如何讓薪酬管理成為促進(jìn)企業(yè)成長的工具
當(dāng)薪酬與企業(yè)的生存、發(fā)展、目標(biāo)、價(jià)值觀等發(fā)生關(guān)聯(lián)時(shí)，這一直接與人性、與人的利益緊密關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)因素就變得十分復(fù)雜和難以操控。在企業(yè)的經(jīng)營和管理中讓薪酬體系發(fā)揮整體和持續(xù)的效率也就更加困難了。
目前大多數(shù)企業(yè)在薪酬管理上的窘境不僅僅是簡單的薪酬規(guī)模大小或員工薪酬高低的問題，更多的是“把獎(jiǎng)金管成了工資，把工資管成了福利，把福利變成了員工的必須”。如此一來，企業(yè)的薪酬體系脫離了管理的目標(biāo)，從而大大降低了薪酬本身應(yīng)該具有的激勵(lì)作用和管理效率。
面對這樣的現(xiàn)狀，我們應(yīng)該如何應(yīng)對，如何解決問題呢？
我們認(rèn)為，上述問題是薪酬體系與企業(yè)整體管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)化的問題，它不僅涉及到薪酬體系的作用機(jī)理和薪酬體系內(nèi)部結(jié)構(gòu)維度以及要素特征性問題，而且還涉及到如何有效、系統(tǒng)地與相關(guān)管理體系結(jié)合的應(yīng)用性問題。因此，為了能夠清楚地剖析企業(yè)實(shí)踐中的薪酬管理問題，我們將系統(tǒng)地從相對宏觀到微觀、從業(yè)務(wù)/組織層面到職位/任職者層面、從薪酬結(jié)構(gòu)到薪酬要素進(jìn)行論述。
薪酬體系的作用機(jī)理
要想弄清楚薪酬體系的作用機(jī)理，必須站在企業(yè)經(jīng)營管理的高度，系統(tǒng)性地認(rèn)識(shí)薪酬管理的作用、位置、對象以及發(fā)揮作用的因果關(guān)系，從而相對全面地、具有高視角地認(rèn)識(shí)薪酬管理的作用機(jī)理。
企業(yè)作為社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)單元，無論是從生存，還是發(fā)展角度來看，其存在的根本意義就是創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的過程中是以兩種形態(tài)進(jìn)行表達(dá)的，其一是附載假設(shè)價(jià)值(理想目標(biāo)下的價(jià)值假設(shè))的組織形態(tài)——組織結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)中的最小單元職位；另一個(gè)是通過行為結(jié)果(約束性活動(dòng))而體現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。職位是假設(shè)價(jià)值的主體，而職位是由具體的個(gè)體-“人”來是現(xiàn)實(shí)的，所以，人是假設(shè)價(jià)值的主體。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是在假設(shè)價(jià)值主體與現(xiàn)實(shí)價(jià)值主體之間契約關(guān)系的一種表現(xiàn)。任職者的價(jià)值創(chuàng)造就是不斷通過現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)努力達(dá)成假設(shè)價(jià)值要求的過程。如何對這個(gè)過程進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)和有效的激勵(lì)，也就成為企業(yè)管理的內(nèi)在關(guān)鍵。
因此，企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)可以簡略地歸納為價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)結(jié)構(gòu)性環(huán)節(jié)，即企業(yè)管理的內(nèi)在管理價(jià)值鏈(見圖-1)，薪酬管理是價(jià)值鏈運(yùn)行過程中的重要環(huán)節(jié)和激發(fā)點(diǎn)。
