崗位付酬要素的統(tǒng)獨之爭

     A企業(yè)是位于中國西南重鎮(zhèn)的是一家大型民營企業(yè)集團，為健全激勵體系，欲引入咨詢公司為其集團公司及其重要的各個下屬公司優(yōu)化薪酬體系。在項目招標過程中，A企業(yè)要求各家咨詢公司回答一個問題，針對其集團內(nèi)部的各個業(yè)務領域及不相關的企業(yè)涉及的各種類型的崗位，怎樣開展崗位價值評估工作？這就引出了目前崗位評估領域一直爭論不休的問題：崗位價值評估到底是所有崗位評估因素統(tǒng)一好，還是針對不同的崗位類型設計相應的評估因素，以進行針對性更強的崗位評估？

     針對上述問題，筆者認為有必要先從崗位評估的基本定義、特點及其理論假設來了解一下什么是崗位評估。

    崗位評估（崗位評價），又稱職位評估或崗位測評，是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程。

　　崗位評估有以下三大特點：
　　
第一、“對崗不對人”，即崗位評估的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；

第二、崗位評估衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評估是根據(jù)預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎；
　　
第三、崗位評估是先對性質不同的崗位進行評判，然后根據(jù)評定結果再劃分出不同的等級。

　　崗位評估的理論假設是對于不同性質的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。

　　崗位評估評的是崗位背后所隱含的付酬要素，是否不同性質的工作崗位的付酬要素一定一樣呢？付酬要素間的權重一樣嗎？目前，業(yè)界存在付酬要素統(tǒng)一論與付酬要素獨立論之爭。

　　一、付酬要素統(tǒng)一論
　　
付酬要素統(tǒng)一論者認為崗位評估重在評價標準的統(tǒng)一，各崗位的相對價值需要在一套統(tǒng)一的評價體系之下進行評估，崗位的評估結果方能具有可比性，且數(shù)據(jù)積累方便。

　　目前，國外知名的咨詢公司大都支持付酬要素統(tǒng)一論，且都有一套屬于自己的崗位評估體系，以追求使用本套評估體系的所有崗位的評估結果之間的可比性。這樣的公司如Hay group（海氏），Hewitt Associates（翰威特）、Mercer（美世）、Watson Wyatt（華信惠悅）等。

　　Hay group的海氏系統(tǒng)法是美國工資設計專家Hay在1951年開發(fā)出來的，實質上是一種評分法。其認為所有職位所包含的付酬要素可以抽象為三種具有普遍適用性的因素，即智能水平、解決問題能力和風險責任，他設計了三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作崗位的相對價值。該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應的產(chǎn)出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知識與技能” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知識與技能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應負責任”。體系的邏輯關系是：投入—過程—產(chǎn)出，即投入智能來解決問題，完成應負的崗位責任。

　　美世咨詢公司的國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）已經(jīng)開發(fā)出第三版，共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。這套評估系統(tǒng)的4個因素是影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。是在系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結果。

　　Hewitt Associates（翰威特）評估體系則包括六大要素：知識與技能、影響/責任、解決問題/制定決策、行動自由、溝通技能、工作環(huán)境。

　　全球職等系統(tǒng)（GGS）是Watson Wyatt（華信惠悅）公司專有的職位評估軟件工具，該系統(tǒng)共分為25個等級架構，通過了解企業(yè)業(yè)務及規(guī)模確定企業(yè)整體最高職位等級，通過回答詳細的問題，進行職等歸類；而后詳細分析各職位的專業(yè)知識、業(yè)務專長、團隊領導、影響性質、影響領域、人際關系技巧等多方面因素，進行全方位平衡比較，以電腦軟件的形式實現(xiàn)評估。

　　在實際的應用中，海氏系統(tǒng)法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏系統(tǒng)評估法。這說明統(tǒng)一評估體系下的崗位評估方法對于大型企業(yè)集團是有其適用性的。

　　二、付酬要素獨立論
　　
付酬要素獨立論者則從企業(yè)實際需求出發(fā)，認為企業(yè)所處的環(huán)境不同、行業(yè)不同，企業(yè)所追求的核心競爭力不同，對員工的要求不同，導致企業(yè)的付酬要素應該是因企業(yè)而有所不同的。此外，企業(yè)內(nèi)部各崗位的職責不同，能力要求不同、工作的過程要求不同、產(chǎn)出不同，導致企業(yè)對員工的付酬因素在各崗位之間也有所不同。用過于統(tǒng)一的崗位評估體系進行評估，崗位評估結果存在較大的偏差。

