2002年中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的十大問(wèn)題

2002年是中國(guó)入世的第一年，中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，使中國(guó)企業(yè)真正融入到了世界市場(chǎng)的規(guī)則體系之中。在與外資企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷手段不斷創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力不斷提升，中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷無(wú)論從理念還是實(shí)踐都有了質(zhì)的飛躍。但中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的基本問(wèn)題并未得到根本解決，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的深層矛盾與沖突仍然存在，這些問(wèn)題和矛盾從一個(gè)側(cè)面折射出中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的現(xiàn)狀、困境和未來(lái)走向。

一、營(yíng)銷理念傳播與世界同步，營(yíng)銷行為獨(dú)特并與理念偏離

2002年是中國(guó)企業(yè)接受最新、最先進(jìn)營(yíng)銷理念最為集中的一年，在營(yíng)銷理念的傳播上，我們真正做到了與世界同步，表現(xiàn)在：1、眾多國(guó)際營(yíng)銷大師如科特勒、唐.E.舒爾茨、杰克.特勞特相繼來(lái)到中國(guó)巡回演講，推廣、傳播他們的思想理念。2、營(yíng)銷教育培訓(xùn)的手段、內(nèi)容和形式與世界接軌。3、中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷理念和營(yíng)銷手段的創(chuàng)新已引起國(guó)際營(yíng)銷界的關(guān)注，跨國(guó)公司也開(kāi)始認(rèn)同和學(xué)習(xí)中國(guó)企業(yè)的某些市場(chǎng)營(yíng)銷的理念與方法。

在理念傳播與世界同步的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷行為則表現(xiàn)得異常獨(dú)特，這些行為同其接受的理念往往是背離的，這種背離體現(xiàn)在：第一，幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)同，要從過(guò)去的機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶價(jià)值導(dǎo)向，不打價(jià)格戰(zhàn)，但價(jià)格戰(zhàn)仍然是2002年中國(guó)市場(chǎng)的主旋律。第二，幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到不能盲目追求市場(chǎng)占有率，而要追求客戶占有率，但在實(shí)踐中市場(chǎng)份額仍然成為中國(guó)企業(yè)的第一追求要素。第三，中國(guó)企業(yè)從營(yíng)銷理念上已經(jīng)意識(shí)到并接受要從傳統(tǒng)的4P過(guò)渡到4C甚至4R，但在實(shí)踐中傳統(tǒng)4P仍然是中國(guó)市場(chǎng)主要的競(jìng)爭(zhēng)要素。第四，大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到，企業(yè)不僅要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，更要經(jīng)營(yíng)品牌，市場(chǎng)營(yíng)銷不僅要有推力，更需要拉力，但營(yíng)銷實(shí)踐仍然是以終端推力為主。

造成這種背離的原因字在于：第一，我們的營(yíng)銷環(huán)境并未與世界接軌。先進(jìn)理念產(chǎn)生于成熟的市場(chǎng)，但中國(guó)的市場(chǎng)仍然是不成熟的市場(chǎng)，行政與市場(chǎng)體制并存，營(yíng)銷環(huán)境復(fù)雜多變，流通業(yè)態(tài)與水平參差不齊，消費(fèi)者差異大，理性的與盲從的消費(fèi)者并存。第二，中國(guó)企業(yè)尚未完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考，企業(yè)的整體管理能力達(dá)不到理念的要求，過(guò)度追求短期市場(chǎng)業(yè)績(jī)導(dǎo)致行為扭曲并與理念背離。第三，先進(jìn)理念要真正內(nèi)化成企業(yè)乃至營(yíng)銷人員的行為，還需要有一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。企業(yè)營(yíng)銷人員的思維方式和行為模式是在長(zhǎng)期的投機(jī)市場(chǎng)中磨礪而成的，他們練就的更多是市場(chǎng)操作上的中國(guó)功夫（絕招與邪招），而不是職業(yè)賽場(chǎng)上的“正招”。營(yíng)銷人員要從業(yè)余選手轉(zhuǎn)向職業(yè)選手是一個(gè)痛苦的過(guò)程�？傊�，中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性與差異性，以及企業(yè)的內(nèi)在營(yíng)銷管理力與員工素質(zhì)同先進(jìn)營(yíng)銷理念的不同步，是導(dǎo)致理念與行為背離的根本原因。

