如何管理公司孫悟空式的知識(shí)型員工？

　　筆者最近接觸了中關(guān)村一家企業(yè)拓思公司(化名)，該公司成立于1995年以提供信息服務(wù)為主的行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體，初期注冊(cè)資本20萬(wàn)人民幣。半年前上市IPO價(jià)格超過(guò)上億美元。如今拓思正在從一個(gè)傳統(tǒng)的信息服務(wù)商向網(wǎng)上服務(wù)商轉(zhuǎn)型，員工也由原來(lái)的二十多人增加到兩千多人，其中研發(fā)部門(mén)知識(shí)員工占20%以上。

　　老總陳建斌最近碰到了一個(gè)難題。公司的骨干技術(shù)人員Luke準(zhǔn)備跳槽去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。Luke是5年前從清華大學(xué)獲得軟件工程博士學(xué)位后加入拓思公司技術(shù)開(kāi)發(fā)部，現(xiàn)在已成為公司的技術(shù)骨干。他提議并且主持建設(shè)的代號(hào)為“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。陳建斌對(duì)Luke可以說(shuō)是愛(ài)恨交加。一方面，Luke確實(shí)是個(gè)才子，從五年前的毛頭小子成長(zhǎng)為今天的行業(yè) “大牛”，為公司在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)創(chuàng)下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時(shí)，Luke又兼有才子的通�。禾焐�就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀(jì)律性差，用孫悟空來(lái)形容他再形象不過(guò)。在他看來(lái)，按時(shí)上下班就已經(jīng)是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領(lǐng)帶長(zhǎng)時(shí)間座在電腦前那簡(jiǎn)直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也和公司人力資源總監(jiān)王偉的關(guān)系一直很緊張。

　　導(dǎo)致Luke提出離職的導(dǎo)火索是上周發(fā)生的一件事情，因?yàn)榧夹g(shù)測(cè)試，Luke和他的組員連續(xù)工作三十多個(gè)小時(shí)，Luke讓組員們回家睡覺(jué)，第二天就不用來(lái)了，他會(huì)給大家請(qǐng)假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請(qǐng)假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時(shí)候看到人力資源部的通報(bào)：因無(wú)故曠工，Luke 小組本月獎(jiǎng)金全部扣罰，并且全公司通報(bào)批評(píng)，Luke知道后憤然提出離職。

　　關(guān)于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見(jiàn)。一方是以人力資源總監(jiān)王偉為代表的管理者認(rèn)為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個(gè)警告，公司多的就是人才，不信沒(méi)有Luke公司還不發(fā)展了。另一方是以技術(shù)總監(jiān)薛永為代表的管理者認(rèn)為要極力挽留，認(rèn)為L(zhǎng)uke在公司不是一個(gè)人，而是一類人，他們有技術(shù)、有才能、張揚(yáng)個(gè)性，只是不遵守紀(jì)律，認(rèn)為L(zhǎng)uke的離職不是一件事那么簡(jiǎn)單而是一種現(xiàn)象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識(shí)型員工。

　　警惕：知識(shí)型員工的管理危機(jī)

　　比爾蓋茨曾經(jīng)這么說(shuō)過(guò)：如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。在拓思公司，像Luke這樣的知識(shí)型員工對(duì)公司的價(jià)值和貢獻(xiàn)重大，這些知識(shí)型員工已經(jīng)成為公司價(jià)值鏈的核心DNA，公司的價(jià)值在很大程度上取決于知識(shí)型員工數(shù)量多少及其組合方式。

　　知識(shí)型員工在改變企業(yè)傳統(tǒng)商業(yè)價(jià)值鏈的同時(shí)，也對(duì)傳統(tǒng)的管理模式發(fā)起挑戰(zhàn)。很多公司管理者發(fā)現(xiàn)管理知識(shí)型員工已經(jīng)成為一個(gè)全新的管理難題，大部分知識(shí)型員工有技術(shù)、有才能、個(gè)性張揚(yáng)，不遵守紀(jì)律，就像孫悟空一樣神通廣大而桀驁不遜，令管理者愛(ài)恨交加而不知所措。在這些“悟空”眼里，公司不再是傳統(tǒng)意義上為員工遮風(fēng)擋雨的“屋檐”，而是個(gè)人知識(shí)技能開(kāi)花結(jié)果的“土壤”，所以他們不會(huì)感恩戴德般地把上級(jí)當(dāng)成自己的“救世主”，而習(xí)慣把上級(jí)當(dāng)成自己的“職業(yè)發(fā)展伙伴”。

