家樂福：制度營銷高手 在中國以“擦邊球”致勝

    家樂福在中國的“人氣指數(shù)”一直“很旺”。

    遠的像與上海炒貨協(xié)會發(fā)生的進店費糾紛等不說，2006年以來，先是家樂福上海賣假“LV”遭索賠；進入5月，上海市食品藥品監(jiān)督管理局、上海市質(zhì)量技術監(jiān)督局聯(lián)合對“家樂福賣過期肉”一案做出行政處罰，銷售過期豬頸骨肉的家樂福曲陽店及相關供應商被分別處以5.3萬多元、10.5萬多元的罰款；5月16日，家樂福自有品牌的水晶肴肉上榜國家質(zhì)檢總局的“黑名單”；5月29日，“家樂福咸魚生蛆”遭媒體曝光等一系列事件接踵而來。

    不過，這絲毫不影響家樂福在中國擴張的野心和步伐。進入2006年，家樂福宣布其在今年之內(nèi)將新開門店20家，這將暗示著家樂�？赡軙�大量采用收購、兼并等新策略，進行市場拓展。翻開家樂福進入中國的歷史不難發(fā)現(xiàn)，家樂福在中國市場上的迅猛發(fā)展，得益于非常了解中國政策和對商業(yè)制度的精準把握。對于“制度營銷”，家樂福絕對是一個成功的標桿。

    在中國，以“擦邊球”致勝

    成立于1959年的法國家樂福集團是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。

    不能否認，家樂福作為一個國際知名品牌，已經(jīng)兼具了很好的品牌營銷功能。這一優(yōu)勢，曾一度使家樂福在全球戰(zhàn)無不勝，攻無不克。歐洲、亞洲等市場先后出現(xiàn)了家樂福的身影，直至上世紀90年代，家樂福才開始進入中國市場。

    需要提及的一個背景是，1992年鄧小平南巡講話之后，中國改革開放進入了一個新的歷史時期。這一階段不僅加大對外開放的力度，招商引資、搞活經(jīng)濟也成為中國的頭等大事。也就是在這一年，外資進入中國似乎進入了“超�！卑l(fā)展階段。優(yōu)惠的政策、大量的廉價人力資源、百廢待興的市場，這一切，是吸引外資最大的賣點。 

    1992年7月14日，國務院出臺了《關于商業(yè)零售領域利用外資問題的批復》國函[1992]82號文件。文件稱：同意先在北京、上海、天津、廣州、大連、青島和五個經(jīng)濟特區(qū)各試辦一至兩個中外合資或合作經(jīng)營的商業(yè)零售企業(yè)（以下稱“外商投資商業(yè)企業(yè)”）。

    同年，法國家樂福集團前總裁達尼埃爾·貝爾納向時任上海市長要求，希望在上海的浦西開店。在一個合適的時機、合適的地點，家樂福討巧地利用了制度營銷手段。當時的中國，無論是哪一個地區(qū)，對于吸引外資都是非常重視的，而家樂福的進入既符合當前的政策，又能在第一時間獲得認同。

    當時的中國商業(yè)市場，雖然對外資開放有了相關舉措，但仍然存在著條條框框的約束。然而，這一切并沒有阻擋住家樂福進入中國的步伐。1995年10月，國務院批準在北京或上海開辦兩家中外合資連鎖商業(yè)企業(yè)，并規(guī)定必須由中方控股51％以上。

    消息甫一出臺，家樂福就暗中發(fā)力，并以“曲線”方式成功地開設了其在中國大陸的第一家店：北京國展店。這是因為，按當時的有關政策，家樂福不能控股。

    家樂福是以怎樣的“曲線”進入呢？曾有媒體報道指出，家樂福先和一家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司在中國注冊了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”。接著，中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊了一家空殼的商業(yè)公司“創(chuàng)益佳商城”，作為中創(chuàng)全資的子公司，創(chuàng)益佳就可以不受國家有關政策的限制而進行商業(yè)經(jīng)營活動，然后創(chuàng)益佳公司把一切業(yè)務全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司。作為家創(chuàng)公司的大股東，家樂福集團自然而然地介入了創(chuàng)益佳公司在北京國際展覽中心的超市連鎖店的經(jīng)營業(yè)務中去，并打出了“家樂福”藍白相間的招牌。

