世界杯品牌營銷：專業(yè)選手玩的游戲

    想利用頂級賽事進(jìn)行品牌營銷，那可不是拍拍腦袋就行的。

    品牌只有像專業(yè)選手那樣參與競賽，才有更大的機(jī)會獲勝。

    作為2008年奧運(yùn)會之前最盛大的體育賽事，帶著濃厚商業(yè)氛圍的德國世界杯足球賽無疑成為了一個(gè)十分耀眼的財(cái)富符號。拼搶官方贊助身份、押寶足球大明星、開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品……一個(gè)又一個(gè)響亮品牌被注入了濃濃的世界杯元素。世界杯與其說是綠茵豪門的決斗，還不如說是商路勁旅的廝殺。

    世界杯、體育與品牌營銷已成為一個(gè)被過度談?wù)摰脑掝}，就像本杰明·格雷厄姆所說，人們一旦認(rèn)定了一種趨勢，就忘記了股票的價(jià)格。世界杯也一樣，當(dāng)人們過分談?wù)撍�的價(jià)值的時(shí)候，往往容易忘記它的價(jià)格。

    關(guān)于體育營銷，一些普遍的觀點(diǎn)包括：體育營銷燒錢的占70%，而真正能通過這個(gè)賺錢的也就是三成；一個(gè)品牌要想在世界范圍內(nèi)提高1%的知名度，靠廣告的話，要燒掉2000萬美元，而贊助大型的體育比賽，同樣的錢能把知名度提高10個(gè)百分點(diǎn)；又據(jù)說，要是搞贊助的話，要額外花上3至5倍的價(jià)錢用于配套活動，方可顯現(xiàn)較為良好的效果。

    高成功率往往會出現(xiàn)在競爭不充分的初級市場中。顯然，世界杯是一個(gè)發(fā)展多年、被世界所有最重量級的品牌注目、被頂級的廣告公司進(jìn)行了充分挖掘的市場，而不是一個(gè)初級市場。要想利用這種頂級賽事進(jìn)行品牌營銷，那可不是拍拍腦袋就行的。從感性到理性，還是不夠，品牌只有像專業(yè)選手那樣參與競賽，才有更大的機(jī)會獲勝。

    專業(yè)級的玩法

    頂級的賽事是頂級廠商的游戲，這不僅僅是因?yàn)樗麄冇绣X，更重要的是他們更專業(yè)，更知道如何花錢才更“值”。由于他們之間，也在進(jìn)行著激烈而充分的競爭，一定會把價(jià)碼提高到適合專業(yè)選手玩的水平。

    世界杯官方贊助身份是商家們格外眼熱的肥肉。因?yàn)�，誰能拿到這個(gè)門票，誰就能夠搭乘世界杯這艘大船并以獨(dú)家身份在全球渲染和銷售自己的產(chǎn)品。但FIFA在每種商品中只能選擇一家企業(yè)作為合伙人，因此，今年的世界杯一共只選出15家官方贊助商。稀缺的資源導(dǎo)致了市場的瘋搶。經(jīng)過激烈的較量，現(xiàn)代、富士、可口可樂、飛利浦等世界知名企業(yè)組成了贊助世界杯的豪華陣容，而且其中絕大部分都是FIFA的老顧客。

    當(dāng)中最有代表性的競爭堪稱阿迪達(dá)斯與耐克之間的場外角力。同上屆韓日世界杯一樣，阿迪達(dá)斯再一次取得了第18屆世界杯體育用品官方贊助的資格，這就意味著全球許多觀眾都無法在世界杯轉(zhuǎn)播時(shí)看到耐克的廣告了。

    已經(jīng)與FIFA簽署了長達(dá)8年合作協(xié)議的阿迪達(dá)斯確實(shí)讓耐克有點(diǎn)英雄氣短。但耐克并不是沒有還手之力。這位擅長于打擦邊球的高手玩起了屢屢得手的老戰(zhàn)術(shù)：靠贊助明星來制造追星效應(yīng)。耐克不但在巨星薈萃的巴西國家隊(duì)上投下了巨資，還一口氣贊助了美國、墨西哥、葡萄牙等8支隊(duì)伍，而阿迪達(dá)斯只贊助了6支隊(duì)伍。

