諾基亞CEO來(lái)華交棒 十年老帥6月卸任

  　諾基亞的第一個(gè)彎道是1992年，奧利拉成為諾基亞總裁兼首席執(zhí)行官時(shí)�！澳阌�6個(gè)月時(shí)間來(lái)決定我們是要把這項(xiàng)業(yè)務(wù)賣給愛(ài)立信，還是另外處理。”諾基亞的股東對(duì)奧利拉說(shuō)，這是他要面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 
　　“6年前，我曾站在這里，參加中國(guó)星網(wǎng)工業(yè)園的首次奠基儀式。那時(shí)，我看見(jiàn)的，還是一片空曠的土地�！�5月23日，在亦莊北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，諾基亞董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者感慨道。 
　　這是奧利拉最后一次以諾基亞董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的身份來(lái)到中國(guó)。6月1日之后，這位帶領(lǐng)諾基亞走上世界第一的高管將卸任CEO而擔(dān)任諾基亞非執(zhí)行董事長(zhǎng)，同時(shí)出任皇家荷蘭殼牌石油公司非執(zhí)行董事長(zhǎng)。 
　　交棒在即，奧利拉又以獨(dú)特的方式完成了“謝幕”。奧利拉宣布斥資4.5億元，在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)建設(shè)諾基亞中國(guó)總部大廈。這將是世界上最大的集技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、零配件供應(yīng)、物流、生產(chǎn)和地區(qū)總部于一體的移動(dòng)通信高科技園區(qū)之一。 
　　放棄把“通信業(yè)務(wù)”出售給愛(ài)立信 
　　“假如1991年，奧利拉將通信業(yè)務(wù)出售給愛(ài)立信，是否還會(huì)有今天的諾基亞？”這是一個(gè)國(guó)際頂級(jí)商學(xué)院的MBA課堂上也根本沒(méi)有答案的問(wèn)題。但對(duì)諾基亞是否要出售“通信業(yè)務(wù)”的判斷，決定了奧利拉在諾基亞此后十多年的地位。對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，奧利拉和手機(jī)，兩者缺一不可。 
　　諾基亞的第一個(gè)彎道是1992年。奧利拉升任諾基亞移動(dòng)電話集團(tuán)總裁剛剛兩年后，成為諾基亞公司總裁兼首席執(zhí)行官�！澳阌�6個(gè)月時(shí)間來(lái)決定我們是要把這項(xiàng)業(yè)務(wù)賣給愛(ài)立信，還是另外處理�！敝Z基亞的股東對(duì)奧利拉說(shuō)，這是他要面臨的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 
　　此時(shí)正處于芬蘭政府開(kāi)放電信業(yè)、發(fā)展金融市場(chǎng)的時(shí)期，奧利拉希望能把握住機(jī)會(huì)。他認(rèn)為諾基亞最大的問(wèn)題在于產(chǎn)品過(guò)多，精力分散。他對(duì)董事會(huì)提出建議放棄將移動(dòng)業(yè)務(wù)出售給愛(ài)立信的想法，希望能砍掉旁支業(yè)務(wù)，出售或是獨(dú)立所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，把得到的現(xiàn)有資金和人員，逐漸用來(lái)專攻通信領(lǐng)域。 
　　諾基亞靠造紙業(yè)和船舶制造業(yè)起家。在芬蘭，得天獨(dú)厚的資源便是林木和礦產(chǎn)。諾基亞在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上已經(jīng)營(yíng)百年，如果放棄、脫離了芬蘭的天賜珍寶，冒險(xiǎn)邁入這個(gè)看來(lái)不可能賺錢(qián)的通信業(yè)務(wù)，也不是諾基亞的專長(zhǎng)。這種冒進(jìn)之舉遭到了周圍人或明或暗的反對(duì)。 