    中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會委員、北京騰駒達管理顧問公司首席顧問景素奇對記者表示，家樂福在政策營銷、制度營銷、品牌營銷方面運用得非常到位，這使得他們在中國市場上找到了一條很好的捷徑。如果家樂福在中國的某一地區(qū)開店，根本不用家樂福自己做任何宣傳，當?shù)卣�府和媒體都會主動關注。從政府的角度來說，這是招商引資的一大盛事，摸透了這個游戲規(guī)則，家樂福要想進入某個區(qū)域幾乎是暢通無阻。

    沒錯，除非是當?shù)卣�府拒絕外資。否則既是外資企業(yè)，又能帶動當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展和就業(yè)，這樣的事情沒有人會拒絕。而這正是家樂福想要達到的效果，既能搶占市場，又能得到當?shù)卣�府的高度認同和支持。

    家樂福的一位中層對記者說，家樂福違規(guī)是不假，但不可能讓其停業(yè)整頓，因為家樂福非常熟悉中國市場的游戲規(guī)則。

    中國人民大學商學院副教授黃江明對記者表示，家樂福在中國的本土化模式很成功。在中國可以用低價取勝，但在日本、韓國及其它發(fā)達國家并不合適。一是和消費習慣有關，二是低價策略可能會觸及反壟斷法等。另一方面，家樂福把中國的制度摸得很透，在利用“制度營銷”或“權利營銷”行為上，家樂福做得很“出色”。

    在日韓，找不到“認同感”

    也許是中國市場風景獨好。對同屬亞洲國家的日本和韓國，給家樂福留下的卻是以失敗而告終的陰影。

    4月3日，家樂福首次出面承認，由于經(jīng)營不善，公司將出售在韓國的全部32家店面，全線從韓國零售市場上“撤軍”。 

    禍不單行。4月28日晚，韓國國家稅務服務機構(gòu)查封了家樂福韓國分公司的部分文件，消息人士稱，被查封的文件包括公司銷售流程以及公司在韓國的所有業(yè)務情況。分析人士認為，韓國稅務機構(gòu)此舉意在調(diào)查家樂福韓國公司可能漏掉的銷售稅以及不動產(chǎn)交易收益稅情況。

    來自韓國的消息表明，韓國在流通領域?qū)ν赓Y開放以后，1993年12月29日，家樂福從韓國的財務部得到6000萬美金的許可，1996年7月，在韓國開設了第一個家樂福店。此后陸續(xù)設店，直至今年初共有32家店面。

    在韓國，家樂福2005年的凈利潤約為68.6億韓元(約合707萬美元)，這一業(yè)績在韓國零售連鎖店只能位列第四。

    這樣的業(yè)績顯然和家樂福的預期相差甚遠。韓國的市場也是對外開放的，然而和中國相比，

    韓國的制度卻讓家樂福無計可施，所以在韓國家樂福不可能有“制度營銷”的機會。

    比如，由于家樂福為韓國工人提供的工資太低，同時家樂福也嚴格控制工人之間的組織，監(jiān)控著員工的活動，這導致工人很大的不滿，經(jīng)常罷工，使家樂福處于停業(yè)整頓的狀況。

    之前的《朝鮮日報》2004年7月9日報道說，韓國家樂福正在被卷入一場罷工高潮中，根據(jù)韓國勞工部的統(tǒng)計，共有5600名韓國家樂福員工由于工資待遇問題而罷工，致使韓國家樂福于7月1日臨時關閉了其在韓的所有27家門店。

    “這種狀況不可能在中國發(fā)生�！北本﹪�展家樂福超市的一位老員工對記者說，韓國的工人可以為工資待遇問題罷工并能得到相關部門支持，但在中國行不通。沒有人會為職工的這種問題而出面向家樂福交涉，如果真的有人罷工，或許不用家樂福出面，自然就會有人出面干預。因為制度的不同，家樂福在中國占了很大的便宜。

    韓國的專家認為，家樂福營銷方式不能適應韓國是最失敗之處。家樂福應該了解韓國的文化和消費者的口味，但是他們用全球的營銷方式在韓國經(jīng)營公司，顯然是行不通的。而且韓國的政策制度不會對家樂福手下留情，不論你是不是外資，都必須遵守韓國的法律和市場制度。