企業(yè)管理需要追求價(jià)值鏈的效率。價(jià)值鏈運(yùn)行的有效性，應(yīng)體現(xiàn)在能否真正形成企業(yè)內(nèi)在的壓力傳遞機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。壓力機(jī)制能夠保障企業(yè)順利向組織以及成員傳遞目標(biāo)和市場競爭壓力，使組織成員明確目標(biāo)、知曉策略、清晰路徑，使組織成員能夠有效地理解目標(biāo)并承載重負(fù)；而激勵(lì)機(jī)制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進(jìn)組織成員不斷進(jìn)行更具成效的價(jià)值創(chuàng)造，正是這兩種機(jī)制，共同形成推動(dòng)企業(yè)成長的動(dòng)力機(jī)制。
壓力機(jī)制形成的關(guān)鍵點(diǎn)存在于價(jià)值評價(jià)過程中，是以績效考核為典型特征的，績效管理是壓力機(jī)制的強(qiáng)化點(diǎn)。而激勵(lì)機(jī)制形成的關(guān)鍵點(diǎn)在于價(jià)值分配過程中，是以薪酬體系為典型特征的，薪酬管理是激勵(lì)機(jī)制的強(qiáng)化點(diǎn)(見圖-)
通過以上分析，我們可以了解薪酬管理在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮作用的一般機(jī)理，但要真正地構(gòu)建一個(gè)能夠在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮應(yīng)有效率的薪酬體系，僅僅理解這一點(diǎn)是不夠的，還必須深入認(rèn)識(shí)薪酬體系內(nèi)在的結(jié)構(gòu)特征和要素特征。
薪酬體系內(nèi)在的結(jié)構(gòu)特征和要素特征
薪酬分為廣義薪酬和狹義薪酬(有專家也將薪酬劃分為全面薪酬和現(xiàn)金收入薪酬)，這個(gè)劃分是針對薪酬的外衍范圍界定上。無論薪酬的外延范疇涉如何劃分，其結(jié)構(gòu)化特征的內(nèi)涵才真正表現(xiàn)出薪酬在管理上的含義和指向。例如，企業(yè)一般會(huì)將其薪酬進(jìn)行結(jié)構(gòu)化區(qū)格，廣義上可分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，而經(jīng)濟(jì)性薪酬在結(jié)構(gòu)上的表現(xiàn)形式有：基本薪酬、浮動(dòng)薪酬(績效薪酬)、獎(jiǎng)金，有的企業(yè)還設(shè)置股權(quán)、期權(quán)、分紅權(quán)等等，但有多少人考慮過上述薪酬結(jié)構(gòu)中的不同形式在管理學(xué)意義上有何不同指向？有什么差異？它們分別蘊(yùn)含了什么樣的基本管理思想，它們的管理對象是什么？當(dāng)然進(jìn)一步延伸，就會(huì)導(dǎo)出新問題:如何設(shè)計(jì)它們，如何關(guān)聯(lián)內(nèi)在的要素，如何在企業(yè)具體實(shí)踐中加以應(yīng)用？……
從理論上講，在企業(yè)的薪酬體系中，各類結(jié)構(gòu)化的形式其管理意義上是有區(qū)別的。
基本薪酬(有的企業(yè)稱為固定薪酬)：反映任職者職位的基本特質(zhì)(前面所講的假設(shè)價(jià)值中的最基本要求特征)，它反映了公司對員工的基本責(zé)任(基本生活需要的滿足、職業(yè)的基本保障、職業(yè)生涯等)，也反映員工起碼的職位責(zé)任和素質(zhì)能力要求，是雙向基本價(jià)值觀的表達(dá)；
而浮動(dòng)薪酬(或績效薪酬)：反映公司戰(zhàn)略對職位的目標(biāo)性要求和全部假設(shè)價(jià)值的特征，并反映公司對該職位上員工的表象能力、行為態(tài)度的要求，是企業(yè)對外部競爭環(huán)境下企業(yè)發(fā)展需要的表達(dá)；
獎(jiǎng)金：反映公司戰(zhàn)略對職位的任職者超越常態(tài)目標(biāo)的要求和額外價(jià)值的取向，是企業(yè)價(jià)值觀中對共同成長的表達(dá)。
基本薪酬和浮動(dòng)薪酬與獎(jiǎng)金存在性質(zhì)上的差異：
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基本薪酬和浮動(dòng)薪酬可以理解為企業(yè)為了達(dá)成基于生存與發(fā)展的基本目標(biāo)而必須支付的成本費(fèi)用，是企業(yè)必不可少的支出(財(cái)務(wù)記賬上體現(xiàn)在管理費(fèi)用和市場費(fèi)用中)�！�
2
獎(jiǎng)金可以理解為建立在基礎(chǔ)目標(biāo)之上的超額產(chǎn)出的一部分，是企業(yè)達(dá)成超額目標(biāo)條件下的可分配毛利。理論上它首先不是人人都有的，只有那些創(chuàng)造了超額價(jià)值的任職者才有資格獲��；其次，它的財(cái)務(wù)屬性應(yīng)該歸結(jié)為可分配毛利，這一點(diǎn)與分紅權(quán)類似。
3
在價(jià)值的參照系中，基本薪酬更加傾向于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)/業(yè)務(wù)流程條件下賦予職位上的能力/素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(假設(shè)價(jià)值、理想價(jià)值)，而浮動(dòng)薪酬(績效薪酬)更加傾向于職位的任職者實(shí)際的能力素質(zhì)表達(dá)(現(xiàn)實(shí)價(jià)值)，更具有結(jié)果導(dǎo)向性。獎(jiǎng)金在這點(diǎn)上與浮動(dòng)薪酬的導(dǎo)向類似，只是程度上表達(dá)的更為強(qiáng)烈、更為深遠(yuǎn)。
4
另外，企業(yè)中還有一塊經(jīng)濟(jì)性薪酬內(nèi)容，即福利。福利主要是一種補(bǔ)充性薪酬，即對上述薪酬結(jié)構(gòu)在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用中形成的差異程度(應(yīng)該認(rèn)識(shí)到薪酬的效率源發(fā)于這種差異，正是因?yàn)楦鹘Y(jié)構(gòu)化薪酬部分表現(xiàn)在職位的任職者間存在足夠大的、符合行業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的差異，才能產(chǎn)生正向的、積極的牽引，職位之間才能形成競爭力，任職者才愿意成為優(yōu)秀的人，才愿意向往目標(biāo)要求更高的職位)的彌合，這種彌合首先是企業(yè)的員工觀、社會(huì)責(zé)任觀的表達(dá)，其次是公司對自身美譽(yù)度和行業(yè)地位、人才吸引力、企業(yè)穩(wěn)定性等因素的表達(dá)，是企業(yè)人才競爭的要素補(bǔ)充。
上述內(nèi)容是從薪酬結(jié)構(gòu)的表象特征加以闡述的。當(dāng)我們把問題延伸到薪酬結(jié)構(gòu)來進(jìn)行深層次討論時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，薪酬的結(jié)構(gòu)體，聚集著大量反映企業(yè)生存與發(fā)展的要素，如策略要素、目標(biāo)要素、價(jià)值觀要素、素質(zhì)要素、能力要素、結(jié)構(gòu)關(guān)系要素等等。這些要素都會(huì)對企業(yè)從生存到發(fā)展、從平常到優(yōu)秀、從優(yōu)秀到卓越的全過程發(fā)生深刻的影響。值得注意的是，綜合分析這些因素的影響，不難認(rèn)識(shí)到它們本源上對于企業(yè)而言都十分重要，但是它們存在邏輯上的先后和企業(yè)成長時(shí)間上的差異。因此，梳理薪酬結(jié)構(gòu)體中各要素的邏輯關(guān)系和審時(shí)度勢地表達(dá)這些邏輯要素是一個(gè)企業(yè)構(gòu)建薪酬體系的關(guān)鍵所在。能否發(fā)揮一個(gè)企業(yè)薪酬體系效率的要點(diǎn)，也是構(gòu)建企業(yè)薪酬體系所要面對的難點(diǎn)。
為了做到這點(diǎn)，企業(yè)必須把薪酬結(jié)構(gòu)體中富含的要素再進(jìn)行結(jié)構(gòu)化提煉，在此基礎(chǔ)上才能更深入地認(rèn)識(shí)薪酬體系。一般而言，對于薪酬要素的結(jié)構(gòu)提煉可以從兩個(gè)方面進(jìn)行；首先從企業(yè)生存與發(fā)展的宏觀層面思考薪酬的付酬維度，其次從薪酬管理的策略層面思考薪酬的付酬要素，在思考過程中，我們必須回答如下幾個(gè)關(guān)于薪酬的基本命題：
1.薪酬體系的作用；
2.薪酬支付的對象是誰；
3.如何進(jìn)行支付；
4.支付多少；
5.如何才能支付得起。