　　執(zhí)拗的奧利拉沒(méi)有放棄，利用各種機(jī)會(huì)多方周旋和說(shuō)服，在1994年的董事會(huì)議上,多數(shù)公司股東終于投給固執(zhí)的奧利拉贊成票。 
　　在一個(gè)領(lǐng)域沉淀上百年，卻忽然徹底放棄原有所有根基，所冒風(fēng)險(xiǎn)可想而知。奧利拉作為牽頭人，徒具魄力和膽量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要在已經(jīng)具備的前瞻眼光階梯上，在未來(lái)的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路中發(fā)揮出超常的忍耐力和決斷力。 
　　轉(zhuǎn)型開(kāi)始后，諾基亞也開(kāi)始如履薄冰。1994年，諾基亞公司股票在紐約證券交易所上市，由于剛剛轉(zhuǎn)型，美國(guó)投資者毫不青睞這家來(lái)自芬蘭小國(guó)的公司。奧利拉必須不厭其煩地向投資人講解公司的發(fā)展思路和經(jīng)營(yíng)模式。1995年，面對(duì)物流與配件供應(yīng)難題，奧利拉不得不發(fā)布諾基亞財(cái)務(wù)預(yù)警。為此，奧利拉以及其他高層飽受投資者質(zhì)疑。 
　　“我們此前從未想過(guò)諾基亞會(huì)有今天的規(guī)模。1997年到1998年間，業(yè)內(nèi)人士曾批評(píng)我們對(duì)未來(lái)過(guò)于樂(lè)觀，但我們當(dāng)時(shí)預(yù)期的市場(chǎng)份額僅有今天的一半�！眾W利拉回憶道。 
　　挑戰(zhàn)“全球預(yù)警” 
　　超越摩托羅拉穩(wěn)坐幾年全球第一后，諾基亞的形勢(shì)卻并不容樂(lè)觀，尤其是在中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)開(kāi)始發(fā)生巨變：國(guó)產(chǎn)手機(jī)進(jìn)入全盛時(shí)期，市場(chǎng)份額沖破50%大關(guān)。隨著被摩托羅拉重新超過(guò)、失去第一的位置后，諾基亞在中國(guó)的市場(chǎng)份額逐年下降。意料之外的韓國(guó)對(duì)手三星也正在緊追猛趕。 
　　2003年，奧利拉給出的財(cái)務(wù)答卷已經(jīng)不如往年那么讓人精神振奮了，這一年度的財(cái)報(bào)通通亮起紅燈，在赫爾辛基和紐約股市均大幅下跌。奧利拉對(duì)股東解釋說(shuō)，這種危機(jī)只是暫時(shí)的現(xiàn)象，公司正在力保中國(guó)市場(chǎng)的份額，預(yù)計(jì)2003年底將會(huì)有所改觀。 
　　但各國(guó)分析師憂心忡忡，根本沒(méi)把這話當(dāng)真，他們認(rèn)為2003年這家歐洲公司竟然有膽量躍入他人城池，闖入手機(jī)硬件領(lǐng)域，這是一種不計(jì)后果的盲目冒險(xiǎn)之舉；同時(shí)諾基亞多次下調(diào)銷售目標(biāo)，發(fā)布對(duì)下一季度的財(cái)務(wù)預(yù)警，曾經(jīng)狂熱的投資者幾乎快要喪失信心。 
　　2004年上半年，諾基亞的市場(chǎng)份額持續(xù)下滑，與摩托羅拉攀升了38%的股價(jià)相比，諾基亞暗淡無(wú)光，在時(shí)刻觸摸企業(yè)經(jīng)濟(jì)脈搏的美國(guó)華爾街也不再得寵，華爾街認(rèn)為諾基亞的產(chǎn)品能否盈利，充滿不確定性，因此不斷調(diào)低了對(duì)它的信用等級(jí)。 
　　這種百般挑剔和質(zhì)疑的目光，奧利拉似曾相識(shí)，他仍然清晰地記得1995年的那次預(yù)警后，公司員工和他本人背負(fù)了多大的壓力。而當(dāng)奧利拉的公司已演變成全球最大的手機(jī)廠商時(shí)，那些已成為過(guò)往煙云的重負(fù)，卻開(kāi)始卷土重來(lái)。 