    僅從這個角度看，在游戲規(guī)則及對待外資的態(tài)度方面，韓國和中國有著天壤之別。

    6月3日，《華夏時報》刊出《家樂福保安打人拒絕道歉》，之后家樂福北京國展店公關部經(jīng)理何平對《華夏時報》表示，已對打人保安作出處罰；今年3月14日，哈爾濱動力區(qū)樂松廣場家樂福店保安將一民工打傷。

    韓國的一位消費者表示，如果這些事情發(fā)生在韓國，肯定會引起極大的民憤，甚至會影響到韓國民眾在家樂福購物的欲望，而且有關部門肯定會關注此事并采取相關措施。

    在消費文化方面，家樂福過于自信而在韓國遭受冷遇。家樂福以為依靠便宜的價格就能吸引更多的顧客，結(jié)果并沒有從韓國人那里得到青睞。韓國超市平時的購買主力是家庭主婦，她們有大量時間進行商品質(zhì)量的比較，對超市的風格也很在意，這使得購買環(huán)境較好的韓國超市很受歡迎。相對而言，家樂福的大賣場和薄利多銷的方式對韓國并不適合。

    此外，家樂福在韓國跟當?shù)氐纳唐饭�應商都有矛盾。家樂福本應同當�(shù)毓�應商保持良好的關系，但當產(chǎn)品銷售不好的時候，家樂福往往把銷售不好的責任推卸給當?shù)毓�應商，以壓低供應商供應產(chǎn)品的價格。當家樂福把這種手法應用到韓國時，卻引起了供應商很大的不滿。

    韓國公平交易委員會稱，在1998年到2001年期間，家樂福對供貨商的各類不合理收費高達1776億韓幣(約1.36億美元)。韓國法律規(guī)定，大規(guī)模銷售性企業(yè)在進行促銷活動時，與商品不直接相關的費用不得要求供貨商承擔。由于違反這一規(guī)定，在從1999年至2001年的3年間，韓國政府已經(jīng)三次向家樂福發(fā)出罰款通知，罰款數(shù)十萬美元。

    而在中國，壓低供貨商的價格是家樂福慣用手法。除了控制供應價格，家樂福還向供應商收取一定數(shù)額的進場費。一家供應商想進入家樂福的渠道，通常需要交納六大門類的費用，包括進店費、條碼費、貨架費、促銷費、節(jié)慶費、信息系統(tǒng)使用費。但是在中國，家樂福無論與供貨商發(fā)生怎樣的矛盾，都沒有政府機構(gòu)出面干預，更不用說罰款了。

    家樂福在中國的這些問題屢禁不止，相反店面卻越做越多。在家樂福對中國市場了如指掌的背后，制度的缺失和監(jiān)管不力成為其諳熟“制度營銷”最有力的殺手锏。

    在韓國的撤出，和日本有諸多相似之處。

    據(jù)了解，家樂福進駐僅僅4年零3個月就急匆匆地告別了還很陌生的日本。2005年3月10日,家樂福正式與日本零售商巨頭永旺公司(AEON)簽了合同,將其在日本的8家超市全部賣掉。盡管家樂福經(jīng)過了4年有余的努力,把它的超市增加到了8家,銷售額做到330億日元，但最終還是將其所有店面易主。

    日本國立東北大學副教授葉剛在接受記者采訪時分析說，家樂福的營銷方式是最大限度地發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢，并且以價格優(yōu)勢取勝，但這不符合日本老百姓的消費習慣。家樂福在中國屢次出現(xiàn)違規(guī)事件，假如日本家樂福其中的一家出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，那么會影響到其他店面的生意。日本的老百姓將會減少光顧家樂福的次數(shù)，因為他們對家樂福的產(chǎn)品質(zhì)量表示懷疑。而日本的制度，也將會對家樂福做出嚴肅追究。因此說，日本的制度也讓家樂福無從下手。

    殊途同歸。家樂福在韓國與供貨商之間矛盾不斷；在日本，這種情況并未減弱。家樂福在日本的進貨渠道只有55%的商品是直接從廠家進貨的，另外45%的產(chǎn)品必須從中間商那里進貨。一直以低價著稱的家樂福因為進貨渠道的受阻，從而無法體現(xiàn)出價格優(yōu)勢。這也為家樂福的撤出從一開始就埋下了伏筆。