要消除這種背離還需要一個(gè)過(guò)程：一方面需要以時(shí)間來(lái)?yè)Q取空間，另一方面企業(yè)要持續(xù)進(jìn)行文化理念的系統(tǒng)整合與管理，提升員工素質(zhì)，才能使先進(jìn)的營(yíng)銷理念在中國(guó)企業(yè)落地生根，做到言行合一。

二、廠商關(guān)系與矛盾是中國(guó)市場(chǎng)的基本矛盾

市場(chǎng)的特殊性表現(xiàn)為市場(chǎng)的基本矛盾。所有的市場(chǎng)都存在兩方面的矛盾，即制造商和渠道之間的矛盾，以及制造商加渠道同用戶之間的矛盾，前者稱渠道關(guān)系，后者稱消費(fèi)者關(guān)系。在目前的中國(guó)市場(chǎng)，廠商關(guān)系與矛盾是最讓人看不懂，也是最具中國(guó)特色的基本矛盾，具體表現(xiàn)在：

第一， 大規(guī)模制造與低效率分銷之間的矛盾。中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)能很強(qiáng)而且處于過(guò)剩狀態(tài)，但是分銷體系層次多、人員素質(zhì)低、高度分散，加上區(qū)域性的分割使大多數(shù)行業(yè)無(wú)法形成全國(guó)性的大分銷網(wǎng)絡(luò)，地域壁壘遏制了產(chǎn)品流動(dòng)，分銷體系的效率只能集中于區(qū)域市場(chǎng)而無(wú)法在全國(guó)市場(chǎng)得到實(shí)現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)的核心問(wèn)題，就是產(chǎn)能大于分銷體系，這種落差已經(jīng)成為整個(gè)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的一個(gè)瓶頸。

第二， 廠商權(quán)利、利益的沖突與均衡，構(gòu)成了中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)基本特征。從全球來(lái)看，廠商關(guān)系一般有三個(gè)發(fā)展階段：廠家主導(dǎo)、廠商博弈再到廠商分工與均衡。在我國(guó)目前已進(jìn)入流通商與制造商博弈抗衡階段，矛盾已經(jīng)產(chǎn)生而且逐漸激化。制造商想掌控渠道，直插終端，扁平化渠道；流通商則要挾渠道以令制造商。更為重要的是流通商的企業(yè)家思維開(kāi)始崛起并同制造商企業(yè)家思維沖撞，雙方戰(zhàn)略利益點(diǎn)的不一致導(dǎo)致矛盾的升級(jí)。

第三， 流通商的不成熟，制造商產(chǎn)品的同質(zhì)化及渠道管理能力的不足，使廠商關(guān)系難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。流通商成長(zhǎng)起來(lái)之后，要求自己作為流通企業(yè)的權(quán)利，但同時(shí)這種權(quán)利卻不是建立在公平和理性基礎(chǔ)之上的，所以就出現(xiàn)很多的流通商實(shí)力稍大一點(diǎn)就壓抑制造商，而制造商渠道管理水平低，渠道關(guān)系基于短期利益，難以與流通商形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

以上這些矛盾的存在和激化，使得中國(guó)廠商關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，管理與交易成本高，制約了雙方的成長(zhǎng)和發(fā)展。因此，2002年很多的企業(yè)提出廠商結(jié)盟的理念，雖然還未取得實(shí)際的成效，但一些企業(yè)已經(jīng)在積極嘗試。

三、自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的整合和突圍

制造商自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系、滲透于市場(chǎng)終端，是中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的又一獨(dú)特現(xiàn)象，也是很多企業(yè)成功的關(guān)鍵。在分銷體系滯后于生產(chǎn)商的市場(chǎng)環(huán)境中，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系的優(yōu)勢(shì)很明顯：第一，它貼近終端，能夠掌控終端，影響終端。第二，它的市場(chǎng)反應(yīng)速度很快。第三，它能夠造就和培養(yǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)人才。第四，它可以保證貨款回收，加強(qiáng)資金管理，在信譽(yù)度不高的市場(chǎng)環(huán)境下這點(diǎn)尤為重要。第五，可以在很短的時(shí)間內(nèi)向市場(chǎng)鋪貨，縮短新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間。