　　面對(duì)指責(zé)，奧利拉必須在短時(shí)間再作出回應(yīng)。首先是全球架構(gòu)全面調(diào)整。2004年初，諾基亞的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整正式出爐。新的組織結(jié)構(gòu)包括：主要包括移動(dòng)電話、多媒體、網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)解決方案四個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，公司級(jí)的銷售、市場(chǎng)、物流、制造與技術(shù)部門(mén)，以及企業(yè)戰(zhàn)略、開(kāi)發(fā)與研究等部門(mén)。 
　　與此同時(shí)，中國(guó)的戰(zhàn)略地位也迅速升級(jí)。從2004年1月1日開(kāi)始，諾基亞中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)將直接向芬蘭總部匯報(bào)，中國(guó)成為諾基亞全球的直接管轄區(qū)域，而且也是唯一成為獨(dú)立區(qū)域的國(guó)家。 
　　“希望在未來(lái)的2到4年內(nèi)，中國(guó)可以成為諾基亞全球的第一大市場(chǎng)�！睅啄昵�，中國(guó)還是諾基亞全球的第二大市場(chǎng)時(shí)，奧利拉如是說(shuō)。而現(xiàn)在，從諾基亞這兩年在中國(guó)的成績(jī)來(lái)看，這一夙愿已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。 
　　溫和管理的勝利 
　　除了將一家北歐小國(guó)的企業(yè)，在十年內(nèi)塑造為全球婦孺皆知的品牌外，即將離任的奧利拉還給諾基亞留下了什么? 
　　經(jīng)營(yíng)管理一家公司是件復(fù)雜的工作，會(huì)面臨種種煩瑣的問(wèn)題，不少跨國(guó)企業(yè)的高管深有感觸。奧利拉一方面認(rèn)為，公司的高速發(fā)展與團(tuán)隊(duì)迅速的決斷力有關(guān)，“不去嘗試就不會(huì)有突破”。而另一方面，他又推崇一種“溫和管理”。 
　　在1995年底，諾基亞發(fā)布預(yù)警時(shí)，裁員從中層經(jīng)理開(kāi)始的猜測(cè)此起彼伏，經(jīng)理們也憂心忡忡。奧利拉與同事們按地區(qū)重新分配了庫(kù)存管理、后勤支持與產(chǎn)品設(shè)計(jì)等項(xiàng)職責(zé)。數(shù)月之后，公司運(yùn)轉(zhuǎn)便恢復(fù)了正常。同樣情況下，如果是“一家典型的美國(guó)公司”，“有可能解雇十幾個(gè)經(jīng)理人員�！眾W利拉認(rèn)為，只有在危機(jī)中才能不斷學(xué)習(xí)，并笑稱這是溫和管理的勝利。 
　　商業(yè)周刊曾評(píng)論，奧利拉為高科技企業(yè)管理樹(shù)立了全新的風(fēng)格，其管理方法比較寬松大度，就連把事情弄糟搞亂的雇員也不予辭退。 
　　“首要條件是看管理層如何工作、如何溝通。”在不斷被人探尋成功之道時(shí)，奧利拉沉思片刻說(shuō)道，“要看它是否是一個(gè)隱藏著某些目的的政治陷阱？我相信這些年來(lái)，尤其在上世紀(jì)90年代，我們具備決不沾染這一套的文化。 
　　在中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目中，奧利拉講述了成功的原則，賦予員工最大的發(fā)展空間，優(yōu)秀的員工通常注重個(gè)人實(shí)現(xiàn)和自我超越，通常都擁有許多選擇的機(jī)會(huì)，要想留住他們，管理者應(yīng)該像對(duì)待志愿者一樣對(duì)待他們。 
　　“諾基亞需要新鮮的血液。”奧利拉對(duì)記者說(shuō)。早在五六年前，奧利拉便告知董事會(huì)自己想在2006年卸任CEO一職，在諾基亞奮戰(zhàn)十多年后，他希望有更多的精力去做以前沒(méi)時(shí)間顧及的事情�！拔蚁嘈牛�諾基亞也會(huì)從這個(gè)層面的小小變動(dòng)中受益�！眾W利拉說(shuō)。