　　即便是不可一世的全球軟件霸主微軟公司，面對(duì)李開(kāi)復(fù)的一紙“辭呈”一樣顯得束手無(wú)策，在想盡一切辦法進(jìn)行挽留無(wú)效之后，怒然將其上訴至法院。對(duì)于拓思公司，在面對(duì)Luke的離職，一定不能草率處理，如果像人力資源總監(jiān)王偉那樣認(rèn)為“拓思公司多的就是人才，Luke真要走就讓他走好了”，那么可以預(yù)言拓思公司在行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，公司未來(lái)的發(fā)展將會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。

　　Luke離職是一次典型的知識(shí)型員工管理危機(jī)，而不能理解為一次簡(jiǎn)單的人事變動(dòng)，拓思公司的管理者需要從本次危機(jī)中看到公司潛在的問(wèn)題，并采取必要的變革措施，以避免公司潛在的管理危機(jī)。

　　解讀：“悟空”離職的背后

　　那么，Luke離職對(duì)于拓思公司來(lái)講到底意味著什么？公司管理者應(yīng)該從中看到公司哪些潛在的管理危機(jī)？作為公司總裁，陳建斌至少要看到以下三點(diǎn)：

　　第一，Luke離職帶來(lái)的損失

　　技術(shù)密集型企業(yè)的成功關(guān)鍵要素是公司掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)。拓思公司的“急速火龍”的擴(kuò)容項(xiàng)目對(duì)于公司的轉(zhuǎn)型意義非凡。在信息服務(wù)這個(gè)行業(yè)，“快”就是制勝法寶，項(xiàng)目一旦擱淺，公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)將會(huì)受到明顯的影響，如果Luke一旦加盟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，對(duì)于拓思公司將是致命的打擊，其損失將很難估量。

　　第二，Luke離職是知識(shí)型員工對(duì)現(xiàn)有管理方式的抗議

　　現(xiàn)代企業(yè)員工和組織的關(guān)系本質(zhì)上是一種契約關(guān)系，員工可以自由選擇加入組織或者離開(kāi)組織，除了求學(xué)、退休等原因之外，員工選擇離開(kāi)組織通常意味著其對(duì)工作不滿意。一般來(lái)說(shuō)，影響員工工作滿意度的原因很多，包括薪水、公司發(fā)展前景和個(gè)人職業(yè)空間等因素。從Luke的離職我們可以得到其離職的主要原因不是薪水、公司發(fā)展前景和個(gè)人職業(yè)空間等常見(jiàn)因素，而是對(duì)公司現(xiàn)有的軍事化管理表示強(qiáng)烈的不滿，這是拓思公司管理者需要引起足夠重視的。

　　Luke在拓思公司代表著技術(shù)才能出眾的公司的技術(shù)骨干，他們的工作方式不同于一般員工， 對(duì)于Luke這樣的員工來(lái)說(shuō)，編程是一項(xiàng)連續(xù)性工作，需要不間斷的時(shí)間和自由的空間；另一方面，知識(shí)型員工普遍個(gè)性張揚(yáng)，極力捍衛(wèi)自己的價(jià)值觀，不太遵守公司的管理?xiàng)l框，認(rèn)為“因?yàn)闆](méi)有請(qǐng)假而被人事部門(mén)在全公司通報(bào)批評(píng)對(duì)他們?nèi)烁袷且环N傷害”。從這些日常沖突可以看出傳統(tǒng)單一的管理方式已經(jīng)明顯制約他們的個(gè)人潛能的發(fā)揮。如果公司的管理者沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，墨守成規(guī)地捍衛(wèi)其軍事化管理的權(quán)威，離職的員工將不是Luke一人，而是一批人。

