六脈神劍操練“另類六西格瑪”

　　“六西格瑪?shù)臅�我都買回來讀過”，說這話的是攜程網(wǎng)副總裁孫茂華。而孫開始讀六西格瑪?shù)臅r候，國內(nèi)的很多制造企業(yè)還剛剛開始聽說六西格瑪?shù)母拍�，而孫也是剛剛被攜程旅行網(wǎng)CEO梁建章提拔，提拔的目的就是在攜程正式啟動六西格瑪項目，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。

　　這一年是2002年。

　　“事實上，當(dāng)時還幾乎沒有任何企業(yè)大規(guī)模實施六西格瑪管理。”孫茂華對六西格瑪也完全沒有概念：“而攜程網(wǎng)的運作模式又有其特殊性，以訂房為例，在國外是向客人拿傭金，而在國內(nèi)我們是向酒店拿，世界上沒有這樣的經(jīng)驗。咨詢公司不了解我們的流程，沒有老師可以教我們�！�

　　沒有人教就自己學(xué)，孫茂華一方面請來了在制造業(yè)做六西格瑪?shù)呐笥�，了解制造業(yè)中六西格瑪?shù)幕�本做法，另一方面凡是市面上能找到的關(guān)于六西格瑪書都買回來讀。“其中有些書令我大受啟發(fā)”孫茂華說，“它們淺顯易懂，不是灌輸概念，而是教你怎么做。最令人興奮的是六西格瑪講求持續(xù)改進(jìn)企業(yè)文化，而持續(xù)改進(jìn)本來就是我們的習(xí)慣，這就好像武林高手碰到一本武功秘籍�！�

　　少商劍——組織構(gòu)架的保障

　　劍勢：少商劍以大拇指使出。一招一式大開大闔、氣派宏偉，每一劍刺出，都有石破天驚、風(fēng)雨大至之勢。

　　自從攜程網(wǎng)得此秘籍，書中所記招數(shù)一一學(xué)來，至今幾乎所有的改進(jìn)都是攜程人獨創(chuàng)的。它沒有變成另一個GE，而是做出了自己的特色。讓我們劍招拆招，解讀攜程的六脈神劍。

　　上海虹漕路421號的大院里是高科技開發(fā)區(qū)，攜程旅行網(wǎng)的呼叫中心就在這里。踏進(jìn)攜程的辦公室，就看到一張張業(yè)務(wù)增長圖、員工人數(shù)增加圖、每個部門的六西格瑪值圖。記者還見到了攜程那個不外傳的六西格瑪項目匯編寶典，這里面收錄了這幾年攜程所作的近20個六西格瑪項目。每個項目都嚴(yán)格遵照六西格瑪?shù)牧鞒獭?

　　然而，運作這些項目的并不是專職的黑帶、綠帶（專有名詞：指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪改進(jìn)項目的人員）。事實上所有六西格瑪項目領(lǐng)導(dǎo)同時也擔(dān)任業(yè)務(wù)職位。在攜程內(nèi)部都把他們簡稱為“黑攜帶”、“綠攜帶”。

　　劉洪兵是客戶服務(wù)部高級經(jīng)理，也是攜程第一批黑攜帶，“改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量本來就是我的工作，六西格瑪項目不是增加我的工作任務(wù)，而是幫助我提升了工作質(zhì)量，因此能調(diào)動起運營經(jīng)理們的積極性�！彼�說。

　　目前像劉洪兵這樣的準(zhǔn)黑帶有4人，每年攜程都舉辦兩次六西格瑪?shù)膬?nèi)部培訓(xùn)。要求部門經(jīng)理必須參加并獨自完成一些項目。作為整個六西格瑪推行的執(zhí)行者孫茂華會定期召開項目進(jìn)度會，監(jiān)測項目實施情況。

