六脈神劍操練“另類六西格瑪”
“六西格瑪?shù)臅叶假I回來讀過”,說這話的是攜程網(wǎng)副總裁孫茂華。而孫開始讀六西格瑪?shù)臅r(shí)候,國(guó)內(nèi)的很多制造企業(yè)還剛剛開始聽說六西格瑪?shù)母拍,而孫也是剛剛被攜程旅行網(wǎng)CEO梁建章提拔,提拔的目的就是在攜程正式啟動(dòng)六西格瑪項(xiàng)目,持續(xù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。
這一年是2002年。
“事實(shí)上,當(dāng)時(shí)還幾乎沒有任何企業(yè)大規(guī)模實(shí)施六西格瑪管理!睂O茂華對(duì)六西格瑪也完全沒有概念:“而攜程網(wǎng)的運(yùn)作模式又有其特殊性,以訂房為例,在國(guó)外是向客人拿傭金,而在國(guó)內(nèi)我們是向酒店拿,世界上沒有這樣的經(jīng)驗(yàn)。咨詢公司不了解我們的流程,沒有老師可以教我們。”
沒有人教就自己學(xué),孫茂華一方面請(qǐng)來了在制造業(yè)做六西格瑪?shù)呐笥,了解制造業(yè)中六西格瑪?shù)幕咀龇,另一方面凡是市面上能找到的關(guān)于六西格瑪書都買回來讀!捌渲杏行⿻钗掖笫軉l(fā)”孫茂華說,“它們淺顯易懂,不是灌輸概念,而是教你怎么做。最令人興奮的是六西格瑪講求持續(xù)改進(jìn)企業(yè)文化,而持續(xù)改進(jìn)本來就是我們的習(xí)慣,這就好像武林高手碰到一本武功秘籍!
少商劍——組織構(gòu)架的保障
劍勢(shì):少商劍以大拇指使出。一招一式大開大闔、氣派宏偉,每一劍刺出,都有石破天驚、風(fēng)雨大至之勢(shì)。
自從攜程網(wǎng)得此秘籍,書中所記招數(shù)一一學(xué)來,至今幾乎所有的改進(jìn)都是攜程人獨(dú)創(chuàng)的。它沒有變成另一個(gè)GE,而是做出了自己的特色。讓我們劍招拆招,解讀攜程的六脈神劍。
上海虹漕路421號(hào)的大院里是高科技開發(fā)區(qū),攜程旅行網(wǎng)的呼叫中心就在這里。踏進(jìn)攜程的辦公室,就看到一張張業(yè)務(wù)增長(zhǎng)圖、員工人數(shù)增加圖、每個(gè)部門的六西格瑪值圖。記者還見到了攜程那個(gè)不外傳的六西格瑪項(xiàng)目匯編寶典,這里面收錄了這幾年攜程所作的近20個(gè)六西格瑪項(xiàng)目。每個(gè)項(xiàng)目都嚴(yán)格遵照六西格瑪?shù)牧鞒獭?
然而,運(yùn)作這些項(xiàng)目的并不是專職的黑帶、綠帶(專有名詞:指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目的人員)。事實(shí)上所有六西格瑪項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)也擔(dān)任業(yè)務(wù)職位。在攜程內(nèi)部都把他們簡(jiǎn)稱為“黑攜帶”、“綠攜帶”。
劉洪兵是客戶服務(wù)部高級(jí)經(jīng)理,也是攜程第一批黑攜帶,“改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量本來就是我的工作,六西格瑪項(xiàng)目不是增加我的工作任務(wù),而是幫助我提升了工作質(zhì)量,因此能調(diào)動(dòng)起運(yùn)營(yíng)經(jīng)理們的積極性。”他說。
目前像劉洪兵這樣的準(zhǔn)黑帶有4人,每年攜程都舉辦兩次六西格瑪?shù)膬?nèi)部培訓(xùn)。要求部門經(jīng)理必須參加并獨(dú)自完成一些項(xiàng)目。作為整個(gè)六西格瑪推行的執(zhí)行者孫茂華會(huì)定期召開項(xiàng)目進(jìn)度會(huì),監(jiān)測(cè)項(xiàng)目實(shí)施情況。
孫茂華說:“有些制造企業(yè)實(shí)施六西格瑪是以節(jié)省成本為目標(biāo),推行3年就很難做下去了,但是服務(wù)業(yè)不同,例如目前的通話時(shí)長(zhǎng)是180秒,還是會(huì)持續(xù)改進(jìn)的。目前攜程只在運(yùn)營(yíng)部門推行,明年將在非運(yùn)營(yíng)部門全面推動(dòng)六西格瑪,還將與人事系統(tǒng)更緊密地結(jié)合,硬性規(guī)定高級(jí)主管必須參加六西格瑪培訓(xùn),通過學(xué)習(xí),帶項(xiàng)目,掌握這樣的工作方法。還有可能引進(jìn)專職的黑帶,甚至組織專門的六西格瑪辦公室!