但是在2002年，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系的弊端開(kāi)始凸現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：（1）管理成本居高不下；（2）對(duì)高水平管理能力的需求和現(xiàn)實(shí)管理能力滯后之間的矛盾越來(lái)越突出；（3）營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)只有局部的效率沒(méi)有系統(tǒng)的效率；（4）自建網(wǎng)絡(luò)誘發(fā)內(nèi)部腐�。唬�5）網(wǎng)絡(luò)本身退出的成本很高。（6）管理能力瓶頸導(dǎo)致企業(yè)不能形成一種有效的機(jī)制來(lái)維持持久的市場(chǎng)激情，凝聚力和戰(zhàn)斗力下降。這些弊端與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境一起對(duì)自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系的企業(yè)構(gòu)成了巨大的壓力，使其亟須尋找轉(zhuǎn)型和升級(jí)的新思路。

對(duì)此不同的企業(yè)應(yīng)當(dāng)有不同的轉(zhuǎn)型思路：一是使?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品多元化，以提高網(wǎng)絡(luò)的效能；二是用自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)同第三方合作，實(shí)現(xiàn)渠道共享，提高整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營(yíng)空間；三是網(wǎng)絡(luò)的“變臉”，由過(guò)去企業(yè)完全擁有轉(zhuǎn)向企業(yè)和員工共同擁有，降低管理成本與風(fēng)險(xiǎn)，提高員工的工作積極性、責(zé)任感和生產(chǎn)率；四是自建網(wǎng)絡(luò)的“瘦身”，砍掉分公司，回歸代理制；五是繞過(guò)中間環(huán)節(jié)，直接跟零售商進(jìn)行買(mǎi)斷合作或進(jìn)一步深入終端，組建自營(yíng)零售網(wǎng)絡(luò)體系。這些都是中國(guó)企業(yè)所作的轉(zhuǎn)型努力和嘗試，希望通過(guò)整合和梳理來(lái)提升自身對(duì)網(wǎng)絡(luò)的管理能力，形成自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的核心專長(zhǎng)與技能，由單一的盲目追求網(wǎng)絡(luò)本身的規(guī)模轉(zhuǎn)向提高營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的整體的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)尋求網(wǎng)絡(luò)本身新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和新的發(fā)展點(diǎn)。

四、制造商與分銷商加多頭代理的終端合作

大分銷商加多頭代理，是有別于自建網(wǎng)絡(luò)的另一種分銷形態(tài)，這種在高端放貨，依靠大分銷商的分銷能力推動(dòng)終端出貨的方式曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上獲得過(guò)很大的成功。但目前這種分銷模式面臨兩個(gè)最基本的問(wèn)題：第一是如何在發(fā)揮高端代理商積極性的同時(shí)，使終端具有戰(zhàn)斗力。過(guò)去的高利潤(rùn)空間能夠使渠道的各環(huán)節(jié)都能分享豐厚的利潤(rùn)，但現(xiàn)在微利使上下游渠道的利益分配出現(xiàn)矛盾，如果給予高端代理商較高的利益調(diào)動(dòng)其鋪貨的積極性，則終端的利益就會(huì)受到侵犯，終端的出貨能力會(huì)下降。第二是多條渠道與零售商利益與權(quán)利的平衡很難實(shí)現(xiàn)，多頭代理能夠減小企業(yè)受制于某一大分銷商的風(fēng)險(xiǎn)，但其所帶來(lái)的渠道管理的難度和價(jià)格體系的不穩(wěn)定，將最終影響零售商的利益。

為解決上述問(wèn)題與矛盾，許多制造商都在嘗試與大分銷家多頭代理的策略聯(lián)盟與合作。借助分銷商的客戶關(guān)系平臺(tái)，通過(guò)精細(xì)化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的滲透與影響。

五、深度分銷與終端促銷

深度分銷與終端促銷是中國(guó)企業(yè)的獨(dú)創(chuàng)。深度營(yíng)銷的理念很好，許多企業(yè)在推行中也有很大的成效，但深度分銷在操作上面臨很多問(wèn)題。第一，深度分銷的目的在于通過(guò)精耕細(xì)作的區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作及抓核心客戶來(lái)提升企業(yè)的系統(tǒng)效率，但現(xiàn)在區(qū)域代理素質(zhì)和水平的滯后直接影響深度分銷的效率和效果。同時(shí)由于區(qū)域市場(chǎng)里面產(chǎn)生不了足夠多的客戶價(jià)值，不能支撐區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓的高管理成本。第二，深度分銷的特點(diǎn)是可復(fù)制，區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作成功后滾動(dòng)發(fā)展，但由于深度分銷只有在“肥田”（客戶價(jià)值高的市場(chǎng)）上、在核心市場(chǎng)上做才有價(jià)值，在“瘦田”上沒(méi)法復(fù)制，因此不具有普遍性的適用性。第三是深度分銷的度難以把握，容易出現(xiàn)服務(wù)過(guò)度的情況，這樣就導(dǎo)致雖然能夠在一個(gè)區(qū)域里面掌控終端，但是它的邊際效益在遞減，投入產(chǎn)出率太低。第四是深度分銷在操作上發(fā)生變異，經(jīng)常演變?yōu)榻K端促銷。