　　孫茂華說：“有些制造企業(yè)實施六西格瑪是以節(jié)省成本為目標(biāo)，推行3年就很難做下去了，但是服務(wù)業(yè)不同，例如目前的通話時長是180秒，還是會持續(xù)改進(jìn)的。目前攜程只在運營部門推行，明年將在非運營部門全面推動六西格瑪，還將與人事系統(tǒng)更緊密地結(jié)合，硬性規(guī)定高級主管必須參加六西格瑪培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)，帶項目，掌握這樣的工作方法。還有可能引進(jìn)專職的黑帶，甚至組織專門的六西格瑪辦公室。”

　　商陽劍——掌握解決問題本來的思維方式

　　劍勢：食指商陽劍，劍勢雖不及少商劍宏大，但由于食指靈活，加之手腕驅(qū)使，故為六脈神劍最巧妙活潑、最輕靈迅速的一劍。

　　在攜程網(wǎng)的小會議室里，劉洪兵、電話組領(lǐng)班和主管等項目組成員，正在召開頭腦風(fēng)暴會，頭腦風(fēng)暴的題目是哪些因素影響客服電話組咨詢服務(wù)可靠性，即找到降低咨詢差錯率的原因。

　　“是不是因為員工責(zé)任心不強？”有人首先發(fā)言了。“也可能是因為新員工比較多，或者員工膽子小，接電話時緊張造成的錯誤。”“還可能是員工業(yè)務(wù)知識不系統(tǒng)，剛好忘記了客人問的知識點�！薄拔铱磫T工業(yè)務(wù)不熟練是因為我們的培訓(xùn)做得不好。”“具體怎么講呢？”“可能帶訓(xùn)師經(jīng)驗不足�！薄翱赡芘嘤�(xùn)手法太陳舊。”“原因越來越細(xì)化了，這些都能總結(jié)為員工失誤。我想肯定不只是員工的問題�！眲⒑楸�繼續(xù)啟發(fā)大家�！翱腿藛栴}比較另類也算是個原因吧�！薄爱�(dāng)然……還有缺乏相應(yīng)的預(yù)防措施和獎勵制度�！�

　　這樣頭腦風(fēng)暴會一直開到成員認(rèn)為窮盡了所有可能造成缺陷的原因為止。在會后，劉洪兵把會上提及的原因總結(jié)分類，繪制了魚骨圖（Cause-And-EffectDiagram因果圖，也稱為魚骨圖,是用圖示的方法將造成某個結(jié)果的可能原因列出并分類的工具，通常和頭腦風(fēng)暴結(jié)合使用）。劉洪兵說：“魚骨圖里的魚頭是指咨詢服務(wù)可靠性低這一結(jié)果。然后我們試圖找到這一結(jié)果所有可能的原因，如流程原因、員工失誤和其他，再把每一部分細(xì)分，只有原因被細(xì)分到不能拆分，我們才能看到可能改進(jìn)的方向�！�

　　頭腦風(fēng)暴Brainstorming是六西格瑪最為常用的工具之一，它是一個集思廣益的討論過程,通常的規(guī)則是：沒有任何想法是不好的想法，因此會議上不能評價別人的提議，省去了質(zhì)疑和爭論。能夠幫助參加討論的人進(jìn)行最全面的思考。

　　關(guān)沖劍——QA部門：用數(shù)據(jù)說話

　　劍勢：通過無名指指甲外側(cè)發(fā)出。由于凡人五指之中，食指最靈活，無名指卻最為笨拙，因此關(guān)沖劍以拙滯古樸取勝。

　　陳靜（化名）是攜程網(wǎng)的老員工了，兩年前從客服電話組來到咨詢組。由于當(dāng)時攜程業(yè)務(wù)發(fā)展非常快，客服人員緊張，考慮到陳靜有一定經(jīng)驗，因此經(jīng)過一星期的培訓(xùn)就上崗了。陳靜在客服電話組時公司還沒有質(zhì)量管理部（QA部門），大家對自己的差錯情況都不清楚，也不太關(guān)心，甚至接電話也不積極。領(lǐng)導(dǎo)由于沒有數(shù)據(jù)，也不好憑印象獎懲員工。

