跨越文化的反饋：管理效力準(zhǔn)則

　　在現(xiàn)今國際化，合并，收購的和合資的商業(yè)環(huán)境中能夠給出有意義的，可接受的反饋是必要的。從國際企業(yè)文化管理咨詢公司 (ICM) 的經(jīng)驗來說，這篇文章將突出介紹文化的問題。尤其是關(guān)于提供跨越文化的反饋的棘手課題。

　　五項環(huán)境動態(tài)因素使反饋技巧有了實質(zhì)上的管理效力：

　　1. 國際化的整合帶來了大量增加的合并和收購，這意味著管理人員們和他們非常不一樣的人一起工作。為了適應(yīng)，他們需要了解他們自己的行為。這也許通過使用管理反饋工具來達(dá)到，例如象360度反饋手段。

　　2. 復(fù)雜的遠(yuǎn)端團(tuán)隊和點陣式組織需要很多的管理人員，特別是需要比較年輕的，去學(xué)會從別人的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。這意味著更多富有經(jīng)驗的管理人員們必須有能力去傳遞知識和應(yīng)當(dāng)為能力的發(fā)展提供反饋。

　　3. 良好的表現(xiàn)和成本的減少帶來了日益增加的壓力，這意味著現(xiàn)在許多公司監(jiān)控著管理行為是否與表現(xiàn)的一樣好，以避免在人員增充和晉升時侯的發(fā)生錯誤。許多公司也正在轉(zhuǎn)變?yōu)楦�加專業(yè)性的運作方法，包括評估中心來幫助他們確定一個重要職位的最佳人選。監(jiān)控管理行為和使用評估中心則需要有反饋技巧。

　　4. 日益緊縮的人才市場正在推動公司們?nèi)ネ度敫�多的時間和精力去發(fā)展，訓(xùn)練和激發(fā)他們所擁有的最好人員。這需要那些管理人員們能夠提供反饋。

　　5. 日益增加的工作壓力正在迫使管理人員們?nèi)�學(xué)會從直升機(jī)的角度去觀察他們?nèi)绾沃�配他們的時間和分配優(yōu)先次序。為達(dá)到這個目標(biāo)，反饋是一種關(guān)鍵性的工具。

　　其中的一些反饋將是“正面的”或是“補(bǔ)充性的”反饋。而更多是“負(fù)面的”或是我們更愿意稱作為“有效轉(zhuǎn)變的反饋”。

　　當(dāng)工作跨越文化的不同性時，為轉(zhuǎn)變提供反饋是特別的復(fù)雜，因為轉(zhuǎn)換過程中的風(fēng)險打破了文化的規(guī)范和運作時的預(yù)期。除此之外，總的來講“良好”的反饋是那些能夠被接受的規(guī)則，而且能夠滿足管理發(fā)展的。北美起源和基于文化的假設(shè)，它不總是被分享的—和導(dǎo)致了行為不總是有效的—甚至是在西歐。通過國際企業(yè)文化管理咨詢公司 (ICM) 的和國際化公司的工作，我們已經(jīng)驗證了三種因素，它們是因為跨越文化的改變從而影響到反饋有效性的。 “文化銜接©”是我們使用的術(shù)語，用來描述成功的跨越文化的互動 。

　　第一個因素包含了是否人們通過反饋來直接或間接地表明他/她自己的想法。美國和法國的管理人員往往是使用直接地表達(dá)和直率的方式。英國的管理人員是更多的使用含蓄地表達(dá)和間接的方式。一位英國職員也許她會驚奇地聽到一位美國的管理人員提供給她的反饋，她會是怎樣的感受“應(yīng)當(dāng)清晰地表達(dá)和切中要點”——用其他的話來表達(dá)良好反饋的規(guī)則是——事實上被她的英國副手覺得是一種冒犯。相近地表達(dá)，“看著我的眼睛，告訴我那件事”反映出文化的差異。荷蘭的，美國的，德國的和挪威的管理人員傾向于“直接講出來”和“直視前方”。這種增加了管理人員的信任，往往來自與文化教育的相同方式。但是對其他人而言——例如對亞洲人，中東人和一般南歐人來說——是令人不安的。

　　管理著“直接-間接元素”需要對反饋的內(nèi)容，時間選擇，和反饋接收者“播出時間”的需求比較敏感。然而更重要的是，在傳送反饋時它能吸引更多的注意力在文化風(fēng)格和習(xí)慣的行為，包括語言的選擇和觀察“推”或“拉”來使用能量的標(biāo)準(zhǔn)。