商陽劍——掌握解決問題本來的思維方式
劍勢(shì):食指商陽劍,劍勢(shì)雖不及少商劍宏大,但由于食指靈活,加之手腕驅(qū)使,故為六脈神劍最巧妙活潑、最輕靈迅速的一劍。
在攜程網(wǎng)的小會(huì)議室里,劉洪兵、電話組領(lǐng)班和主管等項(xiàng)目組成員,正在召開頭腦風(fēng)暴會(huì),頭腦風(fēng)暴的題目是哪些因素影響客服電話組咨詢服務(wù)可靠性,即找到降低咨詢差錯(cuò)率的原因。
“是不是因?yàn)閱T工責(zé)任心不強(qiáng)?”有人首先發(fā)言了。“也可能是因?yàn)樾聠T工比較多,或者員工膽子小,接電話時(shí)緊張?jiān)斐傻腻e(cuò)誤!薄斑可能是員工業(yè)務(wù)知識(shí)不系統(tǒng),剛好忘記了客人問的知識(shí)點(diǎn)!薄拔铱磫T工業(yè)務(wù)不熟練是因?yàn)槲覀兊呐嘤?xùn)做得不好!薄熬唧w怎么講呢?”“可能帶訓(xùn)師經(jīng)驗(yàn)不足!薄翱赡芘嘤(xùn)手法太陳舊!薄霸蛟絹碓郊(xì)化了,這些都能總結(jié)為員工失誤。我想肯定不只是員工的問題!眲⒑楸^續(xù)啟發(fā)大家。“客人問題比較另類也算是個(gè)原因吧。”“當(dāng)然……還有缺乏相應(yīng)的預(yù)防措施和獎(jiǎng)勵(lì)制度。”
這樣頭腦風(fēng)暴會(huì)一直開到成員認(rèn)為窮盡了所有可能造成缺陷的原因?yàn)橹。在?huì)后,劉洪兵把會(huì)上提及的原因總結(jié)分類,繪制了魚骨圖(Cause-And-EffectDiagram因果圖,也稱為魚骨圖,是用圖示的方法將造成某個(gè)結(jié)果的可能原因列出并分類的工具,通常和頭腦風(fēng)暴結(jié)合使用)。劉洪兵說:“魚骨圖里的魚頭是指咨詢服務(wù)可靠性低這一結(jié)果。然后我們?cè)噲D找到這一結(jié)果所有可能的原因,如流程原因、員工失誤和其他,再把每一部分細(xì)分,只有原因被細(xì)分到不能拆分,我們才能看到可能改進(jìn)的方向。”
頭腦風(fēng)暴Brainstorming是六西格瑪最為常用的工具之一,它是一個(gè)集思廣益的討論過程,通常的規(guī)則是:沒有任何想法是不好的想法,因此會(huì)議上不能評(píng)價(jià)別人的提議,省去了質(zhì)疑和爭(zhēng)論。能夠幫助參加討論的人進(jìn)行最全面的思考。
關(guān)沖劍——QA部門:用數(shù)據(jù)說話
劍勢(shì):通過無名指指甲外側(cè)發(fā)出。由于凡人五指之中,食指最靈活,無名指卻最為笨拙,因此關(guān)沖劍以拙滯古樸取勝。
陳靜(化名)是攜程網(wǎng)的老員工了,兩年前從客服電話組來到咨詢組。由于當(dāng)時(shí)攜程業(yè)務(wù)發(fā)展非?,客服人員緊張,考慮到陳靜有一定經(jīng)驗(yàn),因此經(jīng)過一星期的培訓(xùn)就上崗了。陳靜在客服電話組時(shí)公司還沒有質(zhì)量管理部(QA部門),大家對(duì)自己的差錯(cuò)情況都不清楚,也不太關(guān)心,甚至接電話也不積極。領(lǐng)導(dǎo)由于沒有數(shù)據(jù),也不好憑印象獎(jiǎng)懲員工。
“但是自從有了QA部門,它會(huì)定期公布每個(gè)部門的六西格瑪值,也會(huì)統(tǒng)計(jì)到我們個(gè)人的差錯(cuò)率,通過錄音回放,甚至把每個(gè)人的錯(cuò)誤點(diǎn)都標(biāo)出來了。我詫異地發(fā)現(xiàn)我是犯錯(cuò)率最高的一個(gè)員工。”
有了QA,不僅讓陳靜有了壓力,還有了動(dòng)力。“除了留意自己不出差錯(cuò),還會(huì)比較主動(dòng),爭(zhēng)取電話量高。每月有電話量最高,并沒有差錯(cuò)的員工,會(huì)得到積分的獎(jiǎng)勵(lì)或通告表?yè)P(yáng)。因?yàn)榭?jī)效溝通很量化,我們會(huì)站在部門看待自己的工作!苯(jīng)過六西格瑪一個(gè)月的改進(jìn),按她自己的話說:“業(yè)務(wù)就突飛猛進(jìn)了”,陳靜現(xiàn)已提升為電話組的領(lǐng)班。
QA部門負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)所有業(yè)務(wù)的六西格瑪值,定期公布,提出改進(jìn)建議。通過繪制犯錯(cuò)誤員工的頻率圖,發(fā)現(xiàn)員工的錯(cuò)誤大多發(fā)生在上崗最初的180天,也就是說半年之內(nèi)的員工要給予特別關(guān)注!耙郧按蠹译m然覺得應(yīng)該給予新員工更多的培訓(xùn)、照顧,現(xiàn)在有數(shù)據(jù)證明了,我們就可以把它變成制度規(guī)定下來!眲⒑楸f。
QA部門會(huì)記錄項(xiàng)目實(shí)施前的水平,項(xiàng)目完成后還會(huì)做長(zhǎng)時(shí)間的監(jiān)測(cè),確保持續(xù)穩(wěn)定的狀態(tài),保證達(dá)到的成績(jī)維持下去。提高服務(wù)可靠性項(xiàng)目在實(shí)施六西格瑪后的半年都保持了4.5西格瑪以上水平,曾有一個(gè)月達(dá)到6西格瑪。