　　“但是自從有了QA部門，它會定期公布每個部門的六西格瑪值，也會統(tǒng)計到我們個人的差錯率，通過錄音回放，甚至把每個人的錯誤點都標(biāo)出來了。我詫異地發(fā)現(xiàn)我是犯錯率最高的一個員工。”

　　有了QA，不僅讓陳靜有了壓力，還有了動力�！俺�了留意自己不出差錯，還會比較主動，爭取電話量高。每月有電話量最高，并沒有差錯的員工，會得到積分的獎勵或通告表揚。因為績效溝通很量化，我們會站在部門看待自己的工作�！苯�(jīng)過六西格瑪一個月的改進(jìn)，按她自己的話說：“業(yè)務(wù)就突飛猛進(jìn)了”，陳靜現(xiàn)已提升為電話組的領(lǐng)班。

　　QA部門負(fù)責(zé)監(jiān)測所有業(yè)務(wù)的六西格瑪值，定期公布，提出改進(jìn)建議。通過繪制犯錯誤員工的頻率圖，發(fā)現(xiàn)員工的錯誤大多發(fā)生在上崗最初的180天，也就是說半年之內(nèi)的員工要給予特別關(guān)注�！耙郧按蠹译m然覺得應(yīng)該給予新員工更多的培訓(xùn)、照顧，現(xiàn)在有數(shù)據(jù)證明了，我們就可以把它變成制度規(guī)定下來�！眲⒑楸�說。

　　QA部門會記錄項目實施前的水平，項目完成后還會做長時間的監(jiān)測，確保持續(xù)穩(wěn)定的狀態(tài)，保證達(dá)到的成績維持下去。提高服務(wù)可靠性項目在實施六西格瑪后的半年都保持了4.5西格瑪以上水平，曾有一個月達(dá)到6西格瑪。

　　少沖劍——選擇的藝術(shù)

　　劍勢：由右手小指少沖穴發(fā)出，精密，對輕重緩急的把握是它的特點。在六西格瑪執(zhí)行中也充滿了選擇，包括項目的選擇和重點原因的選擇。

　　選擇項目就是要確定一個不足。孫茂華常說：“拍拍腦袋能解決的不用六西格瑪�！痹谶x擇項目時，可以從三方面找到運營中最大的問題。一是指標(biāo)，攜程有平衡積分卡，僅酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)一項就有七八個指標(biāo)。質(zhì)量管理部也會定期出六西格瑪檢測報告；另一方面是來自客戶的反饋；還有一部分是領(lǐng)導(dǎo)指定的。確定項目方案后，還要從緊迫程度、收益大小、成功的可能性進(jìn)行評估。

　　一個缺陷的重點原因的確定，會使用到六西格瑪?shù)牧硪粋�工具帕雷托圖（ParetoDiagram，對事件的發(fā)生頻率進(jìn)行排序的工具，同時包括事件發(fā)生的絕對數(shù)的排序和累計百分比）。帕雷托圖遵循了“重要的少數(shù)和無關(guān)緊要的多數(shù)”思想。認(rèn)為“重要的少數(shù)”錯誤導(dǎo)致了缺陷的大部分，而剩余的小部分缺陷則來源于多種不同的錯誤，即上面所說的“無關(guān)緊要的多數(shù)”。

　　為了找到關(guān)鍵的出錯內(nèi)容，QA部門找來了2004年第一季度所有的檔案錄音，整理差錯內(nèi)容和頻率。列出了長長的一個表格，差錯內(nèi)容五花八門，有信用卡擔(dān)保制度、會員注冊、實物獎品、免費房間機(jī)票等等。根據(jù)帕雷托圖，劉洪兵終于找到了最容易出錯的三個知識點：積分兌換獎品、信用卡擔(dān)保、會員資料。它在下一步的改進(jìn)中會起到指導(dǎo)作用。

　　中沖劍——突破性的改進(jìn)