    我們不妨把時(shí)間回溯到1984年。耐克與喬丹簽訂了為期5年、總價(jià)格250萬美元的合同，在耐克運(yùn)動鞋上使用喬丹的名字。這個(gè)價(jià)目是阿迪達(dá)斯或匡威開出價(jià)錢的5倍�！敦�(cái)富》雜志也曾刊登過一篇醒目報(bào)道，認(rèn)為就耐克當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況，簽訂這個(gè)合同實(shí)在是個(gè)大錯。結(jié)果卻證明，這個(gè)合同是個(gè)“完勝”的交易，這在很大程度上要?dú)w功于喬丹，他超出了許多人的預(yù)想。

    不要事后認(rèn)為耐克當(dāng)年花競爭者5倍的價(jià)錢，理所當(dāng)然會成功。這是成功的策劃，同時(shí)也是冒險(xiǎn)，更少不了運(yùn)氣的成分。有誰能說年贏利大約4億多美元的阿迪達(dá)斯在本屆世界杯上投入高達(dá)2億美元的廣告費(fèi)一定物有所值？大多數(shù)營銷專家所能做的不過是事后一旦成功，就把它總結(jié)成精彩的案例，一旦失敗就拼命地挖掘其“可笑”之處而已。

    當(dāng)事者阿迪達(dá)斯，可不是一個(gè)業(yè)余選手，從1928年創(chuàng)立之時(shí)起，就是一個(gè)和體育綁在一起的玩家，他們有著將近80年的體育營銷的經(jīng)驗(yàn)。即便如此，對于他們而言，體育贊助同樣是刀尖上的舞蹈，為了獲得美國廣播公司和ESPN向全美轉(zhuǎn)播世界杯賽事時(shí)的獨(dú)家廣告權(quán)，他們必須和同樣精于策劃和計(jì)算、一擲千金的耐克公司血拼價(jià)格，就當(dāng)時(shí)來看，誰也無法獲得一定能盈利的廣告價(jià)格。

    利用世界頂級賽事而進(jìn)行的營銷，是品牌在世界范圍的頂級競爭，只有和這個(gè)舞臺上的表演者有差不多的條件，差不多的手法，才能下場一試身手。

    假如一家普通的體育用品廠商，不是阿迪達(dá)斯，也沒有耐克公司的經(jīng)驗(yàn)，只以半價(jià)獲得和他們同樣優(yōu)惠的條件，多半還是要賠錢，因?yàn)橥瑯拥奈枧_，創(chuàng)造的價(jià)值連一半都不到。

    向?qū)�業(yè)選手學(xué)習(xí)

    雖然沒有一家中國企業(yè)獲得世界杯贊助商的資格，但在球星贊助上商家們卻抖盡了威風(fēng)。TCL以天價(jià)簽下小羅，奧克斯拋下重金一舉簽下貝克漢姆等5名足壇巨星任品牌代言人，繼上屆世界杯聘請米盧為形象代言人之后，再次高打“足球牌”。

    就連“久久丫”牌鴨脖子，也想到看世界杯喝啤酒，但是“吃什么”？于是他們和青島啤酒捆綁，利用世界杯營銷他們的鴨脖子。這是一個(gè)很好的切入口。無數(shù)的小型企業(yè)都可以搭乘世界杯乃至其它賽事的便車。

    在德國賽場內(nèi)，很多方案早已經(jīng)確定了。但大大小小的品牌仍可利用機(jī)會，向?qū)�業(yè)選手學(xué)習(xí)。

    要想像專業(yè)選手一樣玩游戲，方法也不是特別復(fù)雜，說庸俗一點(diǎn)，這就是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。好比是圍棋比賽，先是級，然后初段，最后再升到九段。體育營銷的級別也非常的多，比如投廣告就要比贊助發(fā)揮的空間小，確定性要大得多。

    比如，你是一家電信公司，準(zhǔn)備2008年奧運(yùn)會有所行動，觀察一下德國電信在本屆世界杯上是如何花錢、如何賺錢是很有益處的，也許應(yīng)該模擬一下德國電信開一些項(xiàng)目分析會，總結(jié)得失等等。我們可以取得在各個(gè)主要國家，如何做廣告才更有效的基本分析。

    跨越關(guān)鍵障礙

    今年的世界杯在15個(gè)贊助者的名單中，只有兩家德國本土公司。德國公司并沒有濫用天時(shí)、地利、人和等種種條件，這也說明利用世界頂級體育賽事營銷全球化的競爭已經(jīng)非常充分。

    兩年之后，2008年在北京舉辦的奧運(yùn)會，將出現(xiàn)很多中國公司的名字。TOP贊助商最低的費(fèi)用是6500萬美元，買來這個(gè)舞臺之后，如何表演呢？花費(fèi)毫無疑問是專業(yè)選手的價(jià)格，如果創(chuàng)造價(jià)值的能力還停留在業(yè)余選手的水平上，賠錢的概率可能要超過70%。