少?zèng)_劍——選擇的藝術(shù)
劍勢(shì):由右手小指少?zèng)_穴發(fā)出,精密,對(duì)輕重緩急的把握是它的特點(diǎn)。在六西格瑪執(zhí)行中也充滿了選擇,包括項(xiàng)目的選擇和重點(diǎn)原因的選擇。
選擇項(xiàng)目就是要確定一個(gè)不足。孫茂華常說:“拍拍腦袋能解決的不用六西格瑪!痹谶x擇項(xiàng)目時(shí),可以從三方面找到運(yùn)營(yíng)中最大的問題。一是指標(biāo),攜程有平衡積分卡,僅酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)一項(xiàng)就有七八個(gè)指標(biāo)。質(zhì)量管理部也會(huì)定期出六西格瑪檢測(cè)報(bào)告;另一方面是來自客戶的反饋;還有一部分是領(lǐng)導(dǎo)指定的。確定項(xiàng)目方案后,還要從緊迫程度、收益大小、成功的可能性進(jìn)行評(píng)估。
一個(gè)缺陷的重點(diǎn)原因的確定,會(huì)使用到六西格瑪?shù)牧硪粋(gè)工具帕雷托圖(ParetoDiagram,對(duì)事件的發(fā)生頻率進(jìn)行排序的工具,同時(shí)包括事件發(fā)生的絕對(duì)數(shù)的排序和累計(jì)百分比)。帕雷托圖遵循了“重要的少數(shù)和無關(guān)緊要的多數(shù)”思想。認(rèn)為“重要的少數(shù)”錯(cuò)誤導(dǎo)致了缺陷的大部分,而剩余的小部分缺陷則來源于多種不同的錯(cuò)誤,即上面所說的“無關(guān)緊要的多數(shù)”。
為了找到關(guān)鍵的出錯(cuò)內(nèi)容,QA部門找來了2004年第一季度所有的檔案錄音,整理差錯(cuò)內(nèi)容和頻率。列出了長(zhǎng)長(zhǎng)的一個(gè)表格,差錯(cuò)內(nèi)容五花八門,有信用卡擔(dān)保制度、會(huì)員注冊(cè)、實(shí)物獎(jiǎng)品、免費(fèi)房間機(jī)票等等。根據(jù)帕雷托圖,劉洪兵終于找到了最容易出錯(cuò)的三個(gè)知識(shí)點(diǎn):積分兌換獎(jiǎng)品、信用卡擔(dān)保、會(huì)員資料。它在下一步的改進(jìn)中會(huì)起到指導(dǎo)作用。
中沖劍——突破性的改進(jìn)
劍勢(shì):人手五指,以中指為最長(zhǎng),由中指指尖發(fā)出的中沖劍橫掃六合、所撼八荒,最為氣勢(shì)雄邁。
“你好,我要預(yù)訂下周一從北京到昆明的機(jī)票。我叫王路!笨头䥺枺骸澳谴箨懙年憜?”問題就在這了。有些同音字的問題是當(dāng)時(shí)客人和員工想不到的。讀音上是一樣的,卻有兩種可能大陸或是大路。由于機(jī)票預(yù)訂,客人的名字一個(gè)字寫錯(cuò)都不能上飛機(jī),導(dǎo)致延誤客人登機(jī),對(duì)攜程來說退票,送票一系列后續(xù)工作也增加了不必要成本。這是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。
以前攜程為了避免錯(cuò)誤只能和客人反復(fù)地核對(duì),客人不但會(huì)不耐煩,效果上還是不能解決同音字的問題!胺磸(fù)核對(duì)只能算作常規(guī)的改進(jìn),我們鼓勵(lì)的是突破性的改進(jìn)。”孫茂華說。
經(jīng)過了六西格瑪項(xiàng)目的一系列標(biāo)準(zhǔn)流程,在做了嚴(yán)格的成本收益分析后,攜程找到了突破性的改進(jìn)——采用發(fā)短信消息確認(rèn),并且加強(qiáng)了最容易錯(cuò)詞的培訓(xùn)。QA部門統(tǒng)計(jì),項(xiàng)目執(zhí)行后,此類差錯(cuò)率同比減少了50%。
少澤劍——征服人心
劍勢(shì):少澤劍法與少?zèng)_劍法雖同以小指運(yùn)使,但少澤劍以左手小指發(fā)出,忽來忽去,變化精微,卻又收放自如。
無論招數(shù)多么變化多端,六西格瑪?shù)淖罡呔辰缇褪且钥蛻魹橹行模岣叻⻊?wù)質(zhì)量。發(fā)動(dòng)員工的積極性,讓員工認(rèn)同六西格瑪,接受學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)乃季S方式也是執(zhí)行中的關(guān)鍵。
陳靜為什么在接受六西格瑪項(xiàng)目培訓(xùn)一個(gè)月,業(yè)績(jī)就突飛猛進(jìn)呢?秘密在于項(xiàng)目的改進(jìn)方案。當(dāng)時(shí)每個(gè)客服人員都拿到了一張由QA部門繪制的客人咨詢的樹形圖,陳靜說:“這張圖把知識(shí)點(diǎn)分類,對(duì)我們系統(tǒng)的記住知識(shí)點(diǎn)起很大的作用。另外系統(tǒng)中制作help文檔,我們可以在接客戶電話時(shí)做簡(jiǎn)單的搜索,提高了回答的精準(zhǔn)性。服務(wù)手冊(cè)進(jìn)行了更新,加入了具體操作的書面描述,例如在預(yù)訂業(yè)務(wù)中,一個(gè)訂單上千條信息。攜程把每一步屏幕是怎么顯示的都詳細(xì)記錄,并用紅圈標(biāo)出來!
