打造穩(wěn)如泰山的銷售團(tuán)隊(duì)

    M公司是食品生產(chǎn)銷售行業(yè)的后起之秀，最近三年一直處于高速成長階段，先后在全國各地設(shè)立了10多個(gè)銷售分公司，銷售額和利潤在猴年還一舉跨入業(yè)內(nèi)前十名的行列。

    看到公司事業(yè)蒸蒸日上，公司總經(jīng)理D先生非常興奮，他決心通過管理變革進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的高速發(fā)展。D總認(rèn)為：公司好比前輪驅(qū)動(dòng)的高速跑車，銷售部門就是跑車的前輪，銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)工作做好了，整個(gè)公司的經(jīng)營管理也就事半功倍。在他的積極推動(dòng)之下，公司人力資源部于雞年3月下旬迅速推出了新的《銷售人員激勵(lì)管理制度》，在銷售人員管理的許多重大原則方面進(jìn)行了調(diào)整。

    首先，《制度》將銷售人員工資總額中的績效工資比重大大提高。原來公司銷售團(tuán)隊(duì)基本工資與績效工資的比例為：大區(qū)銷售經(jīng)理8:2，分公司銷售經(jīng)理7:3，銷售代表6:4。新《制度》將銷售團(tuán)隊(duì)基本工資與績效工資的比例調(diào)整為：大區(qū)銷售經(jīng)理4:6，分公司銷售經(jīng)理3:7，銷售代表2:8。D總認(rèn)為：公司連續(xù)幾年實(shí)現(xiàn)高速成長，銷售額和利潤都翻了兩番，在全員工資總額平均增幅15%的前提下調(diào)整績效工資和基本工資的比重，強(qiáng)化績效工資的激勵(lì)功效不僅必要而且適時(shí)。

    為進(jìn)一步提升激勵(lì)效果，新《制度》還在銷售提成比例上重新做了規(guī)定。原來公司的銷售提成比例規(guī)定是：大區(qū)銷售經(jīng)理為大區(qū)銷售利潤的2%，分公司銷售經(jīng)理為分公司銷售利潤的3%，銷售代表為個(gè)人銷售利潤的5%；新《制度》則改為：大區(qū)銷售經(jīng)理提成為大區(qū)銷售利潤的3%，分公司銷售經(jīng)理提成為分公司銷售利潤的5%，銷售代表提成為個(gè)人銷售利潤的8%。

    出于穩(wěn)定銷售團(tuán)隊(duì)的考慮，公司還要求銷售部門在全國范圍內(nèi)推行銷售人員本地化政策，即除了外派分公司銷售經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員外，全體銷售人員都必須在本地招聘并將人事檔案和社會(huì)保險(xiǎn)轉(zhuǎn)入當(dāng)?shù)刂付ǖ娜瞬胖薪闄C(jī)構(gòu)。同時(shí)，將各地分公司的現(xiàn)有銷售人員按戶籍所在地進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑。公司還要求全體銷售人員與企業(yè)簽訂3-5年的勞動(dòng)合同并在合同中約定：如果銷售人員提前申請離職，須向公司支付高額違約金。

    新《制度》公布之日，從公司本部到各地分公司一片嘩然。銷售人員紛紛通過電話、電子郵件等形式向公司決策層提出質(zhì)詢甚至異議。在公司決策層表示堅(jiān)持推行新制度后，銷售人員紛紛提出辭呈或借故告假。短短兩個(gè)月內(nèi)，整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)就變動(dòng)了30%以上的人員，個(gè)別分公司更是從經(jīng)理到銷售代表幾乎全部換了新面孔----而銷售團(tuán)隊(duì)去年全年公司的離職率只有12%。盡管已到銷售旺季，公司4、5兩月的利潤額還是要比3月份分別下降了8%和10%。

    如此嚴(yán)重的后果是D總始料不及的，更令他擔(dān)心的是：匆匆補(bǔ)充上來的新銷售人員無論在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)還是人脈關(guān)系上都要比老員工相差甚遠(yuǎn)，加以整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落、人心浮動(dòng)，不要說實(shí)現(xiàn)利潤遞增20%的年度指標(biāo)，就連維持去年的業(yè)績水平也非常困難，甚至還可能造成多米諾骨牌式的連鎖反應(yīng)……

    正當(dāng)D總一籌莫展之時(shí)，EMBA同學(xué)會(huì)來電邀請他參加次日晚間舉行的紀(jì)念酒會(huì)。D總忽然想起：同學(xué)會(huì)秘書長S先生這幾年不是一直在大型跨國食品企業(yè)里擔(dān)任HR總監(jiān)嗎？他馬上一口應(yīng)承下來。

    酒會(huì)上，眾人觥籌交錯(cuò)，談笑風(fēng)生。D總伺機(jī)將S先生拉到一處僻靜的角落里單獨(dú)聊天。當(dāng)?shù)弥猄先生剛剛從原公司辭職，正準(zhǔn)備潛心攻讀DBA時(shí)，不禁大喜過望，連忙將自己公司當(dāng)前的情況和面臨的困境對S先生和盤托出。