    聯(lián)想在回答公眾質(zhì)疑的時(shí)候反復(fù)強(qiáng)調(diào)其對于成為奧運(yùn)會TOP贊助商的各種風(fēng)險(xiǎn)和可行性進(jìn)行了專門的論證和研究，在權(quán)衡各種風(fēng)險(xiǎn)和可能后最終選擇贊助。柳傳志說：“我們在這件事上經(jīng)過了詳細(xì)的論證，我們認(rèn)為不能是為中國人爭光而把事情做砸了，那就真成千古罪人�！盋EO楊元慶表示：“聯(lián)想對TOP計(jì)劃經(jīng)過兩年的周密考慮，對其中的風(fēng)險(xiǎn)已做過充分論證，公司在資金上不存在問題�！�

    對于大的玩家來說，這種科學(xué)的論證絕對是非常需要的。但是客觀的關(guān)鍵障礙還是擺在那里，只有跨越這些關(guān)鍵障礙才能成功。

    第一， 世界頂級游戲的贊助商，通常都是全球品牌的跨國公司，他們能夠利用贊助世界頂級賽事，在全球范圍提升銷售業(yè)績。假如一個(gè)只在國內(nèi)做市場的中國本土公司，同樣贊助頂級賽事，而影響范圍只有一個(gè)國家，這樣創(chuàng)造價(jià)值的能力就打了折扣，而購買舞臺的價(jià)格卻不因此而減少。

    第二， 巨額的費(fèi)用與企業(yè)的承受能力之間的巨大障礙。TOP贊助商的直接費(fèi)用將近7000萬美元，再加上附屬的3～4倍的配套費(fèi)用，參加一次頂級贊助的成本大約需要2.5億美元，這個(gè)價(jià)格已經(jīng)超過了絕大多數(shù)中國企業(yè)一年的全部利潤。NIKE公司2005年的銷售收入為143億美元，利潤13.5億美元；阿迪達(dá)斯2005年的收入是88億美元，利潤4.2億美元；可口可樂這兩個(gè)數(shù)字分別是231億美元和49億美元。作為一個(gè)羊毛衫品牌，恒源祥2005年的銷售額達(dá)到了近5億美元，他們也成了北京奧運(yùn)會的贊助商，不知道其花費(fèi)幾何。但是以5億美元的年銷售額那孱弱的肩膀，能否承擔(dān)奧運(yùn)這樣的五星級營銷舞臺的費(fèi)用？這幾乎對于所有試圖運(yùn)用奧運(yùn)進(jìn)行營銷的企業(yè)都是一個(gè)巨大的障礙。

    第三， 由于體育用品和飲料等和體育有非常直接的相關(guān)性，所以他們總是體育營銷的�？停�其贊助結(jié)果更容易預(yù)期。但是，試圖搭乘體育這班車的行業(yè)越來越多，假如你是電腦公司或者賣石油的，如何和體育建立相關(guān)性創(chuàng)造價(jià)值，是一個(gè)很重要的問題。IBM、博士倫、施樂這些曾經(jīng)的奧運(yùn)會頂級贊助商在合約期滿后選擇退出。不用問都知道原因—找不到恰當(dāng)?shù)内A利模式。福特公司就曾經(jīng)因?yàn)槊磕昊ㄙM(fèi)近300萬美元仍無顯著成效而決定停止對英國足球和歐洲足球的贊助。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，合約結(jié)束后，公眾中只有1%人能把福特的名字與足球聯(lián)系起來。

    這樣分析下去，肯定還有第四、第五個(gè)障礙。由此看來，參與這種游戲，我們達(dá)到現(xiàn)在的專業(yè)選手的水準(zhǔn)還不夠，還要超越。

    正如偉大的軍事理論家克勞塞威茨所言，從歷史上戰(zhàn)役的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，絕大多數(shù)都是強(qiáng)的一方獲勝，以弱勝強(qiáng)是被過度渲染了。但是，歷史總有以弱勝強(qiáng)的案例，也沒有多少戰(zhàn)爭是通過代數(shù)運(yùn)算達(dá)成的媾和。毫無疑問，對于弱小的一方難度要大得多，只有找到自己獨(dú)特的優(yōu)勢，方能出奇制勝。在營銷上也是這樣，畢竟?fàn)I銷這門學(xué)問還沒有科學(xué)化到通過數(shù)據(jù)運(yùn)算完全可以預(yù)知結(jié)果的程度。