深度營(yíng)銷當(dāng)前面臨的困境，是由市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)條件和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)能力共同作用的。主要體現(xiàn)在：首先，核心客戶價(jià)值的集中度不高，深度分銷所服務(wù)的核心客戶不能產(chǎn)生大的價(jià)值；其次，高素質(zhì)客戶顧問(wèn)的缺乏，現(xiàn)在員工的素質(zhì)和能力同企業(yè)的需求差距很大，企業(yè)無(wú)法找到那么多的客戶顧問(wèn)。另外，真正的客戶顧問(wèn)待遇要求很高，許多企業(yè)難以承受，所以客戶顧問(wèn)就蛻變?yōu)榻K端促銷員，掌控終端變成了擁有終端，深度分銷演變?yōu)榻K端促銷，這也就形成了2002年中國(guó)營(yíng)銷的一個(gè)普遍現(xiàn)象：所有的企業(yè)陷在終端的泥沼中無(wú)法自拔。

那么深度營(yíng)銷的出路在何方呢？首先，在中國(guó)目前的市場(chǎng)條件下，深度營(yíng)銷更適合于核心市場(chǎng)、重點(diǎn)市場(chǎng)的運(yùn)作，通過(guò)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的有效覆蓋來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略市場(chǎng)的掌控。其次，要修復(fù)和整合價(jià)值鏈當(dāng)中的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行綜合輔導(dǎo)，幫助其提高分銷的效率和解決市場(chǎng)癥結(jié)的能力，而不是單一地在終端尋求系統(tǒng)效率。第三，深度營(yíng)銷效用的最大發(fā)揮有賴于中國(guó)企業(yè)自身能力的提高和員工素質(zhì)的提升。第四，深度分銷是中國(guó)市場(chǎng)上的一種過(guò)渡式的營(yíng)銷模式，它是在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)上去提升營(yíng)銷效率，不是一種新結(jié)構(gòu)。隨著新的流通業(yè)態(tài)的演變，這種營(yíng)銷模式要么轉(zhuǎn)型、要么消亡。

六、零售市場(chǎng)的無(wú)序與零售商和供應(yīng)商的博弈

2002年的零售市場(chǎng)從整體上講是無(wú)序、無(wú)規(guī)則的讓利市場(chǎng)。非理性的打折促銷不斷出現(xiàn)，原因可歸結(jié)為幾個(gè)方面：一是近幾年中國(guó)市場(chǎng)高增長(zhǎng)、低通脹使物價(jià)穩(wěn)中有降，消費(fèi)者持幣待購(gòu)心理偏重，需求不旺逼迫零售商打折促銷；二是中國(guó)長(zhǎng)期的農(nóng)耕文化使中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)本身是一種投機(jī)消費(fèi)，并且對(duì)量的占有欲望超過(guò)對(duì)質(zhì)的占有，因此大力度打折所產(chǎn)生的量的增加大于打折的投入，零售商樂(lè)意為之；三是制造商的產(chǎn)品同質(zhì)化，產(chǎn)品的差異化與品牌價(jià)值低，對(duì)消費(fèi)者的溝通拓展能力弱，過(guò)度依賴終端的推力，對(duì)市場(chǎng)的拉力不足。四是新崛起的零售商投機(jī)心態(tài)、短期利益驅(qū)動(dòng)。五是制造商、零售商、消費(fèi)者之間沒(méi)有形成有效的利益鏈。

打折風(fēng)盛行導(dǎo)致零售商和供應(yīng)商之間的惡性博弈。零售商和供應(yīng)商本來(lái)是唇齒相依，應(yīng)當(dāng)尋求雙贏的局面，但在中國(guó)市場(chǎng)，零售商過(guò)度膨脹而供應(yīng)商對(duì)零售商的反向約束力不足，加上終端資源的稀缺，使零售商對(duì)供應(yīng)商有意識(shí)的壓抑已經(jīng)固化為“正�！标P(guān)系，這種關(guān)系又助長(zhǎng)了零售商的打折風(fēng)，因?yàn)槠浔澈笥泄��?yīng)商買(mǎi)單。