　　良好反饋的規(guī)則，“應(yīng)當(dāng)清晰地表達(dá)和切中要點”,提供了一個很好的“推”的力量的案例，可適用于一些文化里。但是在世界的許多地方，提供反饋很大程度上取決于對于反饋接受者的啟發(fā)問題，或是采用“拉”力量。銜接則跨越了這個因素，需要自我控制和一個集中到過程之中。

　　第二個因素與反饋的發(fā)送者期待和傳播的情感所受到的影響水平相關(guān)。例如，在一個反饋會議中，斯堪的納亞的，英國的，法國的，和亞洲的管理人員們不希望受到情感方面的干擾。他們也不會希望反饋的發(fā)送者去泄漏關(guān)于他/她自己的個人事務(wù)。當(dāng)然，這將會是一種侵犯個人空間的經(jīng)歷，反饋也十分可能被拒絕。美國的，意大利的，拉丁美洲的，和非洲的管理人員們在另一方面，也尋找情感的內(nèi)容放在職業(yè)的環(huán)境中去。結(jié)合正面的情感的融入到反饋會議中，更可能引起信任，因此在困難一些的反饋中擁有比較開放的空間。

　　適應(yīng)“情感影響因素”對反饋的發(fā)送者和接受者來說，都是一個文化性的問題。在處理反饋的過程中運用情感，對管理人員是困難的，他們不習(xí)慣去做前面所述的情感交換，而只是為了有需要的那些人。銜接跨越了這個因素，它要求知道一個人的限度和良好的開放尺度。

　　第三種因素包括了重要的“面子”。在不同的文化里面，它或者重要或者不那麼重要對接受者來說，他/她可以“儀態(tài)大方”地離開反饋會議。例如，亞洲的，中東的，和西班牙的管理人員們，都有榮譽(yù)觀念，如果改變的反饋是有效的，就應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬�。美國的，德國的和斯堪的納維亞的管理人員們更多注重的是反饋內(nèi)容，而不是“面子”問題。文化側(cè)重在“面子”上也往往是個性化的反饋。

　　良好反饋普遍的規(guī)則強(qiáng)調(diào)“把人從任務(wù)中分離出來”的重要性，假設(shè)在一項個人的演出里的服裝就不會和個人的服裝相同�！八�不是個性化的”，或是“我沒有討論你，我正在討論你如何管理那個項目”，搞清楚在一種文化中哪里是“任務(wù)”和“人”，它們應(yīng)當(dāng)是分開的。在哪里文化中，“任務(wù)”不能和“人”分開，無論如何“面子”的重要性，需要一個可交替的行為范圍之內(nèi)，口頭上的力量，還有為了改變而釋放有效反饋的風(fēng)格。

　　反饋的主導(dǎo)規(guī)則不會把“面子因素”計算在內(nèi)�？刂啤懊孀印币蛩匦枰�按照選項來討論，假設(shè)，和規(guī)則，勝于在家中做出整齊的基于事實的評注和案例。銜接跨越這個因素需要有同情心和文化銜接©技巧。

　　作為對跨越國界整合復(fù)雜性的反應(yīng)，全球的壓力和恐慌的人才對國際機(jī)構(gòu)是一種挑戰(zhàn)。有效率的管理人員們使用反饋來創(chuàng)造變革。就像其他的跨越文化的領(lǐng)導(dǎo)階層的挑戰(zhàn)，這需要先了解某種文化偏見，能夠去主動傾聽，和文化銜接©的能力。

　　七種文化銜接©技巧已經(jīng)被國際企業(yè)文化管理咨詢公司（ICM）確定：同情心，好奇心和開放度，自我控制，專注于過程，人際銜接，適當(dāng)性，知道你自己的限度。

“推”和“拉”借用了武術(shù)的概念，指的是口頭上的和非口頭上的能量，當(dāng)給予的反饋去影響其他當(dāng)事人，以便修改行為或不同地接近問題所使用的風(fēng)格�！巴啤钡牧α堪�括勸說，令人信服的，和推斷形勢作為一種試圖影響其他當(dāng)事人轉(zhuǎn)換行為的方式�！袄�”包括了試圖改變其他人去轉(zhuǎn)換他/她看事情的方式或是通過主動傾聽來改變行為，暴露私人信息，和他/她的同情心。(Irene Rodgers)