    S先生聽罷問道：“方案實(shí)施前，您搞過員工薪酬滿意度調(diào)查嗎？”

    “我讓人力資源部在兩個(gè)銷售分公司搞過員工座談會(huì)……”

    “您事先在行業(yè)內(nèi)做過薪酬調(diào)查嗎？”

    “我讓銷售部利用私人關(guān)系在幾個(gè)競爭對手那里做過基本了解……”

    S先生微微一笑“還是D總厲害，把課堂上的反面案例不折不扣地全用在自己公司了”

    “別賣關(guān)子了！我的畢業(yè)證書怎么混到手的你又不是不知道，趕快拿點(diǎn)高見吧！

    “薪酬管理不能只看薪酬發(fā)放的總量，更重要的是看你如何發(fā)放；員工回報(bào)不僅僅等于員工薪酬，氛圍和關(guān)照也是回報(bào)；管理模式先進(jìn)、科學(xué)與否是相比較而言的，關(guān)鍵看你拿誰參照!”

    接著，S先生將自己對于M公司銷售團(tuán)隊(duì)管理中存在的問題和解決思路一一道出，令D總興奮不已。D總當(dāng)即邀請S先生到自己的公司出任分管銷售部和人力資源部的副總經(jīng)理，同時(shí)，向S先生鄭重表示：一定不會(huì)讓工作影響他的進(jìn)修，DBA進(jìn)修的費(fèi)用也全部由M公司承擔(dān)。

    6月中旬，作為新任副總經(jīng)理，S先生第一次出現(xiàn)在M公司的總經(jīng)理辦公會(huì)上。D總在向大家簡要介紹S副總之后，S副總做了禮節(jié)性發(fā)言，其中最后一段內(nèi)容如下“本人對D總和諸位在過去三年中所創(chuàng)造的輝煌業(yè)績致以崇高的敬意！本人知道：M公司目前正面臨著暫時(shí)的困難，但我相信在D總和諸位同仁的共同努力之下，大家一定能夠克服困難，再造輝煌----本人為能參與這一歷史進(jìn)程而深感榮耀！”眾人對S副總的講話報(bào)以長時(shí)間熱烈的掌聲。

    從第二天開始，在D總的全力支持之下，S副總正式開始了他的工作。首先，S副總用一周的時(shí)間系統(tǒng)閱讀了公司關(guān)于銷售管理方面的各類文件；接著，他分別與人力資源部全體同仁以及銷售部分公司經(jīng)理級(jí)以上全體人員組織了專項(xiàng)座談會(huì)，認(rèn)真聽取了大家對這次銷售人員激勵(lì)管理調(diào)整的反應(yīng)，一共整理出50條意見；然后，他組織人力資源部和銷售部在銷售人員中開展了一次系統(tǒng)的全員薪酬及激勵(lì)滿意度調(diào)查（調(diào)查問卷是S副總與幾位外聘專家共同研究設(shè)計(jì)的），從中提取了18類問題。同時(shí)，他又安排人力資源部組織薪酬調(diào)查工作組，通過多種途徑搜集國內(nèi)最近三年的行業(yè)薪酬信息。在充分掌握相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，S副總領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理委員會(huì)（這是在S副總倡導(dǎo)下建立起來的新組織）經(jīng)過一個(gè)半月的艱苦努力，于8月下旬正式推出了《銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案》。同時(shí)，原《銷售人員激勵(lì)管理制度》被宣布廢止。

    《銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案》對公司現(xiàn)有的銷售職位第一次明確劃分了等級(jí)并對這些職位等級(jí)的價(jià)值從4個(gè)維度（20個(gè)方面）進(jìn)行了科學(xué)、系統(tǒng)的量化評估，以此為依據(jù)進(jìn)行了全員工資套改（這是方案中最花時(shí)間的內(nèi)容，也是由S副總與外聘專家共同設(shè)計(jì)的）。《方案》規(guī)定：大區(qū)銷售經(jīng)理分為3個(gè)等級(jí)、分公司銷售經(jīng)理分為4個(gè)等級(jí)，銷售代表分為6個(gè)等級(jí)。銷售團(tuán)隊(duì)基本工資與績效工資的比例仍恢復(fù)為：大區(qū)銷售經(jīng)理8:2，分公司銷售經(jīng)理7:3，銷售代表6:4；提成比例仍恢復(fù)為：大區(qū)銷售經(jīng)理為國內(nèi)銷售利潤的2%，分公司銷售經(jīng)理為所在區(qū)域銷售利潤的3%，銷售代表為個(gè)人銷售利潤的5%。S副總解釋道：不論哪種行業(yè)，績效工資超過員工收入一半時(shí)，就會(huì)大大增加員工的不安定感并因此動(dòng)搖員工的進(jìn)取心和忠誠度----銷售人員也不例外。同時(shí)，全體銷售人員設(shè)定基本利潤目標(biāo)。超過基本利潤目標(biāo)后，利潤超出部分按下列標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)：大區(qū)銷售經(jīng)理為國內(nèi)利潤超出部分的5%，銷售經(jīng)理為區(qū)域利潤超出部分的10%，銷售代表為個(gè)人利潤超出部分的15%，上不封頂。