　　第三，公司缺乏有效的管理沖突溝通機(jī)制

　　以Luke為代表的知識(shí)型員工與公司人事管理部門(mén)的沖突由來(lái)已久：一方面人事部門(mén)堅(jiān)持嚴(yán)格管理不允許出現(xiàn)例外，另一方面技術(shù)人員持續(xù)向公司現(xiàn)有管理體系發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　管理人員與員工出現(xiàn)管理沖突是很難避免的，在某種意義上也是公司管理提升的催化劑，績(jī)效優(yōu)良的企業(yè)往往非常重視員工對(duì)組織管理改進(jìn)的建議，甚至對(duì)提出管理改進(jìn)建議的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。但是績(jī)效優(yōu)良的企業(yè)不會(huì)讓管理沖突長(zhǎng)期持續(xù)存在，而是通過(guò)構(gòu)建有效的溝通機(jī)制并采取積極措施進(jìn)行化解。

　　拓思公司顯然缺乏一套解決管理沖突的有效機(jī)制，技術(shù)總監(jiān)和人力資源總監(jiān)分別捍衛(wèi)各自的部門(mén)利益而指責(zé)對(duì)方的不是，最高管理者又對(duì)此缺乏足夠的重視，對(duì)Luke和人力資源部門(mén)的沖突和矛盾聽(tīng)之任之，引發(fā)矛盾不斷升級(jí)，最終導(dǎo)致Luke以選擇離職這種最劇烈的方式進(jìn)行抗議，對(duì)組織和員工帶來(lái)嚴(yán)重的危害。

　　挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)管理模式面對(duì)知識(shí)型員工的尷尬

　　隨著信息技術(shù)越來(lái)越多地占據(jù)我們的生活，人們的判斷分析、綜合和創(chuàng)新能力也越來(lái)越重要。這一變化要求我們對(duì)知識(shí)、職權(quán)和公司價(jià)值貢獻(xiàn)之間的關(guān)系進(jìn)行反思，在傳統(tǒng)企業(yè)中，你的職位越高，你對(duì)公司的貢獻(xiàn)也越多，這幾乎已經(jīng)成為一個(gè)公理了。然而，在現(xiàn)代眾多商業(yè)組織中，一個(gè)人突然在一個(gè)組織中的地位變得舉足輕重，而主要原因往往是這個(gè)員工擁有公司所需要的知識(shí)和技能水平。這些員工是那種既擁有最系統(tǒng)最先進(jìn)的知識(shí)，又能把知識(shí)和能力轉(zhuǎn)化為財(cái)富。為此，他們對(duì)公司的成功有潛在的影響力。

　　然而，傳統(tǒng)的管理模式在知識(shí)型員工面前顯得有些尷尬。知識(shí)型員工要求得到充分的尊重，要求有更多的參與機(jī)會(huì)，并希望增加組織的靈活性。對(duì)這些人而言，那種傳統(tǒng)專制集權(quán)的管理方式很難激發(fā)知識(shí)型員工的潛力。事實(shí)上，這些員工看上去可能是反傳統(tǒng)者或者離經(jīng)叛道者，由于他們被自我實(shí)現(xiàn)的需求所激勵(lì)，他們傾向于為自己著想而無(wú)視組織的規(guī)范。

　　“良禽擇木而棲”，知識(shí)型員工作為社會(huì)的稀缺人才總是在尋找適合自己的最佳機(jī)會(huì)。工作滿意程度對(duì)于公司穩(wěn)定知識(shí)型員工具有重要影響，大部分知識(shí)型員工都在追求一個(gè)“舒服區(qū)域”，在這個(gè)區(qū)域中，他們感到富有挑戰(zhàn)性、能夠發(fā)揮作用、高效率、被授權(quán)并受到賞識(shí)，可以有靈活的作息時(shí)間等，當(dāng)他們找到具有這樣舒服區(qū)域的工作時(shí)，他們通常會(huì)長(zhǎng)期的穩(wěn)定下來(lái)。如果工作中沒(méi)有這樣的“舒服區(qū)域”，這些知識(shí)型員工就會(huì)感到不安定。進(jìn)而，如果這個(gè)組織環(huán)境已經(jīng)阻礙了其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，那么他們就會(huì)自然尋求其他適合的環(huán)境。

　　突圍：致力于知識(shí)型員工的個(gè)性化需求

　　美國(guó)當(dāng)代著名的管理學(xué)者約翰-耐斯比特(John Naisbitt)和帕特里舍-愛(ài)伯底恩(Patricia Aburdeeen)合著的《公司的再投資》一書(shū)中，通過(guò)對(duì)《財(cái)富》全球500強(qiáng)公司進(jìn)行深入研究后得出一個(gè)結(jié)論：滿足知識(shí)型員工需求的公司能夠吸引并留住人才，高效工作知識(shí)型員工愿意為公司做出長(zhǎng)期巨大的貢獻(xiàn)。

