān)系，而是和你是否和上司有好的人際關(guān)系有關(guān)。所以，必須要有一套客觀的評價體系。績效評價體系的建立和維護需要人力資源部門和各級經(jīng)理花費很多時間來解決它帶來的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團隊精神。強調(diào)業(yè)績有可能導致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年中的獎金，那么他們實際上是在用獎金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對企業(yè)的忠誠。不過，關(guān)鍵的問題是：如何實施？

　　我們羅列出一些應該注意的問題，供讀者參考：

　　獎勵個人還是團隊，或者兩者結(jié)合？證據(jù)表明，年中獎金針對部門比針對個人更有效，所以，建議，以對團隊的評價和獎勵為主，在團隊內(nèi)部適當考慮個人的突出貢獻。我們認為，突出的人應該得到回報，但是突出的人是依賴其他人的，依賴其他人的附屬服務。還有，在發(fā)放獎金時，團隊中的職務高者通常要多些。為減少嫉妒，還應當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。

　　必須定出明確的考核指標體系�？己酥笜艘欢ㄒ�與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。這一點很重要，但是往往容易被忽略。指標不宜太多，3-4個關(guān)鍵指標較好。指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識；同時，指明了員工努力的方向。成功的評測系統(tǒng)，員工可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標；例如，客戶服務也應該被考慮進來（準時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統(tǒng)計等）。還有，如果個人績效很好但與團隊不合，那么分數(shù)也不應該高。
　　評價時，應該是每一個人都被評價，不管是高層管理人員還是文員。評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是一個人（上司）完全決定。評價的結(jié)果應該讓被評價者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。對于評價者，董事會實施有效的監(jiān)督，如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為，經(jīng)核實，董事會有權(quán)利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。評價的時間和獎金發(fā)放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題，及時解決問題。獎金的發(fā)放額度，企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整，通常，我們建議開始時額度小一點，比如，占工資總額的5%-10%。當整個系統(tǒng)運行的比較有效、平穩(wěn)時，可以加大額度，有些企業(yè)的獎金額度，比工資還要高，甚至達到工資的150%。

　　年中獎金的發(fā)放方法，不應該在將近年中時才考慮，在年初制定公司計劃的時候，就應該制訂好年中發(fā)放獎金時的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應的各項制度。

　　在獎金發(fā)放的中，遇到的問題很多，我們在這里無法一一列舉，下面，再談一下一般性的原則，這些原則同時也適合績效工資的發(fā)放，原則如下：

　　成功獎金發(fā)放基于每個經(jīng)理是否主觀上愿意客觀的評價他們的員工。
　　經(jīng)理必須愿意區(qū)分他/她的下屬那些人達到指標、超過指標、不夠指標。
　　年中獎金體系應該促進員工改善績效，同時，提高公司的競爭力。
　　獎金支付應該季度支付，至少要比一年一次頻繁。
　　對獎金的發(fā)放效果，必須要有跟蹤評價。
　　獎金體系必須清晰，經(jīng)常性的，簡單的溝通給大家，溝通，溝通，再溝通。