在流程上也明確了獎(jiǎng)懲制度,攜程網(wǎng)的員工年輕人多,孫茂華抓住年輕人的特點(diǎn):要求得到肯定,同時(shí)也必須有約束。于是改變了只罰不獎(jiǎng)的考核和激勵(lì)方式,細(xì)化了指標(biāo),如果員工得到客戶表?yè)P(yáng),維護(hù)公司利益,不出差錯(cuò)都會(huì)得到積分獎(jiǎng)勵(lì)。累計(jì)到15分獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金100元。
陳靜說:“即使是懲罰也很人性化,我們犯的錯(cuò)誤并不是一刀切的扣分,而是按知識(shí)點(diǎn)的難易程度和犯錯(cuò)誤的難度酌情扣分。制度站在員工角度,告訴我們每個(gè)知識(shí)點(diǎn)的重要性,并且記錄每半年清零。我們覺得六西格瑪真的可以幫助大家少出錯(cuò)。因此項(xiàng)目小組的每一步改進(jìn),都讓我們信服!
專家點(diǎn)評(píng)
六西格瑪:不要神化
六西格瑪管理戰(zhàn)略在中國(guó)服務(wù)行業(yè)的推進(jìn)還是近一兩年的事,成功案例更是鳳毛麟角(上海航空和山東移動(dòng)的六西格瑪實(shí)施應(yīng)該是有成效的)。但是攜程迄今的實(shí)施顯然為廣大的服務(wù)業(yè),尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)提供了一個(gè)難得的榜樣。
事實(shí)上,攜程這樣的融合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),其商業(yè)模式成功的核心在于客戶的重復(fù)購(gòu)買行為(就是被新經(jīng)濟(jì)的炒作者們描寫成眼球經(jīng)濟(jì)的東西),保證這個(gè)行為的只能是近乎完美的客戶服務(wù),而六西格瑪?shù)暮诵膬r(jià)值就是通過對(duì)公司運(yùn)營(yíng)體系的不斷改善(有些是突破性的改善)來提高客戶的忠誠(chéng)度。所以六西格瑪在這些行業(yè)的應(yīng)用非常重要。
那些把六西格瑪管理看成是制造業(yè)的專利的觀點(diǎn)是不正確的。其實(shí)早在1996年,通用電氣的六西格瑪實(shí)施就包含了當(dāng)時(shí)占了將近50%收入的金融服務(wù)部門,從信用卡發(fā)放到簽署一筆設(shè)備租賃合同,在這些領(lǐng)域的六西格瑪實(shí)施同樣為GE帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。從那以后,花旗銀行、德意志銀行、眾多的零售、商業(yè)服務(wù)、電信企業(yè)紛紛效仿,都取得了巨大的成功。
我十分欣賞攜程在六西格瑪實(shí)施中的“不要神化”的態(tài)度。對(duì)于服務(wù)性的業(yè)務(wù)流程來說,有相當(dāng)多的成效是無法直接轉(zhuǎn)換成用現(xiàn)金來衡量的經(jīng)濟(jì)效益的。比如某項(xiàng)改善提高了咨詢的準(zhǔn)確度或縮短了客戶抱怨的處理時(shí)間等等,但是這些改善對(duì)于公司的長(zhǎng)期流程管理能力是十分必要的。正如前美國(guó)運(yùn)通的CEO曾經(jīng)說過的那樣,服務(wù)業(yè)的唯一專利保護(hù)就是無懈可擊的客戶服務(wù),在這方面,攜程顯然已經(jīng)走在了同行的前面。
六西格瑪?shù)膶?shí)施是一個(gè)計(jì)劃性和方法性極強(qiáng)的工作,同時(shí)需要大量的變革管理的努力,必須要有一個(gè)中心化的管理機(jī)構(gòu)來全面推進(jìn)。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在這個(gè)推進(jìn)機(jī)構(gòu)中扮演重要角色。在推廣的初期,應(yīng)該做大量的調(diào)查和數(shù)據(jù)收集,建立一個(gè)組織推進(jìn)六西格瑪?shù)膹?qiáng)烈理由和緊迫感,只有這樣才能形成推進(jìn)六西格瑪實(shí)施的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
事實(shí)上,絕大多數(shù)項(xiàng)目要解決的問題其實(shí)屬于執(zhí)行類的問題。不合適的項(xiàng)目選擇在實(shí)施的初期除了無法為公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益、為實(shí)施的持續(xù)推廣提供必要的成功案例外,還會(huì)給組織成員留下六西格瑪不過如此的印象,尤其是那些所謂“戴帽的六西格瑪項(xiàng)目”即本來已經(jīng)開始通過其他方法改善的一個(gè)問題被強(qiáng)制性的戴上六西格瑪?shù)拿弊,這些都將破壞六西格瑪實(shí)施的嚴(yán)謹(jǐn)性和早期的示范性。資證券公司和外資投行已經(jīng)搶占了先機(jī),不知國(guó)內(nèi)投行何時(shí)醒悟并及時(shí)趕上?