七、基于企業(yè)內(nèi)外價(jià)值鏈的營(yíng)銷系統(tǒng)的整合與管理

2002年中國(guó)企業(yè)的一個(gè)可喜現(xiàn)象，是許多企業(yè)都在嘗試通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈的整合，來(lái)提升企業(yè)的系統(tǒng)效率及綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如飼料企業(yè)向終端養(yǎng)殖的延伸及向屠宰加工的延伸，食品企業(yè)前向和后向的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合。但是，在具體的操作上也面臨困境。一方面企業(yè)研產(chǎn)銷失衡，難以一體化相應(yīng)市場(chǎng)變化，需要進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的整合。但由于企業(yè)思維慣性、組織形態(tài)僵化，整合的內(nèi)在牽引機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制不足，導(dǎo)致整合找不到方向、抓不住關(guān)鍵，各利益相關(guān)者不積極參與，整合難以產(chǎn)生實(shí)際效果。另一方面，在外部?jī)r(jià)值鏈的延伸上，權(quán)利、利益難以調(diào)整與均衡，企業(yè)系統(tǒng)管理能力差，無(wú)法同內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈進(jìn)行有效對(duì)接，鏈條的斷裂往往使系統(tǒng)效率無(wú)法產(chǎn)生。

基于價(jià)值鏈對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)進(jìn)行整合，是中國(guó)企業(yè)提升營(yíng)銷能力和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必由之路。企業(yè)可以從五個(gè)方面進(jìn)行探索：一是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，獲取專業(yè)化集中優(yōu)勢(shì)；二是深化與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游協(xié)同關(guān)系，提高整體快速響應(yīng)市場(chǎng)的速度；三是強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的薄弱環(huán)節(jié)，主動(dòng)幫助和改善制約自身價(jià)值鏈效率的上下游企業(yè)的運(yùn)作效率。四是企業(yè)必須識(shí)別和發(fā)現(xiàn)所在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)育核心能力，構(gòu)建集中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五是提升管理產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力。

八、整合營(yíng)銷在中國(guó)的熱炒與收效甚微

2002年中國(guó)企業(yè)對(duì)整合營(yíng)銷傳播的熱度有目共睹的，但我們不得不說(shuō)，隨著年初屈云波從科龍退出，整合營(yíng)銷傳播在中國(guó)的實(shí)踐已經(jīng)以失敗而告終。整合營(yíng)銷傳播到底適應(yīng)不適應(yīng)中國(guó)呢？應(yīng)該說(shuō)，它的思想很好，是一種全新的理念，其核心就是通過(guò)企業(yè)跟客戶之間的有效溝通，提升企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的拉力，這正是中國(guó)企業(yè)所缺乏和需要的。

整合營(yíng)銷傳播在中國(guó)實(shí)踐的失敗不是其本身的失敗，而是中國(guó)企業(yè)當(dāng)前不具備實(shí)施的條件。第一，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜，消費(fèi)者不成熟，企業(yè)沒(méi)有專業(yè)管理能力，沒(méi)有建立理性權(quán)威，缺乏職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，整合營(yíng)銷傳播難以實(shí)現(xiàn)。第二，整合營(yíng)銷傳播本身在國(guó)際上也是一個(gè)全新的概念，它并沒(méi)有深厚的實(shí)踐基礎(chǔ)。第三，中國(guó)消費(fèi)者目前基本上仍然停留在對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)同上，還沒(méi)有真正過(guò)渡到對(duì)品牌的認(rèn)同，還沒(méi)有樹(shù)立品牌認(rèn)同意識(shí)。第四，就消費(fèi)者來(lái)講，其需求也沒(méi)有細(xì)分到需要進(jìn)行整合營(yíng)銷傳播的那種地步，個(gè)性化的需求是趨勢(shì)，但現(xiàn)在細(xì)分還沒(méi)有達(dá)到象西方那么細(xì)致、規(guī)范的程度。

所以說(shuō)整合營(yíng)銷傳播在中國(guó)的熱炒和收效甚微這種落差是不難理解的，中國(guó)的營(yíng)銷和傳播是有其獨(dú)特性的，2003年央視黃金時(shí)段廣告招標(biāo)再創(chuàng)新高，就說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)在傳播手段上仍傾向于高端，傾向于全國(guó)市場(chǎng)的統(tǒng)一推廣，而非針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行差異化傳播。