　　付酬要素獨立論者發(fā)現(xiàn)即使是國際知名的咨詢公司的崗位價值評估系統(tǒng)也不能有效地對所有類型的崗位進行相對價值評估。例如，中國勞動保障部勞動工資研究所在給某集團公司做薪酬體系優(yōu)化時，發(fā)現(xiàn)該公司適合對管理類崗位、專業(yè)技術類崗位和生產(chǎn)操作類崗位分別進行崗位評價。也即是，對這些崗位要用不同的崗位評價方法和評價標準表。該所的薪酬專家對管理類崗位進行評估時，參考了“海氏系統(tǒng)崗位評估法”，對專業(yè)技術類崗位進行評估時，參考了“美世國際崗位評估法”，對生產(chǎn)操作類崗位進行評估時，參考了國際勞工組織的“日內(nèi)瓦范本崗位評估法”。

　　對于國際咨詢公司的評估體系，在實際應用中，付酬要素獨立論者發(fā)現(xiàn)，海氏三要素評估法對付酬要素的選擇較適合于管理類、職能類崗位的崗位價值評估，美世咨詢公司的國際職位評估系統(tǒng)較適合于技術類崗位的崗位價值評估，國際勞工組織的“日內(nèi)瓦范本崗位評估法” 較適合于對生產(chǎn)操作類與事務類崗位進行評估。

　　付酬要素統(tǒng)一論與獨立論應該說各有利弊。一套統(tǒng)一的崗位評估體系在實際應用中便于操作，薪酬數(shù)據(jù)的積累也有一個統(tǒng)一的基礎，崗位評估體系也能夠得到不斷的完善，但其與企業(yè)的實際情況總存在不適應性，不可能對各類崗位開展更有針對性的崗位價值評估。
　　
筆者在實際的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，付酬要素的統(tǒng)獨之爭實為理論與實際之間利益的博弈。就科學性角度來說，付酬要素的獨立論較統(tǒng)一論更具科學性，其針對企業(yè)所處的客觀環(huán)境、行業(yè)特殊性、崗位類別等個性化因素進行崗位付酬要素的設計，更能夠貼近企業(yè)的實際，企業(yè)內(nèi)部崗位的相對價值評估結果的有效性更強。就企業(yè)來說，其更希望咨詢公司能夠根據(jù)企業(yè)的實際情況進行崗位付酬要素體系的設計，以便得到更具企業(yè)個性化的、更有效的崗位評估結果。這種期望本身是合情的，但是否合理就要根據(jù)具體情況進行具體判斷了。

　　崗位付酬要素體系的設計是一項專業(yè)技術要求很高的工作，也是一項需要不斷積累，不斷完善的工作，不是在較短時間內(nèi)能夠完成的。如果付酬要素設計得不當，將直接導致崗位評估結果的失真，對于企業(yè)來說，如果應用這樣的評估結果進行薪酬體系的設計，那么其后果是可想而知的。因此，企業(yè)的這種期望雖是合情，但如果沒有包括人力資源在內(nèi)的相應資源的投入，其期望雖合情，但不合理。

　　目前崗位付酬要素獨立論者在實際應用中，主要是針對企業(yè)實際情況，在充分發(fā)揮現(xiàn)有崗位評估體系的優(yōu)點的基礎上，做一定的調(diào)整，以求接近崗位評估結果的正確值。至于這種做法本身能否達到期望中的效果也有待進一步驗證。

　　經(jīng)濟學要解決的一個永恒的問題是，如何用有限的資源滿足無限的需求。對于企業(yè)來說也是一樣，如何在投入有限的資源的情況下，盡量滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。崗位評估只是企業(yè)管理體系建設中的一環(huán)，如何平衡整體利益與局部利益是所有企業(yè)領導者必須解決的問題。在一套崗位評估體系能夠滿足企業(yè)體系建設的需要的情況下，就沒有必要追求個性化付酬要素體系的建設工作。畢竟，越復雜的工具，操作起來越易出問題，其得到的結果是否一定比應用操作簡單的工具得到的結果更具有效性也是值得商榷的。

　　崗位付酬要素的統(tǒng)獨之爭實為崗位評估技術在實際應用中的應用模式之爭，至于具體應用中到底應該采取何種模式是企業(yè)與咨詢公司需要認真對待的問題。（徐柯冰）