。ū疚淖髡邽楸本┢樟_維智資訊有限公司總裁)
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六西格瑪
SIGMA(西格瑪)是希臘字母,在統(tǒng)計(jì)學(xué)里的原意是指隨機(jī)變量的標(biāo)準(zhǔn)偏差。6SIGMA的通俗表達(dá)為:每100萬件產(chǎn)品或操作中只有三四件不合格品。作為一種管理工具,6SIGMA可以有很多種理解:它是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法;一種致力于改善客戶質(zhì)量的承諾;一種現(xiàn)階段實(shí)現(xiàn)零缺陷的有效方法;一種決策方法:關(guān)注顧客,而不是產(chǎn)品;一套嚴(yán)格的、運(yùn)用各種工具或技巧的改進(jìn)方法(定義,測(cè)量,分析,改進(jìn)和控制),并且要求持續(xù)使用這種方法不斷改進(jìn)組織的業(yè)績(jī)。(戈澤寧)
這一年是2002年。
“事實(shí)上,當(dāng)時(shí)還幾乎沒有任何企業(yè)大規(guī)模實(shí)施六西格瑪管理!睂O茂華對(duì)六西格瑪也完全沒有概念:“而攜程網(wǎng)的運(yùn)作模式又有其特殊性,以訂房為例,在國(guó)外是向客人拿傭金,而在國(guó)內(nèi)我們是向酒店拿,世界上沒有這樣的經(jīng)驗(yàn)。咨詢公司不了解我們的流程,沒有老師可以教我們。”
沒有人教就自己學(xué),孫茂華一方面請(qǐng)來了在制造業(yè)做六西格瑪?shù)呐笥,了解制造業(yè)中六西格瑪?shù)幕咀龇,另一方面凡是市面上能找到的關(guān)于六西格瑪書都買回來讀!捌渲杏行⿻钗掖笫軉l(fā)”孫茂華說,“它們淺顯易懂,不是灌輸概念,而是教你怎么做。最令人興奮的是六西格瑪講求持續(xù)改進(jìn)企業(yè)文化,而持續(xù)改進(jìn)本來就是我們的習(xí)慣,這就好像武林高手碰到一本武功秘籍!
少商劍——組織構(gòu)架的保障
劍勢(shì):少商劍以大拇指使出。一招一式大開大闔、氣派宏偉,每一劍刺出,都有石破天驚、風(fēng)雨大至之勢(shì)。
自從攜程網(wǎng)得此秘籍,書中所記招數(shù)一一學(xué)來,至今幾乎所有的改進(jìn)都是攜程人獨(dú)創(chuàng)的。它沒有變成另一個(gè)GE,而是做出了自己的特色。讓我們劍招拆招,解讀攜程的六脈神劍。
上海虹漕路421號(hào)的大院里是高科技開發(fā)區(qū),攜程旅行網(wǎng)的呼叫中心就在這里。踏進(jìn)攜程的辦公室,就看到一張張業(yè)務(wù)增長(zhǎng)圖、員工人數(shù)增加圖、每個(gè)部門的六西格瑪值圖。記者還見到了攜程那個(gè)不外傳的六西格瑪項(xiàng)目匯編寶典,這里面收錄了這幾年攜程所作的近20個(gè)六西格瑪項(xiàng)目。每個(gè)項(xiàng)目都嚴(yán)格遵照六西格瑪?shù)牧鞒獭?
然而,運(yùn)作這些項(xiàng)目的并不是專職的黑帶、綠帶(專有名詞:指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目的人員)。事實(shí)上所有六西格瑪項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)也擔(dān)任業(yè)務(wù)職位。在攜程內(nèi)部都把他們簡(jiǎn)稱為“黑攜帶”、“綠攜帶”。
劉洪兵是客戶服務(wù)部高級(jí)經(jīng)理,也是攜程第一批黑攜帶,“改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量本來就是我的工作,六西格瑪項(xiàng)目不是增加我的工作任務(wù),而是幫助我提升了工作質(zhì)量,因此能調(diào)動(dòng)起運(yùn)營(yíng)經(jīng)理們的積極性。”他說。
目前像劉洪兵這樣的準(zhǔn)黑帶有4人,每年攜程都舉辦兩次六西格瑪?shù)膬?nèi)部培訓(xùn)。要求部門經(jīng)理必須參加并獨(dú)自完成一些項(xiàng)目。作為整個(gè)六西格瑪推行的執(zhí)行者孫茂華會(huì)定期召開項(xiàng)目進(jìn)度會(huì),監(jiān)測(cè)項(xiàng)目實(shí)施情況。
孫茂華說:“有些制造企業(yè)實(shí)施六西格瑪是以節(jié)省成本為目標(biāo),推行3年就很難做下去了,但是服務(wù)業(yè)不同,例如目前的通話時(shí)長(zhǎng)是180秒,還是會(huì)持續(xù)改進(jìn)的。目前攜程只在運(yùn)營(yíng)部門推行,明年將在非運(yùn)營(yíng)部門全面推動(dòng)六西格瑪,還將與人事系統(tǒng)更緊密地結(jié)合,硬性規(guī)定高級(jí)主管必須參加六西格瑪培訓(xùn),通過學(xué)習(xí),帶項(xiàng)目,掌握這樣的工作方法。還有可能引進(jìn)專職的黑帶,甚至組織專門的六西格瑪辦公室!