總之，我們需要對薪酬體系的一個(gè)基本認(rèn)識(shí)，那就是：無論是廣義的薪酬還是狹義的薪酬，如何支付薪酬要比支付多少薪酬重要得多！
薪酬的付酬維度
企業(yè)的生存與發(fā)展需要持續(xù)的業(yè)績表現(xiàn)(收入增長、利潤增加、投資收益不斷提高、企業(yè)信譽(yù)度、品牌知名度、美譽(yù)度的不斷提升、市場份額擴(kuò)大、產(chǎn)品的推陳出新、組織運(yùn)營效率、員工能力的不斷提高……)。因此，從薪酬的管理意義上講，業(yè)績表現(xiàn)是首要的維度導(dǎo)向。同時(shí)，我們不難發(fā)現(xiàn)，支撐這些業(yè)績獲得的邏輯因素是企業(yè)戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)假設(shè)條件下的組織以及組織結(jié)構(gòu)最小單元(職位)的能力和素質(zhì)要素和這些要素的支撐度(要素要求)。收入和利潤的增長可能直接取決于市場體系的市場拓展能力、市場識(shí)別能力、客戶的獲得能力、客戶的維系能力；產(chǎn)品開發(fā)體系的需求識(shí)別能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、技術(shù)應(yīng)用和儲(chǔ)備能力(技術(shù)平臺(tái)能力)……等等，這些能力的背后又埋藏著一些更為基礎(chǔ)的素質(zhì)。也就是說，如果一個(gè)企業(yè)沒有這些基于戰(zhàn)略要求下的能力支撐，戰(zhàn)略目標(biāo)可能僅僅是一種空想。當(dāng)然，我們也不能忘記，就更長遠(yuǎn)的視角看，企業(yè)的生存與發(fā)展除了上述因素影響外，還有不可或缺的文化因素，它是前述因素的聚合劑、催化劑，這類因素是企業(yè)的價(jià)值觀維度。
因此，薪酬體系整體上可以分為三個(gè)維度(見圖-3)，即業(yè)績維度、能力/素質(zhì)維度、價(jià)值觀維度，這三個(gè)維度共同形成企業(yè)薪酬體系的管理導(dǎo)向。
1.業(yè)績維度：強(qiáng)調(diào)基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和能力素質(zhì)要求，顯性的、表達(dá)出來的成果。是組織任職者現(xiàn)實(shí)價(jià)值的表達(dá)。
2.能力/素質(zhì)維度：強(qiáng)調(diào)符合組織生存與發(fā)展需要的、應(yīng)該具備的、或正在獲得的(潛能)素質(zhì)、能力。是組織對任職者假設(shè)的條件和可能的假設(shè)理想價(jià)值。
3.價(jià)值觀維度：強(qiáng)調(diào)組織以及成員基于企業(yè)核心價(jià)值觀所應(yīng)該表現(xiàn)出的工作態(tài)度和文化特征
這三個(gè)維度構(gòu)成了前面提及的假設(shè)價(jià)值和現(xiàn)實(shí)價(jià)值之間的邏輯關(guān)系。
企業(yè)通過一系列的組織行為和制度將這一邏輯關(guān)系實(shí)施固化和契約化，薪酬體系是實(shí)現(xiàn)這一契約化過程的重要工具，企業(yè)的薪酬體系抽象地將三個(gè)維度進(jìn)行緊密關(guān)聯(lián)。當(dāng)然，既然是契約關(guān)系，就一定存在議價(jià)過程，這就是我們后面將要闡述和討論的企業(yè)在構(gòu)建薪酬體系過程中對付酬因素科學(xué)和理性的思考過程，以及通過對付酬因素的分析和配置而形成薪酬策略、原則(指導(dǎo)方針)的過程。
對于價(jià)值觀維度需要說明的是：由于企業(yè)文化要素的構(gòu)建和沉淀具有長期性特點(diǎn)，因此，在薪酬體系的應(yīng)用過程中一般不作短期強(qiáng)化，常常將其與業(yè)績維度合并考慮，以體現(xiàn)組織在價(jià)值觀上的結(jié)果導(dǎo)向，即強(qiáng)調(diào)良好的工作態(tài)度和對企業(yè)的價(jià)值認(rèn)同必須體現(xiàn)在日常的工作結(jié)果上。
薪酬體系的付酬因素
從企業(yè)的經(jīng)營管理和薪酬體系的策略層面以及具體薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)層面上分析，上述集合要素又可以區(qū)分為市場性要素、責(zé)任性要素、表現(xiàn)性要素、潛在性要素(如圖-4)