    有意思的是，中國的供貨商都以和家樂福有業(yè)務往來為榮，相關行業(yè)協(xié)會的作用甚微自不必說，供貨商之間由于競爭也互相壓低價格，給了家樂福更多的選擇空間。

    武漢一家超市的總經(jīng)理對記者分析說，家樂福的事情如果發(fā)生在國內(nèi)企業(yè)身上可能就是另一種情況了。有一個根本的問題是，在招商引資的熱潮下，自上而下的就認為外資就是好的，這給了家樂福極大的生存空間。

    “制度營銷”只能贏在中國

    家樂福在中國的生存空間徹底打開了，并且正在全力沖刺，以期獲得更多的市場份額。

    清華大學經(jīng)濟管理學院副教授李飛評價說，在中國，零售市場環(huán)境寬松，決定了家樂福開店速度很快。同時也要看到，家樂福在中國已渡過磨合期，他們本身還是存在很多優(yōu)勢，比如在經(jīng)營模式、本土化策略等方面也是很成功的。

    家樂福在中國的成功是不爭的事實。2005年在亞洲地區(qū)，家樂福的利潤增長達到了27%，其中中國地區(qū)貢獻頗豐�？上攵�知，中國市場給家樂福的財務報表帶來了多大的喜訊。

    “家樂福和沃爾瑪在中國的成功，很大因素在于中國是一個包容性非常強的國家。同時由于一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己撈取資本，因此往往會把城市中的黃金路段給這些企業(yè)，并給予稅收等多方面的優(yōu)惠，而國外的環(huán)境并不是這樣。在中國，家樂福依靠迎合與牽制地方政府的欲望屢戰(zhàn)屢勝，這也是靠制度營銷取勝的根本�！�

    國內(nèi)商業(yè)零售知名專家王蓁評價說，在招商引資熱潮的前提下，外資受到了超國民待遇。家樂福在中國的做法，如果在其他國家是根本行不通的。

    有一個細節(jié)，更能說明家樂福在“制度營銷”上的功底之深。自進入中國以后，通過與地方政府的合作繞過了對外資零售業(yè)開店的限制，在全國范圍內(nèi)迅速發(fā)展，至2001年家樂福在中國門店數(shù)量已經(jīng)迅速擴張到27家。不過，此間家樂福的擴張行為卻違背了中國的相關規(guī)定。

    違規(guī)事件發(fā)生后，被國家主管部門勒令進行全面整改。然而彼時的家樂福，利用與地方政府的良好關系，將整改和擴張相互結(jié)合，并且打出“促進出口、擴大就業(yè)”的采購牌，宣布計劃2002年在中國建立10個區(qū)域性全球采購中心，以換取政府和市場的歡迎。

    如果這件事情發(fā)生在日本或者韓國，可能家樂福面對的是民眾的集體抵制或政府的高額處罰。針對家樂�，F(xiàn)象，如果站在大的背景下審視，就會發(fā)現(xiàn)，當吸引外資成為經(jīng)濟發(fā)展主旋律的時候，其實已經(jīng)為“制度營銷”預留了空間。

    或許，贏在中國是家樂福最真實的寫照。因為在其它國家或者地區(qū)，你很難用“贏”來形容家樂福。

    1988年進入美國市場后于1993年撤出；1999年家樂福在香港苦苦經(jīng)營了3年之后，宣布退出香港市場；2004年則先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份；2005年3月退出日本；2006年4月退出韓國。

    讓家樂福在中國贏得近乎完美，“制度營銷”功不可沒。

    家樂福沒有真正理解日本市場

    ——訪日本國立東北大學副教授葉剛

    記者：家樂福在日本撤出，你認為根本的原因是什么？

    葉剛：家樂福的營銷模式難以和日本的消費習慣融合。家樂福在日本排不上前三甲，在日本年銷售額超過數(shù)億日元的本土三大零售商巨頭(永旺、伊藤洋華堂、大榮)面前,家樂福并沒有引起日本老百姓對它足夠的興趣。家樂福為何要從日本撤走呢？我認為家樂福沒有真正理解日本式的市場經(jīng)濟。其實，日本的市場經(jīng)濟有著比較悠久的歷史，成熟度在亞洲可算是首屈一指，不論是交易方式還是企業(yè)管理，都具有其自身的特色，而且日本企業(yè)間保持著一種穩(wěn)定的長期性關系，不會因為眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴。 