商陽劍——掌握解決問題本來的思維方式
劍勢(shì):食指商陽劍,劍勢(shì)雖不及少商劍宏大,但由于食指靈活,加之手腕驅(qū)使,故為六脈神劍最巧妙活潑、最輕靈迅速的一劍。
在攜程網(wǎng)的小會(huì)議室里,劉洪兵、電話組領(lǐng)班和主管等項(xiàng)目組成員,正在召開頭腦風(fēng)暴會(huì),頭腦風(fēng)暴的題目是哪些因素影響客服電話組咨詢服務(wù)可靠性,即找到降低咨詢差錯(cuò)率的原因。
“是不是因?yàn)閱T工責(zé)任心不強(qiáng)?”有人首先發(fā)言了。“也可能是因?yàn)樾聠T工比較多,或者員工膽子小,接電話時(shí)緊張?jiān)斐傻腻e(cuò)誤!薄斑可能是員工業(yè)務(wù)知識(shí)不系統(tǒng),剛好忘記了客人問的知識(shí)點(diǎn)!薄拔铱磫T工業(yè)務(wù)不熟練是因?yàn)槲覀兊呐嘤?xùn)做得不好!薄熬唧w怎么講呢?”“可能帶訓(xùn)師經(jīng)驗(yàn)不足!薄翱赡芘嘤(xùn)手法太陳舊!薄霸蛟絹碓郊(xì)化了,這些都能總結(jié)為員工失誤。我想肯定不只是員工的問題!眲⒑楸^續(xù)啟發(fā)大家。“客人問題比較另類也算是個(gè)原因吧。”“當(dāng)然……還有缺乏相應(yīng)的預(yù)防措施和獎(jiǎng)勵(lì)制度。”
這樣頭腦風(fēng)暴會(huì)一直開到成員認(rèn)為窮盡了所有可能造成缺陷的原因?yàn)橹。在?huì)后,劉洪兵把會(huì)上提及的原因總結(jié)分類,繪制了魚骨圖(Cause-And-EffectDiagram因果圖,也稱為魚骨圖,是用圖示的方法將造成某個(gè)結(jié)果的可能原因列出并分類的工具,通常和頭腦風(fēng)暴結(jié)合使用)。劉洪兵說:“魚骨圖里的魚頭是指咨詢服務(wù)可靠性低這一結(jié)果。然后我們?cè)噲D找到這一結(jié)果所有可能的原因,如流程原因、員工失誤和其他,再把每一部分細(xì)分,只有原因被細(xì)分到不能拆分,我們才能看到可能改進(jìn)的方向。”
頭腦風(fēng)暴Brainstorming是六西格瑪最為常用的工具之一,它是一個(gè)集思廣益的討論過程,通常的規(guī)則是:沒有任何想法是不好的想法,因此會(huì)議上不能評(píng)價(jià)別人的提議,省去了質(zhì)疑和爭(zhēng)論。能夠幫助參加討論的人進(jìn)行最全面的思考。
關(guān)沖劍——QA部門:用數(shù)據(jù)說話
劍勢(shì):通過無名指指甲外側(cè)發(fā)出。由于凡人五指之中,食指最靈活,無名指卻最為笨拙,因此關(guān)沖劍以拙滯古樸取勝。
陳靜(化名)是攜程網(wǎng)的老員工了,兩年前從客服電話組來到咨詢組。由于當(dāng)時(shí)攜程業(yè)務(wù)發(fā)展非?,客服人員緊張,考慮到陳靜有一定經(jīng)驗(yàn),因此經(jīng)過一星期的培訓(xùn)就上崗了。陳靜在客服電話組時(shí)公司還沒有質(zhì)量管理部(QA部門),大家對(duì)自己的差錯(cuò)情況都不清楚,也不太關(guān)心,甚至接電話也不積極。領(lǐng)導(dǎo)由于沒有數(shù)據(jù),也不好憑印象獎(jiǎng)懲員工。
“但是自從有了QA部門,它會(huì)定期公布每個(gè)部門的六西格瑪值,也會(huì)統(tǒng)計(jì)到我們個(gè)人的差錯(cuò)率,通過錄音回放,甚至把每個(gè)人的錯(cuò)誤點(diǎn)都標(biāo)出來了。我詫異地發(fā)現(xiàn)我是犯錯(cuò)率最高的一個(gè)員工。”
有了QA,不僅讓陳靜有了壓力,還有了動(dòng)力。“除了留意自己不出差錯(cuò),還會(huì)比較主動(dòng),爭(zhēng)取電話量高。每月有電話量最高,并沒有差錯(cuò)的員工,會(huì)得到積分的獎(jiǎng)勵(lì)或通告表?yè)P(yáng)。因?yàn)榭?jī)效溝通很量化,我們會(huì)站在部門看待自己的工作!苯(jīng)過六西格瑪一個(gè)月的改進(jìn),按她自己的話說:“業(yè)務(wù)就突飛猛進(jìn)了”,陳靜現(xiàn)已提升為電話組的領(lǐng)班。
QA部門負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)所有業(yè)務(wù)的六西格瑪值,定期公布,提出改進(jìn)建議。通過繪制犯錯(cuò)誤員工的頻率圖,發(fā)現(xiàn)員工的錯(cuò)誤大多發(fā)生在上崗最初的180天,也就是說半年之內(nèi)的員工要給予特別關(guān)注!耙郧按蠹译m然覺得應(yīng)該給予新員工更多的培訓(xùn)、照顧,現(xiàn)在有數(shù)據(jù)證明了,我們就可以把它變成制度規(guī)定下來!眲⒑楸f。
QA部門會(huì)記錄項(xiàng)目實(shí)施前的水平,項(xiàng)目完成后還會(huì)做長(zhǎng)時(shí)間的監(jiān)測(cè),確保持續(xù)穩(wěn)定的狀態(tài),保證達(dá)到的成績(jī)維持下去。提高服務(wù)可靠性項(xiàng)目在實(shí)施六西格瑪后的半年都保持了4.5西格瑪以上水平,曾有一個(gè)月達(dá)到6西格瑪。
