諾基亞CEO來華交棒 十年老帥6月卸任
諾基亞的第一個彎道是1992年,奧利拉成為諾基亞總裁兼首席執(zhí)行官時。“你有6個月時間來決定我們是要把這項業(yè)務(wù)賣給愛立信,還是另外處理!敝Z基亞的股東對奧利拉說,這是他要面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)。
“6年前,我曾站在這里,參加中國星網(wǎng)工業(yè)園的首次奠基儀式。那時,我看見的,還是一片空曠的土地!5月23日,在亦莊北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū),諾基亞董事長兼首席執(zhí)行官約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)對《第一財經(jīng)日報》記者感慨道。
這是奧利拉最后一次以諾基亞董事長兼首席執(zhí)行官的身份來到中國。6月1日之后,這位帶領(lǐng)諾基亞走上世界第一的高管將卸任CEO而擔任諾基亞非執(zhí)行董事長,同時出任皇家荷蘭殼牌石油公司非執(zhí)行董事長。
交棒在即,奧利拉又以獨特的方式完成了“謝幕”。奧利拉宣布斥資4.5億元,在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)諾基亞中國總部大廈。這將是世界上最大的集技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、零配件供應(yīng)、物流、生產(chǎn)和地區(qū)總部于一體的移動通信高科技園區(qū)之一。
放棄把“通信業(yè)務(wù)”出售給愛立信
“假如1991年,奧利拉將通信業(yè)務(wù)出售給愛立信,是否還會有今天的諾基亞?”這是一個國際頂級商學院的MBA課堂上也根本沒有答案的問題。但對諾基亞是否要出售“通信業(yè)務(wù)”的判斷,決定了奧利拉在諾基亞此后十多年的地位。對于諾基亞來說,奧利拉和手機,兩者缺一不可。
諾基亞的第一個彎道是1992年。奧利拉升任諾基亞移動電話集團總裁剛剛兩年后,成為諾基亞公司總裁兼首席執(zhí)行官!澳阌6個月時間來決定我們是要把這項業(yè)務(wù)賣給愛立信,還是另外處理!敝Z基亞的股東對奧利拉說,這是他要面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)。
此時正處于芬蘭政府開放電信業(yè)、發(fā)展金融市場的時期,奧利拉希望能把握住機會。他認為諾基亞最大的問題在于產(chǎn)品過多,精力分散。他對董事會提出建議放棄將移動業(yè)務(wù)出售給愛立信的想法,希望能砍掉旁支業(yè)務(wù),出售或是獨立所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),把得到的現(xiàn)有資金和人員,逐漸用來專攻通信領(lǐng)域。
諾基亞靠造紙業(yè)和船舶制造業(yè)起家。在芬蘭,得天獨厚的資源便是林木和礦產(chǎn)。諾基亞在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上已經(jīng)營百年,如果放棄、脫離了芬蘭的天賜珍寶,冒險邁入這個看來不可能賺錢的通信業(yè)務(wù),也不是諾基亞的專長。這種冒進之舉遭到了周圍人或明或暗的反對。
執(zhí)拗的奧利拉沒有放棄,利用各種機會多方周旋和說服,在1994年的董事會議上,多數(shù)公司股東終于投給固執(zhí)的奧利拉贊成票。
在一個領(lǐng)域沉淀上百年,卻忽然徹底放棄原有所有根基,所冒風險可想而知。奧利拉作為牽頭人,徒具魄力和膽量遠遠不夠,還需要在已經(jīng)具備的前瞻眼光階梯上,在未來的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路中發(fā)揮出超常的忍耐力和決斷力。
轉(zhuǎn)型開始后,諾基亞也開始如履薄冰。1994年,諾基亞公司股票在紐約證券交易所上市,由于剛剛轉(zhuǎn)型,美國投資者毫不青睞這家來自芬蘭小國的公司。奧利拉必須不厭其煩地向投資人講解公司的發(fā)展思路和經(jīng)營模式。1995年,面對物流與配件供應(yīng)難題,奧利拉不得不發(fā)布諾基亞財務(wù)預警。為此,奧利拉以及其他高層飽受投資者質(zhì)疑。
“我們此前從未想過諾基亞會有今天的規(guī)模。1997年到1998年間,業(yè)內(nèi)人士曾批評我們對未來過于樂觀,但我們當時預期的市場份額僅有今天的一半!眾W利拉回憶道。