　　劍勢：人手五指，以中指為最長，由中指指尖發(fā)出的中沖劍橫掃六合、所撼八荒，最為氣勢雄邁。

　　“你好，我要預(yù)訂下周一從北京到昆明的機(jī)票。我叫王路。”客服問：“您是大陸的陸嗎？”問題就在這了。有些同音字的問題是當(dāng)時客人和員工想不到的。讀音上是一樣的，卻有兩種可能大陸或是大路。由于機(jī)票預(yù)訂，客人的名字一個字寫錯都不能上飛機(jī)，導(dǎo)致延誤客人登機(jī)，對攜程來說退票，送票一系列后續(xù)工作也增加了不必要成本。這是一個致命的錯誤。

　　以前攜程為了避免錯誤只能和客人反復(fù)地核對，客人不但會不耐煩，效果上還是不能解決同音字的問題�！胺磸�(fù)核對只能算作常規(guī)的改進(jìn)，我們鼓勵的是突破性的改進(jìn)�！睂O茂華說。

　　經(jīng)過了六西格瑪項目的一系列標(biāo)準(zhǔn)流程，在做了嚴(yán)格的成本收益分析后，攜程找到了突破性的改進(jìn)——采用發(fā)短信消息確認(rèn)，并且加強了最容易錯詞的培訓(xùn)。QA部門統(tǒng)計，項目執(zhí)行后，此類差錯率同比減少了50%。

　　少澤劍——征服人心

　　劍勢：少澤劍法與少沖劍法雖同以小指運使，但少澤劍以左手小指發(fā)出，忽來忽去，變化精微，卻又收放自如。

　　無論招數(shù)多么變化多端，六西格瑪?shù)淖罡呔辰缇褪且钥蛻魹橹行�，提高服�?wù)質(zhì)量。發(fā)動員工的積極性，讓員工認(rèn)同六西格瑪，接受學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)乃季S方式也是執(zhí)行中的關(guān)鍵。

　　陳靜為什么在接受六西格瑪項目培訓(xùn)一個月，業(yè)績就突飛猛進(jìn)呢？秘密在于項目的改進(jìn)方案。當(dāng)時每個客服人員都拿到了一張由QA部門繪制的客人咨詢的樹形圖，陳靜說：“這張圖把知識點分類，對我們系統(tǒng)的記住知識點起很大的作用。另外系統(tǒng)中制作help文檔，我們可以在接客戶電話時做簡單的搜索，提高了回答的精準(zhǔn)性。服務(wù)手冊進(jìn)行了更新，加入了具體操作的書面描述，例如在預(yù)訂業(yè)務(wù)中，一個訂單上千條信息。攜程把每一步屏幕是怎么顯示的都詳細(xì)記錄，并用紅圈標(biāo)出來。”

　　在流程上也明確了獎懲制度，攜程網(wǎng)的員工年輕人多，孫茂華抓住年輕人的特點：要求得到肯定，同時也必須有約束。于是改變了只罰不獎的考核和激勵方式，細(xì)化了指標(biāo)，如果員工得到客戶表揚，維護(hù)公司利益，不出差錯都會得到積分獎勵。累計到15分獎勵現(xiàn)金100元。

　　陳靜說：“即使是懲罰也很人性化，我們犯的錯誤并不是一刀切的扣分，而是按知識點的難易程度和犯錯誤的難度酌情扣分。制度站在員工角度，告訴我們每個知識點的重要性，并且記錄每半年清零。我們覺得六西格瑪真的可以幫助大家少出錯。因此項目小組的每一步改進(jìn)，都讓我們信服�！�

　　專家點評

　　六西格瑪：不要神化

　　六西格瑪管理戰(zhàn)略在中國服務(wù)行業(yè)的推進(jìn)還是近一兩年的事，成功案例更是鳳毛麟角（上海航空和山東移動的六西格瑪實施應(yīng)該是有成效的）。但是攜程迄今的實施顯然為廣大的服務(wù)業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)提供了一個難得的榜樣。

