鞋服品牌打造連鎖終端 標王時代漸行漸遠

  近年來，隨著眾多鞋服企業(yè)進行品牌化發(fā)展，以廣告為主要方式的市場宣傳推廣成為品牌快速切入消費市場、提高品牌知名度的直接手段。安踏等品牌的快速崛起，讓鞋服品牌企業(yè)看到了“代言人+央視”的魔力。一時間，高空廣告轟炸似乎成了企業(yè)迅速提高品牌知名度、建立產品營銷渠道的“萬金油”。然而，隨著中國的消費群體越來越成熟，消費市場越來越理性，單一的廣告宣傳模式已逐漸失去了消費號召力，并越來越受到企業(yè)的質疑。
  一、“標王時代”漸行漸遠
  高空廣告轟炸在鞋服品牌的打造初期曾起到重要作用。在大眾化媒體上投放廣告，利用媒體的廣泛性和滲透性，通過競標或連續(xù)投放等形式向消費者灌輸品牌信息。大部分鞋服企業(yè)采取的都是特許加盟連鎖經營的營銷模式，經過一番狂轟濫炸之后，原本默默無聞的民營工廠，立即成為家喻戶曉的“名牌企業(yè)”，終端加盟的速度迅速飚升，需求量瞬間高漲，企業(yè)一躍成為行業(yè)的佼佼者。更有企業(yè)通過奪取央視標王一夜成名，謀殺了媒體無數膠卷和版面，成就了廣告中的廣告。最具典型性的就是從九十年代以來，溫州、晉江等地區(qū)的企業(yè)掀起的造牌風潮，光是鞋服行業(yè)就相繼塑造了報喜鳥、安踏、莊吉、蜘蛛王、美特斯邦威、森馬、虎都、七匹狼等一系列名牌，其品牌速成的效果惹得諸多同行躍躍欲試爭相效仿。甚至曾有一度中央五臺被戲稱為“晉江頻道”。
  必須承認，廣告對于提高品牌的知名度是非常有效的。但是知名度不等于美譽度和品牌忠誠度，也不等于利潤額。以名取利是“標王時代”的營銷邏輯，隨著買方市場愈演愈烈，產品競爭已經進化到品牌競爭，“標王時代”已經成為過去時。對于一個品牌的建設，創(chuàng)造知名度僅僅是完成了塑造品牌的第一階段，沒有終端服務體系的支撐，所謂的名牌也只是一個空中樓閣。
  二、鞋服品牌進入終端時代
  世界營銷大師米爾頓·科特勒曾指出，鞋業(yè)品牌要在當今及未來的鞋業(yè)營銷市場上制勝，就必須滿足消費者的內在需求：提高品牌的高附加值、提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性等。因此如何提升品牌價值、拉動和管理銷售終端，是目前鞋服企業(yè)應重點關注的問題。
  要點一：規(guī)范性
  比如麥當勞就有一本厚達385頁的《麥當勞手冊》，有效的保證了連鎖店經營和服務的標準化。然而我國有很多鞋服連鎖企業(yè)原來都只是生產型、加工型的企業(yè)，有的甚至是從小家庭作坊慢慢做大的，對于品牌連鎖、品牌經營、數據管理、資金流運作、門店管理和終端服務都缺乏清晰的概念，導致銷售終端的表現(xiàn)難以令人滿意。尤其品牌連鎖終端是直接面對消費者、展現(xiàn)品牌形象的平臺，鞋服產品所特有的時效性、季節(jié)性、時尚性和感官性與顧客進行零距離接觸。如果企業(yè)缺乏規(guī)范的運作模式，即使可以在形式上加以簡單抄襲，卻難以避免管理和服務上的混亂。
  要點二：創(chuàng)新性
  如菲利普·科特勒所說：“為什么我們突然會對品牌感興趣？那是因為我們失去了創(chuàng)新。如果你有層出不窮的新產品，你不需要去打品牌，因為新產品本身就能制造興奮點、塑造品牌。而在物質經濟里，競爭者都很相似，我們就去尋找另一種訴求，為實際上是一樣的東西創(chuàng)造一種精神世界的不同，制造一種幻覺，比方說可口可樂讓你感覺自己有活力，百事可樂讓你覺得自己年輕，奔馳轎車讓你認為女人會蜂擁而至，很多品牌都是在出售一種幻覺。人們沒有足夠的創(chuàng)造性的時候，就對品牌感興趣了。”也就是說，企業(yè)之所以需要打造品牌，是因為隨著買方市場格局逐漸形成，同質性產品越來越多的情況下，現(xiàn)有產品的創(chuàng)新性已不能制造足夠的差異性來激發(fā)消費者的購買欲望，因此只有用品牌將產品的獨特性加以凝聚提煉，通過打造品牌來加強這種獨特性，所謂品牌的高附加值即在于此。對鞋服連鎖品牌而言，門店形象、產品陳列、顧客服務，甚至一些細枝末節(jié)上，每創(chuàng)造一種新的元素，都可能提升門店的銷售業(yè)績。而這種品牌形象的獨特性，主要可以從員工面貌、物質環(huán)境、服務方式上加以體現(xiàn)。
  要點三：融合品牌文化
  在連鎖規(guī)模高速擴張的初期，企業(yè)忙于攻城掠地，往往忽視品牌文化的建設，即使有也只是一些模糊的概念和內容，更不用說在連鎖終端的建設和服務上加以體現(xiàn)，甚至終端銷售人員都可能領會不到一個明確的內涵。隨著終端時代的到來，連鎖企業(yè)應當著重培育品牌文化，將連鎖擴張體現(xiàn)為文化擴張。對比“廣告+代言”的宣傳模式，顧客在門店中領略到的品牌信息何其豐富，企業(yè)的品牌文化是否成熟，將會在銷售終端上經受最有效的考驗。
  要點四：營銷隊伍建設
  高效的內部人員管理可以克服服務的可變性。仍舊以麥當勞為例，對普通員工，麥當勞每年在中國的培訓費高達一千多萬人民幣，包括在職培訓和脫產培訓；對部門主管，進行360度評估；對管理人員繼任人選的挑選，有專門的“調查行動小組”每月進行考核。因此，要建立一支有戰(zhàn)斗力的營銷隊伍，不僅要用企業(yè)制度和價值觀對員工進行熏陶和訓練，更要對員工的發(fā)展負責。在這方面，目前，鞋服企業(yè)內部營銷隊伍的建設與培養(yǎng)仍有很長的路要走，至于通過特許加盟所整合的連鎖體系的營業(yè)隊伍培養(yǎng)與打造，顯的更是遙遠。