現(xiàn)代企業(yè)薪酬機制不能不解的“危機”

只要人力是資源， 只要資源的價值需要用貨幣來表示， 企業(yè)(及任何組織的)薪酬制度的設計和完善就注定是人力資源管理提升的一個重要方面， 本文以一個案例來詮釋薪酬體系對企業(yè)管理效率提升的促進作用。

　　項目背景

　　C集團成立于上世紀70年代末，由國家投資發(fā)起， 成立之初隸屬電子工業(yè)部。這家企業(yè)為國內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)提供中間產(chǎn)品， 經(jīng)過20年的發(fā)展， 下屬有20家子(分)公司， 員工2萬人，年銷售額約50億元人民幣， 利潤3億元人民幣。

　　在上世紀90年代中期之前，由于國內(nèi)家電需求持繼旺盛， 作為為家電行業(yè)提供部件的上游企業(yè)， 其產(chǎn)品亦一直供不應求，盡管只抓生產(chǎn)，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。1996年后家電市場供求關系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，集團公司的各項經(jīng)濟指標不同程度惡化，經(jīng)濟效益持續(xù)下降，利稅總額從1996年的超過10億人民幣跌至2000年的3億左右。

　　公司的經(jīng)營業(yè)績從頂峰跌入底谷， 日子開始不好過。公司高層管理者認識到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進。 如何恢復企業(yè)過去的生氣和活力，公司領導希望 “堡壘能從內(nèi)部突破”，咨詢公司與集團領導經(jīng)過反復溝通與交流達成共識， 認為薪綢酬制度的改造是C集團管理制度整體再造的一個關鍵突破點。

　　企業(yè)診斷

　　管理顧問入駐C集團， 與C集團人力資源部門訪談， 收集集團的3年工資總額和分配數(shù)據(jù)并發(fā)放調(diào)查問卷。 通過兩周的工作， 顧問們了解到， C集團的下屬子公司中，有地處內(nèi)地的， 也有設立在發(fā)達地區(qū)和沿海地區(qū)的。這些子公司的員工中，既有由總部派出的，也有當?shù)仄赣玫�。這樣，在集團公司內(nèi)部就存在三種工資制:

　　在集團公司總部員工及總部所在地子公司的員工沿用計劃經(jīng)濟時代的行政級別工資制；

　　外派員工在行政級別上加一塊外駐津貼；

　　聘用員工則根據(jù)當?shù)厝肆κ袌稣{(diào)節(jié)。

　　但外派員工和聘用員工的薪資待遇，集團沒有統(tǒng)一政策和方案，僅是在人員任免時臨時決定。

　　另外，集團的薪酬制度是20年前計劃體制下的產(chǎn)物，工資向生產(chǎn)及質(zhì)控人員傾斜。

　　這種薪酬制度的陳舊與混亂所產(chǎn)生的分配不公增加了人力資源管理的難度，導致集團整體科研水平和經(jīng)營管理水平的下降。

　　簡要的說， 集團薪酬體制主要存在四個方面的問題:

　　員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績?nèi)〕辏�按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導地位， 比發(fā)達地區(qū)落后10年；

　　沒有系統(tǒng)的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導致集團在不同地區(qū)、不同行業(yè)的子(分)企業(yè)之間的總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準， 公司薪資外部不公平， 導致員工士氣不振，關鍵人才流失， 低效員工沉淀；

　　薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業(yè)當中的相對重要性設置的，沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系， 導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生；

　　企業(yè)薪酬的設計與實施沒有實現(xiàn)市場化。沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯(lián)系，而不是與具體的工作崗位和對企業(yè)貢獻的大小與重要性相聯(lián)系。導致各類人才不能夠向企業(yè)最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系。

　　上述問題有很多具體表現(xiàn)。比如，很多員工完全沒有責權利對等的概念，認為改革是利益的重新分配；集團中高層管理者與生產(chǎn)部門管理者之間收入的不平衡，總裁月收入是5000元，而子公司經(jīng)理人均十多萬；集團職能部門收入分級制度不健全，集團領導以非制度化的方法解決收入不平衡問題；技術人員的考核方法的激勵效果欠佳；集團職能部門的運行效果效率沒有衡量標準；集團職能部門崗位及職責界定可能不健全等。

　　關鍵議題

　　在對C集團現(xiàn)行薪酬體系有了全面和清晰的了解后，我們確定了薪酬制度方面需要解決的關鍵議題如下：

　　確定崗位職責；

　　制訂崗位業(yè)績指標；

　　建立考核方法和程序；

　　完善崗位設置及崗位職能，調(diào)整工資級別劃分；

　　調(diào)整管理人員工資水平；

　　確定薪酬水平，劃分收入分配方法；

　　完善建立技術人員激勵考核制度。

　　解決方案

　　從崗位分析和評估著手， 建立起內(nèi)外部相對公平的薪酬體系

　　崗位分析是確定薪酬的基礎。我們通過對C集團公司戰(zhàn)略和經(jīng)營的把握，結(jié)合公司的架構和經(jīng)營目標，設計和確定了相應的崗位設置和崗位職責。

　　在崗位評估方面，我們采用了計分比較法。它首先確定與崗位重要性有關的評價要素(例如：決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責任的重要性等)，通過給這些要素定義不同的權重和分數(shù)綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業(yè)當中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。

　　在此次咨詢項目中， 我們發(fā)放了近百份崗位評估表， 對所有中層管理崗位進行測評， 以判斷崗位重要程度及對集團公司的商業(yè)貢獻， 并作為此后各崗位薪酬的相對水平。

　　進行薪酬調(diào)查，解決薪酬的外部公平問題

　　在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們把中國劃分為東西地區(qū)兩個參照系， 取西部地區(qū)大型國有企業(yè)(包括上市公司)薪資水平作為集團總部管理部門及西部地區(qū)子公司的參照物， 以東部地區(qū)行業(yè)企業(yè)薪資水平作為東部地區(qū)子公司的參照物， 來確定集團公司整體水平。

　　薪酬結(jié)構設計

　　在進行薪酬設計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，外部的國家宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況等；公司內(nèi)部的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等。

　　確定人員薪酬時，我們從三個方面進行設計：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結(jié)構上與其相對應的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本薪酬的基礎。

　　在操作中， 我們最初保留了客戶公司的多達17級以上的薪酬分級，以保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩(wěn)過渡， 但調(diào)整了各薪級所對應的崗位， 同時， 重新劃分各崗位總收入中各構成部分。

　　崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬設計中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區(qū)間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)崗位的相對重要性有所不同。

　　績效薪酬是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績評價體系，以保證績效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，達到激勵的目的。

　　最后，是薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時，由人力資源部門與管理顧問小組對總體薪酬水平做出準確的預算，人力資源部門是最了解企業(yè)內(nèi)人員情況的部門。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據(jù)，宣傳薪酬改革的重要性，統(tǒng)一員工的認識。此外為保證薪酬制度長期、有效實施，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調(diào)整是十分必要的。

　　依照上述步驟和原則進行的薪酬體系設計，滿足了企業(yè)的需求，收到良好的效果。

　　我們的體會是：從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。