挑戰(zhàn)“全球預警”
超越摩托羅拉穩(wěn)坐幾年全球第一后,諾基亞的形勢卻并不容樂觀,尤其是在中國市場。中國手機市場開始發(fā)生巨變:國產(chǎn)手機進入全盛時期,市場份額沖破50%大關(guān)。隨著被摩托羅拉重新超過、失去第一的位置后,諾基亞在中國的市場份額逐年下降。意料之外的韓國對手三星也正在緊追猛趕。
2003年,奧利拉給出的財務(wù)答卷已經(jīng)不如往年那么讓人精神振奮了,這一年度的財報通通亮起紅燈,在赫爾辛基和紐約股市均大幅下跌。奧利拉對股東解釋說,這種危機只是暫時的現(xiàn)象,公司正在力保中國市場的份額,預計2003年底將會有所改觀。
但各國分析師憂心忡忡,根本沒把這話當真,他們認為2003年這家歐洲公司竟然有膽量躍入他人城池,闖入手機硬件領(lǐng)域,這是一種不計后果的盲目冒險之舉;同時諾基亞多次下調(diào)銷售目標,發(fā)布對下一季度的財務(wù)預警,曾經(jīng)狂熱的投資者幾乎快要喪失信心。
2004年上半年,諾基亞的市場份額持續(xù)下滑,與摩托羅拉攀升了38%的股價相比,諾基亞暗淡無光,在時刻觸摸企業(yè)經(jīng)濟脈搏的美國華爾街也不再得寵,華爾街認為諾基亞的產(chǎn)品能否盈利,充滿不確定性,因此不斷調(diào)低了對它的信用等級。
這種百般挑剔和質(zhì)疑的目光,奧利拉似曾相識,他仍然清晰地記得1995年的那次預警后,公司員工和他本人背負了多大的壓力。而當奧利拉的公司已演變成全球最大的手機廠商時,那些已成為過往煙云的重負,卻開始卷土重來。
面對指責,奧利拉必須在短時間再作出回應(yīng)。首先是全球架構(gòu)全面調(diào)整。2004年初,諾基亞的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整正式出爐。新的組織結(jié)構(gòu)包括:主要包括移動電話、多媒體、網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)解決方案四個業(yè)務(wù)部門,公司級的銷售、市場、物流、制造與技術(shù)部門,以及企業(yè)戰(zhàn)略、開發(fā)與研究等部門。
與此同時,中國的戰(zhàn)略地位也迅速升級。從2004年1月1日開始,諾基亞中國區(qū)業(yè)務(wù)將直接向芬蘭總部匯報,中國成為諾基亞全球的直接管轄區(qū)域,而且也是唯一成為獨立區(qū)域的國家。
“希望在未來的2到4年內(nèi),中國可以成為諾基亞全球的第一大市場!睅啄昵,中國還是諾基亞全球的第二大市場時,奧利拉如是說。而現(xiàn)在,從諾基亞這兩年在中國的成績來看,這一夙愿已經(jīng)實現(xiàn)。
溫和管理的勝利
除了將一家北歐小國的企業(yè),在十年內(nèi)塑造為全球婦孺皆知的品牌外,即將離任的奧利拉還給諾基亞留下了什么?
經(jīng)營管理一家公司是件復雜的工作,會面臨種種煩瑣的問題,不少跨國企業(yè)的高管深有感觸。奧利拉一方面認為,公司的高速發(fā)展與團隊迅速的決斷力有關(guān),“不去嘗試就不會有突破”。而另一方面,他又推崇一種“溫和管理”。
在1995年底,諾基亞發(fā)布預警時,裁員從中層經(jīng)理開始的猜測此起彼伏,經(jīng)理們也憂心忡忡。奧利拉與同事們按地區(qū)重新分配了庫存管理、后勤支持與產(chǎn)品設(shè)計等項職責。數(shù)月之后,公司運轉(zhuǎn)便恢復了正常。同樣情況下,如果是“一家典型的美國公司”,“有可能解雇十幾個經(jīng)理人員!眾W利拉認為,只有在危機中才能不斷學習,并笑稱這是溫和管理的勝利。
商業(yè)周刊曾評論,奧利拉為高科技企業(yè)管理樹立了全新的風格,其管理方法比較寬松大度,就連把事情弄糟搞亂的雇員也不予辭退。
“首要條件是看管理層如何工作、如何溝通。”在不斷被人探尋成功之道時,奧利拉沉思片刻說道,“要看它是否是一個隱藏著某些目的的政治陷阱?我相信這些年來,尤其在上世紀90年代,我們具備決不沾染這一套的文化。
在中央電視臺《對話》節(jié)目中,奧利拉講述了成功的原則,賦予員工最大的發(fā)展空間,優(yōu)秀的員工通常注重個人實現(xiàn)和自我超越,通常都擁有許多選擇的機會,要想留住他們,管理者應(yīng)該像對待志愿者一樣對待他們。
“諾基亞需要新鮮的血液!眾W利拉對記者說。早在五六年前,奧利拉便告知董事會自己想在2006年卸任CEO一職,在諾基亞奮戰(zhàn)十多年后,他希望有更多的精力去做以前沒時間顧及的事情!拔蚁嘈,諾基亞也會從這個層面的小小變動中受益!眾W利拉說。