　　兩位學(xué)者為那些受困于知識(shí)型員工的管理者提供了一把“金鑰匙”，有了這把“金鑰匙”，公司如果能在以下幾個(gè)方面努力，就有希望留住知識(shí)型員工的心。

　　第一，尋找知識(shí)型員工的需求

　　知識(shí)型員工的需求是什么呢？按照馬斯洛的需求理論，像Luke這樣的知識(shí)型員工的行為主要受自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)個(gè)人為取得成就盡最大的努力，展示創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)潛能成為最重要的因素。

　　然而，管理者對(duì)知識(shí)型員工的關(guān)鍵激勵(lì)因素與員工自己理解并不一樣。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查顯示，在知識(shí)型員工激勵(lì)要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作完全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵(lì)要素，而知識(shí)型員工自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵(lì)要素則是工作參與感、客觀評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。

　　拓思公司這種需求理解的錯(cuò)位也非常明顯：公司管理者認(rèn)為在物質(zhì)方面對(duì)Luke等技術(shù)骨干已經(jīng)給予了充分的獎(jiǎng)勵(lì)，甚至包括股權(quán)，但是并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)效果，因?yàn)長(zhǎng)uke等人更為關(guān)注公司的管理方式和日常工作環(huán)境。

　　所以，管理者要想真正贏得知識(shí)型員工的心，就必須改變?cè)�有的傳統(tǒng)觀念，正視知識(shí)型員工的客觀需求。

　　第二，以人為本提高知識(shí)型員工的工作滿意度

　　知識(shí)型員工是自我發(fā)動(dòng)者、自我學(xué)習(xí)者和獨(dú)立思考者，其潛力能否得到充分發(fā)揮，與其在組織獲得的工作滿意程度密切相關(guān)。組織要遵循以人為本的原則，充分尊重這些員工，要給他們更多的靈活性，以使他們具有創(chuàng)造力，給他們思考的空間，鼓勵(lì)他們多做貢獻(xiàn)。

　　工作滿意度不是一勞永逸，工作滿意其實(shí)是一種需要監(jiān)控和保持的、脆弱的和不穩(wěn)定的平衡。如果工作中關(guān)鍵方面的滿意度比較高，員工可能會(huì)忽視那些未達(dá)到要求的滿意感的方面，積極的方面會(huì)彌補(bǔ)消極的方面。如果這種平衡關(guān)系顛倒了，消極方面超過(guò)了積極方面的作用，那么這種不穩(wěn)定過(guò)程很快就會(huì)發(fā)生。因此，必須注意發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工的工作滿意感公式中哪些因素對(duì)員工最重要，然后采取具體的措施來(lái)盡可能多地滿足這些因素，以保持員工的工作滿意度。

　　第三，堅(jiān)持差異化原則致力于每個(gè)知識(shí)型員工的需求

　　在市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的IT業(yè)，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和時(shí)間的推移，人才的需要內(nèi)容、認(rèn)識(shí)水平和思想觀念也會(huì)相應(yīng)改變；同一激勵(lì)誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時(shí)期，都會(huì)引起不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象和環(huán)境的差異采取相應(yīng)的激勵(lì)方法和手段，以求達(dá)到最佳激勵(lì)效果。

　　結(jié)語(yǔ)：給“悟空”的緊箍咒松綁

　　美國(guó)當(dāng)代著名的管理學(xué)者佩里-帕斯卡雷拉(Perry Pascarella)在他的《新成功者》一書(shū)里強(qiáng)調(diào)：企業(yè)并不是真正缺乏具有敬業(yè)精神愿意長(zhǎng)期為公司做出貢獻(xiàn)的員工，只是他們被組織和管理者束縛了。拓思公司的管理者不應(yīng)該讓Luke這樣的“悟空”遠(yuǎn)走高飛，而應(yīng)該為“悟空”頭上的緊箍咒稍微放松一下，讓“悟空”神通廣大的本領(lǐng)得到充分發(fā)揮，“悟空”就會(huì)終身保駕護(hù)航幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)騰飛。（林彬）