1.市場性要素：強(qiáng)調(diào)那些戰(zhàn)略假設(shè)條件下(假設(shè)價(jià)值)，具有市場比價(jià)特質(zhì)的要素(如能力/素質(zhì)方面的學(xué)歷、知識(shí)、背景、工作閱歷以及那些可衡量的素質(zhì)等等)，通過市場比價(jià)來認(rèn)知這類要素的市場價(jià)值，以便引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的市場價(jià)格付報(bào)酬，目的是為得到高質(zhì)量的人員而進(jìn)行針對性的薪酬支付，從而保持企業(yè)的人才競爭力。
2.責(zé)任性要素：強(qiáng)調(diào)那些在企業(yè)戰(zhàn)略條件下，強(qiáng)烈表達(dá)責(zé)任的基本要素(如職位責(zé)任、流程要求、目標(biāo)要求、規(guī)范等等)�；矩�(zé)任要素是通過職位的設(shè)置和職位說明書進(jìn)行表達(dá)的，可以通過對職位價(jià)值的評價(jià)來確認(rèn)職位間的相對價(jià)值。要說明的是：責(zé)任價(jià)值的邏輯支撐層面是能力、素質(zhì)的要求，表達(dá)的是達(dá)成假設(shè)價(jià)值所必須的能力、素質(zhì)，這些假設(shè)價(jià)值條件下的必備能力、素質(zhì)一般又具有市場比價(jià)特點(diǎn)，薪酬體系構(gòu)建前的職位評估的原理就是建立在這種內(nèi)在關(guān)系上的。因此我們基本可以認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)的薪酬體系實(shí)際是建立在戰(zhàn)略條件下的假設(shè)價(jià)值基礎(chǔ)上的，是一種理想的、標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬，而具體支付多少是建立在現(xiàn)實(shí)價(jià)值與假設(shè)價(jià)值的比較關(guān)系上的。責(zé)任性要素更多反映的是假設(shè)價(jià)值的基點(diǎn)，目的是明確假設(shè)目標(biāo)責(zé)任，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)酬那些勇于承擔(dān)責(zé)任，并能夠負(fù)起責(zé)任的職位任職者。
3.表現(xiàn)性要素：強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，是表現(xiàn)出的能力，是現(xiàn)實(shí)價(jià)值的具體體現(xiàn)。現(xiàn)實(shí)價(jià)值的大小，其比較標(biāo)桿是假設(shè)價(jià)值，薪酬體系應(yīng)該反應(yīng)出現(xiàn)實(shí)價(jià)值與假設(shè)價(jià)值的比照關(guān)系和比照關(guān)系下的付酬規(guī)模。表現(xiàn)性要素要求薪酬支付的依據(jù)之一是根據(jù)任職者工作做出的不同目標(biāo)結(jié)果(現(xiàn)實(shí)價(jià)值)支付不同的薪酬，具有強(qiáng)烈的剛性。
4.潛在性要素：強(qiáng)調(diào)的是理想能力、素質(zhì)以及價(jià)值觀，具有相對的模糊和動(dòng)態(tài)假設(shè)的特點(diǎn)。它的參照系是企業(yè)現(xiàn)實(shí)和未來發(fā)展要求的差距，是基于一定條件的假設(shè)含義。它有著牽引性和先行激勵(lì)的特點(diǎn)，往往獎(jiǎng)酬的是對價(jià)值觀的認(rèn)可度及做出杰出貢獻(xiàn)所需的理想行為和潛在能力/素質(zhì)表征。
薪酬體系的指導(dǎo)原則
企業(yè)通過對付酬要素的策略分析和歸結(jié)，最終會(huì)形成整體薪酬體系的指導(dǎo)原則：
市場-市場比價(jià)原則
外部勞動(dòng)力市場的存在以及競爭狀況，要求企業(yè)在確定薪酬策略時(shí)，必須依據(jù)市場價(jià)格的比價(jià)關(guān)系(關(guān)聯(lián)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略、人力資源策略、人才結(jié)構(gòu)以及基于生存與發(fā)展的人才需求狀況、內(nèi)部支付能力等)。如何更策略地對相應(yīng)技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)支付薪酬，從而形成既適合于企業(yè)需要，又具有競爭性的薪酬體系。