“6年前,我曾站在這里,參加中國星網(wǎng)工業(yè)園的首次奠基儀式。那時,我看見的,還是一片空曠的土地!5月23日,在亦莊北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū),諾基亞董事長兼首席執(zhí)行官約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)對《第一財經(jīng)日報》記者感慨道。
這是奧利拉最后一次以諾基亞董事長兼首席執(zhí)行官的身份來到中國。6月1日之后,這位帶領(lǐng)諾基亞走上世界第一的高管將卸任CEO而擔任諾基亞非執(zhí)行董事長,同時出任皇家荷蘭殼牌石油公司非執(zhí)行董事長。
交棒在即,奧利拉又以獨特的方式完成了“謝幕”。奧利拉宣布斥資4.5億元,在北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)諾基亞中國總部大廈。這將是世界上最大的集技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、零配件供應(yīng)、物流、生產(chǎn)和地區(qū)總部于一體的移動通信高科技園區(qū)之一。
放棄把“通信業(yè)務(wù)”出售給愛立信
“假如1991年,奧利拉將通信業(yè)務(wù)出售給愛立信,是否還會有今天的諾基亞?”這是一個國際頂級商學院的MBA課堂上也根本沒有答案的問題。但對諾基亞是否要出售“通信業(yè)務(wù)”的判斷,決定了奧利拉在諾基亞此后十多年的地位。對于諾基亞來說,奧利拉和手機,兩者缺一不可。
諾基亞的第一個彎道是1992年。奧利拉升任諾基亞移動電話集團總裁剛剛兩年后,成為諾基亞公司總裁兼首席執(zhí)行官!澳阌6個月時間來決定我們是要把這項業(yè)務(wù)賣給愛立信,還是另外處理!敝Z基亞的股東對奧利拉說,這是他要面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)。
此時正處于芬蘭政府開放電信業(yè)、發(fā)展金融市場的時期,奧利拉希望能把握住機會。他認為諾基亞最大的問題在于產(chǎn)品過多,精力分散。他對董事會提出建議放棄將移動業(yè)務(wù)出售給愛立信的想法,希望能砍掉旁支業(yè)務(wù),出售或是獨立所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),把得到的現(xiàn)有資金和人員,逐漸用來專攻通信領(lǐng)域。
諾基亞靠造紙業(yè)和船舶制造業(yè)起家。在芬蘭,得天獨厚的資源便是林木和礦產(chǎn)。諾基亞在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上已經(jīng)營百年,如果放棄、脫離了芬蘭的天賜珍寶,冒險邁入這個看來不可能賺錢的通信業(yè)務(wù),也不是諾基亞的專長。這種冒進之舉遭到了周圍人或明或暗的反對。
執(zhí)拗的奧利拉沒有放棄,利用各種機會多方周旋和說服,在1994年的董事會議上,多數(shù)公司股東終于投給固執(zhí)的奧利拉贊成票。
在一個領(lǐng)域沉淀上百年,卻忽然徹底放棄原有所有根基,所冒風險可想而知。奧利拉作為牽頭人,徒具魄力和膽量遠遠不夠,還需要在已經(jīng)具備的前瞻眼光階梯上,在未來的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路中發(fā)揮出超常的忍耐力和決斷力。
轉(zhuǎn)型開始后,諾基亞也開始如履薄冰。1994年,諾基亞公司股票在紐約證券交易所上市,由于剛剛轉(zhuǎn)型,美國投資者毫不青睞這家來自芬蘭小國的公司。奧利拉必須不厭其煩地向投資人講解公司的發(fā)展思路和經(jīng)營模式。1995年,面對物流與配件供應(yīng)難題,奧利拉不得不發(fā)布諾基亞財務(wù)預警。為此,奧利拉以及其他高層飽受投資者質(zhì)疑。
“我們此前從未想過諾基亞會有今天的規(guī)模。1997年到1998年間,業(yè)內(nèi)人士曾批評我們對未來過于樂觀,但我們當時預期的市場份額僅有今天的一半!眾W利拉回憶道。
挑戰(zhàn)“全球預警”