    考慮到全國各地不同的消費(fèi)水平，為保證在不同城市工作的同級(jí)員工基本生活水平大體相當(dāng)，《方案》將全國劃分為4類地區(qū)，每類地區(qū)提供不同標(biāo)準(zhǔn)的基本生活消費(fèi)補(bǔ)貼。

    為穩(wěn)定員工隊(duì)伍，《方案》還規(guī)定：企業(yè)年度銷售業(yè)績超過基本利潤目標(biāo)后，根據(jù)利潤超出幅度及全體員工的績效考核得分對全體員工給予不同數(shù)額的年度分紅----當(dāng)然，績效考核成績70分以下的員工就不能獲此獎(jiǎng)賞，而績效考核成績60分以下的員工還要面臨“下課”的結(jié)局。

    同時(shí)，《方案》將銷售人員戶籍、檔案的規(guī)定完全取消，將銷售人員的勞動(dòng)合同仍恢復(fù)為1年。S副總解釋到：戶籍和檔案從來就不能作為約束銷售人員的手段，過去不能，現(xiàn)在不能，將來就更不可能！勞動(dòng)合同期年年續(xù)簽的做法反而會(huì)對員工起到良好的激勵(lì)和穩(wěn)定作用。但對于社會(huì)保險(xiǎn)，《方案》仍要求全體員工轉(zhuǎn)入公司指定的中介機(jī)構(gòu)，由公司統(tǒng)一辦理，以避免可能出現(xiàn)的勞動(dòng)糾紛。

    此外，《方案》還對銷售人員的激勵(lì)做了其他一些規(guī)定：如企業(yè)每月出版《SALES》內(nèi)刊，定期向各地分公司寄發(fā)（每月公司的銷售明星都將在《SALES》上張榜公布）；公司向每月過生日的銷售人員發(fā)放生日禮金和賀卡，在四大法定節(jié)假日向全體員工發(fā)放節(jié)日禮金和賀卡；公司建立銷售人員網(wǎng)上論壇，所有銷售人員都可以在論壇上就銷售部門的經(jīng)營管理發(fā)表意見或參加銷售部領(lǐng)導(dǎo)組織的專題討論；公司為每個(gè)銷售人員建立了公用郵箱，公司一切經(jīng)營管理動(dòng)態(tài)都可以通過電子郵件的方式迅速傳遞到每位員工；公司還建立了銷售副總熱線和大區(qū)銷售經(jīng)理熱線，允許銷售人員在情況緊急或特殊情況下越級(jí)反應(yīng)情況。S副總解釋道：銷售團(tuán)隊(duì)的工作方式在形式上是分散的，但“形散神絕不能散”，要讓銷售人員時(shí)時(shí)處處聆聽到公司的聲音，體會(huì)到公司的關(guān)懷，要讓大家感到公司無時(shí)無處不在，即使自己遠(yuǎn)在天涯海角----因?yàn)楣芾淼谋举|(zhì)就是人心的管理。抓住銷售人員的心，銷售團(tuán)隊(duì)就會(huì)穩(wěn)如泰山。

    新《方案》頒布后，管理效果立竿見影。盡管《方案》中并未提及“全員工資總額平均增幅15%”的內(nèi)容，但銷售團(tuán)隊(duì)的工作士氣卻明顯回升，流失率也迅速回落。9、10兩月，M公司的銷售業(yè)績就明顯高于4至8月----盡管此時(shí)市場已逐步進(jìn)入銷售淡季。11月，M公司甚至還打了一個(gè)銷售小高潮，利潤額比去年同期上升了23%。

    面對不斷好轉(zhuǎn)的形勢，D總興高采烈，S副總卻心如明鏡：上半年的錯(cuò)誤決策嚴(yán)重挫傷了銷售團(tuán)隊(duì)的銳氣，使M公司白白浪費(fèi)了一年高速發(fā)展的時(shí)間，其他負(fù)面影響可能還要延續(xù)更長一段時(shí)間----實(shí)現(xiàn)年初制訂的利潤增長目標(biāo)已不可能，但總體業(yè)績超過去年還是有把握的，新的飛躍一切都要指望明年了！但有一點(diǎn)S副總卻比以往更加堅(jiān)信：要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速成長，就必須不斷挑戰(zhàn)新的銷售高峰；而要實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的不斷超越，就必須打造一支素質(zhì)一流、穩(wěn)如泰山的銷售團(tuán)隊(duì)！