責(zé)任-責(zé)任優(yōu)先原則
企業(yè)的發(fā)展要求我們根據(jù)職位的價(jià)值，即職位對組織的最終價(jià)值影響度而付酬，對企業(yè)目標(biāo)的影響程度源于職位承載的責(zé)任(廣義的)，責(zé)任是可能產(chǎn)生影響的前提和基礎(chǔ)。人進(jìn)入職位后，只有承擔(dān)和履行了職位職責(zé)，才有可能產(chǎn)出目標(biāo)要求下的結(jié)果，才能體現(xiàn)出對組織的價(jià)值。
表現(xiàn)(績效)-結(jié)果導(dǎo)向原則
企業(yè)的生存與發(fā)展需要業(yè)績支撐，因此，作為體現(xiàn)企業(yè)生存與發(fā)展的表達(dá)工具之一——薪酬就必須體現(xiàn)出這點(diǎn)，即組織要為提高績效而付酬，也就是需要根據(jù)員工工作的不同目標(biāo)結(jié)果支付不同的薪酬，這也可以理解為一種正向的牽引(薪酬體系在這點(diǎn)上與績效管理體系結(jié)合得最為緊密)。但是企業(yè)為了更長遠(yuǎn)的結(jié)果往往必須均衡地考慮現(xiàn)實(shí)的結(jié)果。通常既要衡量結(jié)果，也要衡量過程。
潛在性要素-價(jià)值觀原則
這類要素所體現(xiàn)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)傾向主要賦含強(qiáng)烈的價(jià)值觀導(dǎo)向，一般體現(xiàn)在對進(jìn)入職位的任職者的價(jià)值觀、潛能的評價(jià)上。許多企業(yè)在實(shí)踐中旗幟鮮明地提出“德才兼?zhèn)�，德為重”、“看發(fā)展、看態(tài)度”……，這都是價(jià)值觀原則具體應(yīng)用的體現(xiàn)。薪酬體系在貫徹企業(yè)價(jià)值觀和員工發(fā)展觀上有極強(qiáng)的作用，能夠具體化地牽引員工的職業(yè)發(fā)展，能夠清晰地表明企業(yè)員工在對價(jià)值觀的認(rèn)可基礎(chǔ)上，企業(yè)未來成長所需要的理想行為、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)和能力。
組織的結(jié)構(gòu)因素對薪酬的影響
通過上述討論，我們認(rèn)識(shí)和了解了薪酬體系的作用機(jī)理以及付酬維度和策略付酬因素。要構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的薪酬體系還必須了解影響薪酬體系的其它關(guān)聯(lián)因素，其中組織的結(jié)構(gòu)因素即薪酬體系所依附的組織形態(tài)特征即是這樣一個(gè)重要因素，下面我們著重就這一因素展開討論。
組織的簡單結(jié)構(gòu)特征都表現(xiàn)出層級特點(diǎn)；高層、中層(含骨干層)、基層。針對這些層級的群類特征，我們在薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)該有所體現(xiàn)(見圖-5)。
組織中各層級有著不同的群類特征，而群類特征可以用文化傾向(文化特點(diǎn))來進(jìn)行表述：
高層管理者
對于高層管理者來講，無論是組織要求，還是群類自然心理定式，更多體現(xiàn)一種責(zé)任文化特征。也就是說組織對這一群類，需要強(qiáng)調(diào)基于生存與發(fā)展的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)任職者對組織廣泛的目標(biāo)和廣泛的中基層群體負(fù)責(zé)。而任職者本人的自身追求，更多表現(xiàn)為成就因素。這一群類比較清晰地知曉自身利益更多的是建立在企業(yè)、組織的持續(xù)發(fā)展上，因此，個(gè)人短期或過去的行為績效并不是反應(yīng)高層級職位價(jià)值的根本性因素。例如，可能一次遲到或一個(gè)客戶的丟失在其整體的績效表達(dá)中并不重要。所以，薪酬體系對于這類群體應(yīng)該側(cè)重于獎(jiǎng)勵(lì)未來。具體薪酬結(jié)構(gòu)中，期權(quán)或長效獎(jiǎng)金(或延時(shí)獎(jiǎng)勵(lì))應(yīng)占相當(dāng)?shù)谋戎�，以保證薪酬體系效率更多體現(xiàn)在長期績效目標(biāo)上。