超越摩托羅拉穩(wěn)坐幾年全球第一后,諾基亞的形勢卻并不容樂觀,尤其是在中國市場。中國手機市場開始發(fā)生巨變:國產(chǎn)手機進入全盛時期,市場份額沖破50%大關(guān)。隨著被摩托羅拉重新超過、失去第一的位置后,諾基亞在中國的市場份額逐年下降。意料之外的韓國對手三星也正在緊追猛趕。
2003年,奧利拉給出的財務(wù)答卷已經(jīng)不如往年那么讓人精神振奮了,這一年度的財報通通亮起紅燈,在赫爾辛基和紐約股市均大幅下跌。奧利拉對股東解釋說,這種危機只是暫時的現(xiàn)象,公司正在力保中國市場的份額,預計2003年底將會有所改觀。
但各國分析師憂心忡忡,根本沒把這話當真,他們認為2003年這家歐洲公司竟然有膽量躍入他人城池,闖入手機硬件領(lǐng)域,這是一種不計后果的盲目冒險之舉;同時諾基亞多次下調(diào)銷售目標,發(fā)布對下一季度的財務(wù)預警,曾經(jīng)狂熱的投資者幾乎快要喪失信心。
2004年上半年,諾基亞的市場份額持續(xù)下滑,與摩托羅拉攀升了38%的股價相比,諾基亞暗淡無光,在時刻觸摸企業(yè)經(jīng)濟脈搏的美國華爾街也不再得寵,華爾街認為諾基亞的產(chǎn)品能否盈利,充滿不確定性,因此不斷調(diào)低了對它的信用等級。
這種百般挑剔和質(zhì)疑的目光,奧利拉似曾相識,他仍然清晰地記得1995年的那次預警后,公司員工和他本人背負了多大的壓力。而當奧利拉的公司已演變成全球最大的手機廠商時,那些已成為過往煙云的重負,卻開始卷土重來。
面對指責,奧利拉必須在短時間再作出回應(yīng)。首先是全球架構(gòu)全面調(diào)整。2004年初,諾基亞的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整正式出爐。新的組織結(jié)構(gòu)包括:主要包括移動電話、多媒體、網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)解決方案四個業(yè)務(wù)部門,公司級的銷售、市場、物流、制造與技術(shù)部門,以及企業(yè)戰(zhàn)略、開發(fā)與研究等部門。
與此同時,中國的戰(zhàn)略地位也迅速升級。從2004年1月1日開始,諾基亞中國區(qū)業(yè)務(wù)將直接向芬蘭總部匯報,中國成為諾基亞全球的直接管轄區(qū)域,而且也是唯一成為獨立區(qū)域的國家。
“希望在未來的2到4年內(nèi),中國可以成為諾基亞全球的第一大市場!睅啄昵,中國還是諾基亞全球的第二大市場時,奧利拉如是說。而現(xiàn)在,從諾基亞這兩年在中國的成績來看,這一夙愿已經(jīng)實現(xiàn)。
溫和管理的勝利
除了將一家北歐小國的企業(yè),在十年內(nèi)塑造為全球婦孺皆知的品牌外,即將離任的奧利拉還給諾基亞留下了什么?
經(jīng)營管理一家公司是件復雜的工作,會面臨種種煩瑣的問題,不少跨國企業(yè)的高管深有感觸。奧利拉一方面認為,公司的高速發(fā)展與團隊迅速的決斷力有關(guān),“不去嘗試就不會有突破”。而另一方面,他又推崇一種“溫和管理”。
在1995年底,諾基亞發(fā)布預警時,裁員從中層經(jīng)理開始的猜測此起彼伏,經(jīng)理們也憂心忡忡。奧利拉與同事們按地區(qū)重新分配了庫存管理、后勤支持與產(chǎn)品設(shè)計等項職責。數(shù)月之后,公司運轉(zhuǎn)便恢復了正常。同樣情況下,如果是“一家典型的美國公司”,“有可能解雇十幾個經(jīng)理人員!眾W利拉認為,只有在危機中才能不斷學習,并笑稱這是溫和管理的勝利。
商業(yè)周刊曾評論,奧利拉為高科技企業(yè)管理樹立了全新的風格,其管理方法比較寬松大度,就連把事情弄糟搞亂的雇員也不予辭退。
“首要條件是看管理層如何工作、如何溝通。”在不斷被人探尋成功之道時,奧利拉沉思片刻說道,“要看它是否是一個隱藏著某些目的的政治陷阱?我相信這些年來,尤其在上世紀90年代,我們具備決不沾染這一套的文化。
在中央電視臺《對話》節(jié)目中,奧利拉講述了成功的原則,賦予員工最大的發(fā)展空間,優(yōu)秀的員工通常注重個人實現(xiàn)和自我超越,通常都擁有許多選擇的機會,要想留住他們,管理者應(yīng)該像對待志愿者一樣對待他們。
“諾基亞需要新鮮的血液!眾W利拉對記者說。早在五六年前,奧利拉便告知董事會自己想在2006年卸任CEO一職,在諾基亞奮戰(zhàn)十多年后,他希望有更多的精力去做以前沒時間顧及的事情!拔蚁嘈,諾基亞也會從這個層面的小小變動中受益!眾W利拉說。
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