　　事實上，攜程這樣的融合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢的企業(yè)，其商業(yè)模式成功的核心在于客戶的重復(fù)購買行為（就是被新經(jīng)濟(jì)的炒作者們描寫成眼球經(jīng)濟(jì)的東西），保證這個行為的只能是近乎完美的客戶服務(wù)，而六西格瑪?shù)暮诵膬r值就是通過對公司運營體系的不斷改善（有些是突破性的改善）來提高客戶的忠誠度。所以六西格瑪在這些行業(yè)的應(yīng)用非常重要。

　　那些把六西格瑪管理看成是制造業(yè)的專利的觀點是不正確的。其實早在1996年，通用電氣的六西格瑪實施就包含了當(dāng)時占了將近50%收入的金融服務(wù)部門，從信用卡發(fā)放到簽署一筆設(shè)備租賃合同，在這些領(lǐng)域的六西格瑪實施同樣為GE帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。從那以后，花旗銀行、德意志銀行、眾多的零售、商業(yè)服務(wù)、電信企業(yè)紛紛效仿，都取得了巨大的成功。

　　我十分欣賞攜程在六西格瑪實施中的“不要神化”的態(tài)度。對于服務(wù)性的業(yè)務(wù)流程來說，有相當(dāng)多的成效是無法直接轉(zhuǎn)換成用現(xiàn)金來衡量的經(jīng)濟(jì)效益的。比如某項改善提高了咨詢的準(zhǔn)確度或縮短了客戶抱怨的處理時間等等，但是這些改善對于公司的長期流程管理能力是十分必要的。正如前美國運通的CEO曾經(jīng)說過的那樣，服務(wù)業(yè)的唯一專利保護(hù)就是無懈可擊的客戶服務(wù)，在這方面，攜程顯然已經(jīng)走在了同行的前面。

　　六西格瑪?shù)膶嵤┦且粋�計劃性和方法性極強的工作，同時需要大量的變革管理的努力，必須要有一個中心化的管理機(jī)構(gòu)來全面推進(jìn)。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在這個推進(jìn)機(jī)構(gòu)中扮演重要角色。在推廣的初期，應(yīng)該做大量的調(diào)查和數(shù)據(jù)收集，建立一個組織推進(jìn)六西格瑪?shù)膹娏依碛珊途o迫感，只有這樣才能形成推進(jìn)六西格瑪實施的堅實基礎(chǔ)。

　　事實上，絕大多數(shù)項目要解決的問題其實屬于執(zhí)行類的問題。不合適的項目選擇在實施的初期除了無法為公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益、為實施的持續(xù)推廣提供必要的成功案例外，還會給組織成員留下六西格瑪不過如此的印象，尤其是那些所謂“戴帽的六西格瑪項目”即本來已經(jīng)開始通過其他方法改善的一個問題被強制性的戴上六西格瑪?shù)拿弊�，這些都將破壞六西格瑪實施的嚴(yán)謹(jǐn)性和早期的示范性。資證券公司和外資投行已經(jīng)搶占了先機(jī)，不知國內(nèi)投行何時醒悟并及時趕上？

　�。ū疚淖髡邽楸本┢樟_維智資訊有限公司總裁）

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　　六西格瑪

　　SIGMA(西格瑪)是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)里的原意是指隨機(jī)變量的標(biāo)準(zhǔn)偏差。6SIGMA的通俗表達(dá)為：每100萬件產(chǎn)品或操作中只有三四件不合格品。作為一種管理工具，6SIGMA可以有很多種理解：它是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法；一種致力于改善客戶質(zhì)量的承諾；一種現(xiàn)階段實現(xiàn)零缺陷的有效方法；一種決策方法：關(guān)注顧客，而不是產(chǎn)品；一套嚴(yán)格的、運用各種工具或技巧的改進(jìn)方法（定義，測量，分析，改進(jìn)和控制），并且要求持續(xù)使用這種方法不斷改進(jìn)組織的業(yè)績。（戈澤寧）