    記者：家樂福在日本與供貨商的關系如何？是否也會像韓國或中國一樣，拖欠供貨商的貨款？

    葉剛：對于出售多至6萬多種商品的大型超市來講，能否與當?shù)氐墓�業(yè)品制造業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品批發(fā)業(yè)聯(lián)手是至關重要的。家樂福首先沒有選擇一個合適的戰(zhàn)略伙伴，沒有進入已經(jīng)很穩(wěn)固的日本交易網(wǎng)，可以說是單槍匹馬闖入日本市場，結(jié)果在進貨渠道上，出現(xiàn)了不少麻煩。它沒有如愿實現(xiàn)85%的商品要在現(xiàn)地直接進貨的計劃，據(jù)說其直接從廠家購入商品的比例只達到了55%。

    記者：家樂福在日本的企業(yè)管理方面，是否采用了本土化的方式？

    葉剛：日本的企業(yè)有這樣的規(guī)定：高、中、低層的各級管理者之間,關于某個經(jīng)營決策有著一個經(jīng)常性的切磋協(xié)商的過程。這一過程是從下至上，從上至下反復多次，最終確定后進而貫徹執(zhí)行。因此在本土企業(yè)里，各個崗位提出的合理化建議都會得到重視，甚至鼓勵員工多提建議。在日本的八家家樂福超市中，其中有七家超市是法國人當家，實行完全徹底地從上到下的指令式管理方式。如果有人提出建議，法國經(jīng)營者不太會重視，因此各個崗位上的本土員工很少去提改善建議。

    記者：家樂福的低價策略是否取得了好的效果？

    葉剛：家樂福對日本國民的消費意識及消費行動了解還不夠深。家樂福的策略就是最大限度地發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢，從而降低價格。家樂福的最大賣點是，堅信只要價格低，就會有人來買，因此店里貼有“如果比其它超市高的商品,請告之”等標語，以此招引顧客。但是，像蔬菜、水果類不僅僅是價格的問題，日本人很講究新鮮度與潔凈度，而常常是一些水果、蔬菜就不那么新鮮，擺放也不是那么整齊，特別是到了傍晚以后尤為明顯，許多人因此而驚嘆止步。

    低價格商戰(zhàn)中，日本國民確實收益不少，但是他們不僅僅追求的是價廉，他們更重視的是物美。而家樂福的商品中，不僅真正的法國貨很少，而且日本的本國廠家的貨也不是很多，因此在日本國民當中產(chǎn)生了一種不安感，購物欲望也就減了一半。

    購物的不方便也是家樂福沒有考慮到的。家樂福幕張超市在二樓達10000余平方米的售貨大廳內(nèi)擺放了近６萬種商品，這些商品被分為家電區(qū)、圖書區(qū)、玩具區(qū)、廚房用具區(qū)等等。每個商品架都很高，通過眼前的商品架很難看到下一個架子上的商品，并且不分設收款處，所有商品都要集中在同一處結(jié)算，顧客不容易找到收款處，排隊交款耽誤時間很長，很多雙職工的家庭就不會去那里買東西。去那里的大多數(shù)家庭只是為了圖個新鮮，而并沒有長期購物的愿望。

    記者：日本零售業(yè)態(tài)的變化，比如大型超市的減少可能也會對家樂福產(chǎn)生很大的影響，這是家樂福退出的另一個原因嗎？

    葉剛：是的。日本在進入2000年以后開始有意控制大型購物中心及超市的數(shù)量。從1990年到2000年平均每年新增加的大型購物中心，大型超市為106家，而2001年到2004年平均只增加了51家。

    家樂福按計劃預計在2003年要建13家大型超市，可是由于審批問題不得不重新修改擴張計劃，因此它在2003年只建成了7家，而在它醞釀退出日本的2004年,也只不過才達到8家。

    其實，不僅像家樂福難于在日本繼續(xù)擴展業(yè)務，日本本土的零售商為適應這一新形勢也不得不放慢擴張步伐，整合其資源進而調(diào)整其營銷戰(zhàn)略�？傊�，家樂福在日本這一大市場沒有成功，可以說是在天時、地利、人和三方面都不很走運。