中層管理者
對于中層管理者來講，組織對群類特征有著均衡性要求，即在市場、責(zé)任、績效、價(jià)值觀、潛能等要素類別上有著同等重要的要求，因而在薪酬體系表達(dá)時(shí)采取均衡的結(jié)構(gòu)，同時(shí)體現(xiàn)流程型文化特點(diǎn)和時(shí)效型文化特點(diǎn)。也就是說，組織要求這一群類既要表現(xiàn)出對流程結(jié)果的強(qiáng)烈要求，也要表現(xiàn)出對活動(dòng)質(zhì)量的強(qiáng)烈要求；既表現(xiàn)出對現(xiàn)實(shí)素質(zhì)、能力的強(qiáng)烈要求，同時(shí)表達(dá)出對價(jià)值觀和未來潛能的要求。因此，針對這一群類的薪酬結(jié)構(gòu)，必須有序地表現(xiàn)出素質(zhì)、能力的適配與價(jià)值觀、績效結(jié)果的結(jié)合，即期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合，強(qiáng)化均衡性牽引。
基層任職者
對于基層來講，組織對群類的特征要求強(qiáng)烈地傾向于功能型文化特征和時(shí)效型文化特征，強(qiáng)調(diào)職位職能的現(xiàn)實(shí)發(fā)揮和活動(dòng)的即時(shí)績效(時(shí)間、成本、質(zhì)量等)。在其薪酬結(jié)構(gòu)中，基于技能和產(chǎn)出結(jié)果的要素處于重要的位置，因此，薪酬的確定應(yīng)該基本符合外部(一般是本地)勞動(dòng)力市場的薪酬水平。重要的是保證對應(yīng)的薪酬應(yīng)該建立在結(jié)果導(dǎo)向的原則上，并能夠?qū)Y(jié)果及時(shí)反饋，及時(shí)的當(dāng)期激勵(lì)非常重要。
值得注意的是，一個(gè)鮮活的企業(yè)或組織，其文化特征本源應(yīng)該是多元的。也就是說，強(qiáng)調(diào)責(zé)任的、流程的和強(qiáng)調(diào)時(shí)效的、功能的文化特質(zhì)會(huì)并存于同一個(gè)組織機(jī)體中。
薪酬體系對組織形態(tài)特征的這種表達(dá)也符合著名心理學(xué)家馬斯洛關(guān)于需求層次學(xué)說的基本原理(見圖-6)。
馬斯洛把人的欲望、需求分為五個(gè)基本結(jié)構(gòu)層次，由基礎(chǔ)層次向上，各層次的重要性依次遞增，當(dāng)較低層次的需求得到滿足后，這個(gè)層次的需求就不再是人行為能動(dòng)的決定因素，而另一種被同時(shí)激發(fā)起來的更高需求就會(huì)對人的行為起主導(dǎo)作用。
企業(yè)的薪酬體系從滿足員工的需求、欲望的角度來看，必須符合這一基本原理。高層任職者的需求有別于其它層級的任職者，這一群類的需求欲望應(yīng)該更加集中于馬斯洛需求層次的高層級，否則已經(jīng)滿足了基本生存需求的這個(gè)群類從自身意義上會(huì)喪失動(dòng)力。馬斯洛高層次的需求表達(dá)主要體現(xiàn)在受到社會(huì)尊重、追求自我成長、實(shí)現(xiàn)理想。理論上講這些高層次的需求必須或最大可能是依靠于組織的成長或體現(xiàn)在任職者的努力而促進(jìn)人的成長上，因此，薪酬的結(jié)合要素是組織的責(zé)任和目標(biāo)。
馬斯洛的需求低層次則與組織的成長目標(biāo)結(jié)合度較低，更多的體現(xiàn)是多勞多得，活動(dòng)本身的質(zhì)量、成本、時(shí)間決定了任職者收獲的多少。因此，處于組織結(jié)構(gòu)低層級的任職者應(yīng)該更加關(guān)注活動(dòng)的本身，薪酬的結(jié)合要素應(yīng)該是功能以及活動(dòng)結(jié)果。
通過對企業(yè)薪酬體系的結(jié)構(gòu)特征和要素的全面討論，我們可以認(rèn)識(shí)到，進(jìn)行結(jié)構(gòu)化構(gòu)建的企業(yè)的薪酬體系，應(yīng)該滿足和能夠解決企業(yè)生存與發(fā)展過程中以下幾方面的需求：
反映企業(yè)的價(jià)值觀、發(fā)展策略和業(yè)務(wù)成長需要
薪酬具有競爭性(低成本、高效率)
能夠獎(jiǎng)酬到適當(dāng)?shù)娜藛T
能夠獎(jiǎng)酬到恰當(dāng)?shù)氖?business & things)
獎(jiǎng)酬方式恰當(dāng)