少?zèng)_劍——選擇的藝術(shù)
劍勢(shì):由右手小指少?zèng)_穴發(fā)出,精密,對(duì)輕重緩急的把握是它的特點(diǎn)。在六西格瑪執(zhí)行中也充滿了選擇,包括項(xiàng)目的選擇和重點(diǎn)原因的選擇。
選擇項(xiàng)目就是要確定一個(gè)不足。孫茂華常說:“拍拍腦袋能解決的不用六西格瑪!痹谶x擇項(xiàng)目時(shí),可以從三方面找到運(yùn)營(yíng)中最大的問題。一是指標(biāo),攜程有平衡積分卡,僅酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)一項(xiàng)就有七八個(gè)指標(biāo)。質(zhì)量管理部也會(huì)定期出六西格瑪檢測(cè)報(bào)告;另一方面是來自客戶的反饋;還有一部分是領(lǐng)導(dǎo)指定的。確定項(xiàng)目方案后,還要從緊迫程度、收益大小、成功的可能性進(jìn)行評(píng)估。
一個(gè)缺陷的重點(diǎn)原因的確定,會(huì)使用到六西格瑪?shù)牧硪粋(gè)工具帕雷托圖(ParetoDiagram,對(duì)事件的發(fā)生頻率進(jìn)行排序的工具,同時(shí)包括事件發(fā)生的絕對(duì)數(shù)的排序和累計(jì)百分比)。帕雷托圖遵循了“重要的少數(shù)和無關(guān)緊要的多數(shù)”思想。認(rèn)為“重要的少數(shù)”錯(cuò)誤導(dǎo)致了缺陷的大部分,而剩余的小部分缺陷則來源于多種不同的錯(cuò)誤,即上面所說的“無關(guān)緊要的多數(shù)”。
為了找到關(guān)鍵的出錯(cuò)內(nèi)容,QA部門找來了2004年第一季度所有的檔案錄音,整理差錯(cuò)內(nèi)容和頻率。列出了長(zhǎng)長(zhǎng)的一個(gè)表格,差錯(cuò)內(nèi)容五花八門,有信用卡擔(dān)保制度、會(huì)員注冊(cè)、實(shí)物獎(jiǎng)品、免費(fèi)房間機(jī)票等等。根據(jù)帕雷托圖,劉洪兵終于找到了最容易出錯(cuò)的三個(gè)知識(shí)點(diǎn):積分兌換獎(jiǎng)品、信用卡擔(dān)保、會(huì)員資料。它在下一步的改進(jìn)中會(huì)起到指導(dǎo)作用。
中沖劍——突破性的改進(jìn)
劍勢(shì):人手五指,以中指為最長(zhǎng),由中指指尖發(fā)出的中沖劍橫掃六合、所撼八荒,最為氣勢(shì)雄邁。
“你好,我要預(yù)訂下周一從北京到昆明的機(jī)票。我叫王路!笨头䥺枺骸澳谴箨懙年憜?”問題就在這了。有些同音字的問題是當(dāng)時(shí)客人和員工想不到的。讀音上是一樣的,卻有兩種可能大陸或是大路。由于機(jī)票預(yù)訂,客人的名字一個(gè)字寫錯(cuò)都不能上飛機(jī),導(dǎo)致延誤客人登機(jī),對(duì)攜程來說退票,送票一系列后續(xù)工作也增加了不必要成本。這是一個(gè)致命的錯(cuò)誤。
以前攜程為了避免錯(cuò)誤只能和客人反復(fù)地核對(duì),客人不但會(huì)不耐煩,效果上還是不能解決同音字的問題!胺磸(fù)核對(duì)只能算作常規(guī)的改進(jìn),我們鼓勵(lì)的是突破性的改進(jìn)。”孫茂華說。
經(jīng)過了六西格瑪項(xiàng)目的一系列標(biāo)準(zhǔn)流程,在做了嚴(yán)格的成本收益分析后,攜程找到了突破性的改進(jìn)——采用發(fā)短信消息確認(rèn),并且加強(qiáng)了最容易錯(cuò)詞的培訓(xùn)。QA部門統(tǒng)計(jì),項(xiàng)目執(zhí)行后,此類差錯(cuò)率同比減少了50%。
少澤劍——征服人心
劍勢(shì):少澤劍法與少?zèng)_劍法雖同以小指運(yùn)使,但少澤劍以左手小指發(fā)出,忽來忽去,變化精微,卻又收放自如。
無論招數(shù)多么變化多端,六西格瑪?shù)淖罡呔辰缇褪且钥蛻魹橹行模岣叻⻊?wù)質(zhì)量。發(fā)動(dòng)員工的積極性,讓員工認(rèn)同六西格瑪,接受學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)乃季S方式也是執(zhí)行中的關(guān)鍵。
陳靜為什么在接受六西格瑪項(xiàng)目培訓(xùn)一個(gè)月,業(yè)績(jī)就突飛猛進(jìn)呢?秘密在于項(xiàng)目的改進(jìn)方案。當(dāng)時(shí)每個(gè)客服人員都拿到了一張由QA部門繪制的客人咨詢的樹形圖,陳靜說:“這張圖把知識(shí)點(diǎn)分類,對(duì)我們系統(tǒng)的記住知識(shí)點(diǎn)起很大的作用。另外系統(tǒng)中制作help文檔,我們可以在接客戶電話時(shí)做簡(jiǎn)單的搜索,提高了回答的精準(zhǔn)性。服務(wù)手冊(cè)進(jìn)行了更新,加入了具體操作的書面描述,例如在預(yù)訂業(yè)務(wù)中,一個(gè)訂單上千條信息。攜程把每一步屏幕是怎么顯示的都詳細(xì)記錄,并用紅圈標(biāo)出來!