九、外資品牌營(yíng)銷本土化加速，中外品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇

2002年外資品牌營(yíng)銷的本土化加速，表現(xiàn)在：一是營(yíng)銷模式的本土化；二是營(yíng)銷操作手段的本土化；三是營(yíng)銷人才的本土化；四是外資企業(yè)運(yùn)用資本杠桿進(jìn)行全行業(yè)收購(gòu)，滲透整合中國(guó)本土品牌的趨勢(shì)越來(lái)越明顯；五是在具體營(yíng)銷操作上，外資企業(yè)開(kāi)始更多的模仿本土企業(yè)的做法。

外資品牌營(yíng)銷的本土化直接導(dǎo)致中外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇。在這場(chǎng)中外之爭(zhēng)中，雖然外資有雄厚的資金實(shí)力，強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，科學(xué)的管理決策體系，但國(guó)內(nèi)企業(yè)的勝算仍舊很大，因?yàn)橥赓Y品牌對(duì)中國(guó)文化缺乏了解，決策鏈條過(guò)長(zhǎng)，利益機(jī)制不靈活，渠道模式重心偏高，另外中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)則也為講究規(guī)則的外企設(shè)置了障礙。

現(xiàn)在本土品牌跟外資品牌已經(jīng)在同一層面上競(jìng)爭(zhēng)，并且國(guó)內(nèi)企業(yè)的攻勢(shì)越來(lái)越凌厲。寶潔的衰落和TCL/Index.html'>TCL手機(jī)的崛起這兩個(gè)案例可以體現(xiàn)出這一點(diǎn)，那就是寶潔是純粹的規(guī)模導(dǎo)向，不了解中國(guó)的渠道，它的多品牌運(yùn)作沒(méi)有大分銷平臺(tái)資源來(lái)支撐，所以超市的崛起、分銷體系結(jié)構(gòu)的變化對(duì)寶潔帶來(lái)很大的影響。而TCL/Index.html'>TCL則憑借獨(dú)特的企業(yè)文化，充滿創(chuàng)業(yè)激情的企業(yè)活力、貼近終端的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、數(shù)量龐大的終端促銷隊(duì)伍、大力度的人員即時(shí)激勵(lì)、對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的深刻理解以及獨(dú)特創(chuàng)新的銷售手法，使TCL/Index.html'>TCL在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷售額的攀升及市場(chǎng)份額的擴(kuò)張。

十、營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理是營(yíng)銷管理的核心

2002年有關(guān)營(yíng)銷人員的問(wèn)題，反映出營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)管理仍然是中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的核心。這些問(wèn)題是：（1）營(yíng)銷隊(duì)伍過(guò)于龐大，成本高，員工素質(zhì)低下，效率低；（2）營(yíng)銷隊(duì)伍的創(chuàng)業(yè)激情衰減；（3）企業(yè)沒(méi)有建立一個(gè)針對(duì)營(yíng)銷人員的有效的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)體系和評(píng)價(jià)約束機(jī)制；（4）營(yíng)銷人員沒(méi)有職業(yè)化，營(yíng)銷人員的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系不完善；（5）營(yíng)銷隊(duì)伍不穩(wěn)定，人才在2002年頻繁流動(dòng)，并且流動(dòng)中的違規(guī)現(xiàn)象越來(lái)越多；（6）營(yíng)銷人員同企業(yè)、老板的沖突越來(lái)越大，很多的營(yíng)銷人員都是不辭而別；（7）營(yíng)銷培訓(xùn)缺少針對(duì)性；（8）由于流動(dòng)頻繁，營(yíng)銷人員缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，短期行為嚴(yán)重，大都以短期業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。

要提升中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)能力，核心是要強(qiáng)化營(yíng)銷人員的隊(duì)伍建設(shè)。這就要求企業(yè)：（1）要基于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)營(yíng)銷人員的核心專長(zhǎng)與技能；（2）要建立有效的營(yíng)銷人員淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)與約束機(jī)制；(3)要加大營(yíng)銷人員人力源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的投入，不斷提升營(yíng)銷人員的素質(zhì)與能力。(4)要為營(yíng)銷人員建立獨(dú)特的職業(yè)發(fā)展通道，使?fàn)I銷人員有成就感、有職業(yè)前景。