在流程上也明確了獎(jiǎng)懲制度,攜程網(wǎng)的員工年輕人多,孫茂華抓住年輕人的特點(diǎn):要求得到肯定,同時(shí)也必須有約束。于是改變了只罰不獎(jiǎng)的考核和激勵(lì)方式,細(xì)化了指標(biāo),如果員工得到客戶表?yè)P(yáng),維護(hù)公司利益,不出差錯(cuò)都會(huì)得到積分獎(jiǎng)勵(lì)。累計(jì)到15分獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金100元。
陳靜說:“即使是懲罰也很人性化,我們犯的錯(cuò)誤并不是一刀切的扣分,而是按知識(shí)點(diǎn)的難易程度和犯錯(cuò)誤的難度酌情扣分。制度站在員工角度,告訴我們每個(gè)知識(shí)點(diǎn)的重要性,并且記錄每半年清零。我們覺得六西格瑪真的可以幫助大家少出錯(cuò)。因此項(xiàng)目小組的每一步改進(jìn),都讓我們信服!
專家點(diǎn)評(píng)
六西格瑪:不要神化
六西格瑪管理戰(zhàn)略在中國(guó)服務(wù)行業(yè)的推進(jìn)還是近一兩年的事,成功案例更是鳳毛麟角(上海航空和山東移動(dòng)的六西格瑪實(shí)施應(yīng)該是有成效的)。但是攜程迄今的實(shí)施顯然為廣大的服務(wù)業(yè),尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)提供了一個(gè)難得的榜樣。
事實(shí)上,攜程這樣的融合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),其商業(yè)模式成功的核心在于客戶的重復(fù)購(gòu)買行為(就是被新經(jīng)濟(jì)的炒作者們描寫成眼球經(jīng)濟(jì)的東西),保證這個(gè)行為的只能是近乎完美的客戶服務(wù),而六西格瑪?shù)暮诵膬r(jià)值就是通過對(duì)公司運(yùn)營(yíng)體系的不斷改善(有些是突破性的改善)來提高客戶的忠誠(chéng)度。所以六西格瑪在這些行業(yè)的應(yīng)用非常重要。
那些把六西格瑪管理看成是制造業(yè)的專利的觀點(diǎn)是不正確的。其實(shí)早在1996年,通用電氣的六西格瑪實(shí)施就包含了當(dāng)時(shí)占了將近50%收入的金融服務(wù)部門,從信用卡發(fā)放到簽署一筆設(shè)備租賃合同,在這些領(lǐng)域的六西格瑪實(shí)施同樣為GE帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。從那以后,花旗銀行、德意志銀行、眾多的零售、商業(yè)服務(wù)、電信企業(yè)紛紛效仿,都取得了巨大的成功。
我十分欣賞攜程在六西格瑪實(shí)施中的“不要神化”的態(tài)度。對(duì)于服務(wù)性的業(yè)務(wù)流程來說,有相當(dāng)多的成效是無法直接轉(zhuǎn)換成用現(xiàn)金來衡量的經(jīng)濟(jì)效益的。比如某項(xiàng)改善提高了咨詢的準(zhǔn)確度或縮短了客戶抱怨的處理時(shí)間等等,但是這些改善對(duì)于公司的長(zhǎng)期流程管理能力是十分必要的。正如前美國(guó)運(yùn)通的CEO曾經(jīng)說過的那樣,服務(wù)業(yè)的唯一專利保護(hù)就是無懈可擊的客戶服務(wù),在這方面,攜程顯然已經(jīng)走在了同行的前面。
六西格瑪?shù)膶?shí)施是一個(gè)計(jì)劃性和方法性極強(qiáng)的工作,同時(shí)需要大量的變革管理的努力,必須要有一個(gè)中心化的管理機(jī)構(gòu)來全面推進(jìn)。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在這個(gè)推進(jìn)機(jī)構(gòu)中扮演重要角色。在推廣的初期,應(yīng)該做大量的調(diào)查和數(shù)據(jù)收集,建立一個(gè)組織推進(jìn)六西格瑪?shù)膹?qiáng)烈理由和緊迫感,只有這樣才能形成推進(jìn)六西格瑪實(shí)施的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
事實(shí)上,絕大多數(shù)項(xiàng)目要解決的問題其實(shí)屬于執(zhí)行類的問題。不合適的項(xiàng)目選擇在實(shí)施的初期除了無法為公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益、為實(shí)施的持續(xù)推廣提供必要的成功案例外,還會(huì)給組織成員留下六西格瑪不過如此的印象,尤其是那些所謂“戴帽的六西格瑪項(xiàng)目”即本來已經(jīng)開始通過其他方法改善的一個(gè)問題被強(qiáng)制性的戴上六西格瑪?shù)拿弊,這些都將破壞六西格瑪實(shí)施的嚴(yán)謹(jǐn)性和早期的示范性。資證券公司和外資投行已經(jīng)搶占了先機(jī),不知國(guó)內(nèi)投行何時(shí)醒悟并及時(shí)趕上?
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六西格瑪
SIGMA(西格瑪)是希臘字母,在統(tǒng)計(jì)學(xué)里的原意是指隨機(jī)變量的標(biāo)準(zhǔn)偏差。6SIGMA的通俗表達(dá)為:每100萬件產(chǎn)品或操作中只有三四件不合格品。作為一種管理工具,6SIGMA可以有很多種理解:它是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法;一種致力于改善客戶質(zhì)量的承諾;一種現(xiàn)階段實(shí)現(xiàn)零缺陷的有效方法;一種決策方法:關(guān)注顧客,而不是產(chǎn)品;一套嚴(yán)格的、運(yùn)用各種工具或技巧的改進(jìn)方法(定義,測(cè)量,分析,改進(jìn)和控制),并且要求持續(xù)使用這種方法不斷改進(jìn)組織的業(yè)績(jī)。(戈澤寧)
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