陳培根：中國(guó)企業(yè)經(jīng)理人要對(duì)紅舞鞋果斷說(shuō)不

　　推薦語(yǔ)：要為管理者劃好邊界通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)職業(yè)的管理者需要對(duì)管理的業(yè)務(wù)有深入的了解，但是這不代表他必須是業(yè)務(wù)的高手，或者必須是業(yè)務(wù)的完成者，因?yàn)閷?duì)于管理者的定義是“管理”，而不是“業(yè)務(wù)”，畢竟一個(gè)管理者的精力和經(jīng)驗(yàn)都是有限的，如果期望管理者既是優(yōu)秀的專業(yè)選手，同時(shí)又希望他是非常好的教練，可能會(huì)讓管理者陷入兩難境地。但是盡管如此，這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是還是讓很多企業(yè)在選擇管理者以及賦予管理者職責(zé)的時(shí)候不知道如何下手，比如作為銷售總監(jiān)，你期望他主要的工作是想辦法調(diào)動(dòng)銷售部門工作積極性，給他們正確指導(dǎo)和激勵(lì)去完成營(yíng)業(yè)目標(biāo)，還是你希望銷售總監(jiān)本身就必須是重要營(yíng)業(yè)目標(biāo)的直接完成者？一些企業(yè)希望他是目標(biāo)完成者，一些企業(yè)希望他是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，而這兩種思想最后帶來(lái)的結(jié)果卻不一定是完全一樣的，管理者親自完成大量的業(yè)務(wù)，就會(huì)抑制下屬的積極性，但是管理者如果一點(diǎn)業(yè)務(wù)都沒有，下屬就會(huì)對(duì)管理者的威信失去信心。這是個(gè)需要平衡的問(wèn)題。在一次論壇上，在和BBDO亞太區(qū)董事長(zhǎng)蘇雄交流時(shí)他談到，廣告公司CEO的主要工作是執(zhí)行董事會(huì)所制定的目標(biāo)，并想辦法建立良好的團(tuán)隊(duì)，讓好的管理者和員工發(fā)揮出自己的特長(zhǎng)去做出好創(chuàng)意，而不是親自去做創(chuàng)意，CEO當(dāng)然也可以去想兩個(gè)創(chuàng)意，但是不要每個(gè)都自己去想，那樣CEO就成了創(chuàng)意人員而不是管理者，這些話也體現(xiàn)了管理與專業(yè)之間如何平衡，這不僅僅涉及到管理理念，還涉及到企業(yè)的人力資源組織，甚至決定著如何界定管理者績(jī)效的問(wèn)題。而從員工成長(zhǎng)的角度來(lái)看，如何讓自己從專業(yè)的職位上成為勝任的管理者，這同樣也面臨管理的專業(yè)與平衡的藝術(shù)。我偶爾在《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》上看到這篇文章，覺得很準(zhǔn)確的說(shuō)出了我們?cè)诠芾碇袥]有深思過(guò)的問(wèn)題，實(shí)際上，這也是一個(gè)管理的“度”和管理者的“邊界”的問(wèn)題，我們還是要一分為二的對(duì)管理者的責(zé)任、承擔(dān)的目標(biāo)和管理的權(quán)重有清晰的定位，否則管理者就很容易變成專業(yè)人員，特此推薦與大家分享。

　　企業(yè)不可穿上“紅舞鞋”

　　——陳培根

　　這個(gè)世界上實(shí)在有太多不受理性控制的因素，使人生的道路隨處可見“紅舞鞋”的誘惑。要面對(duì)這種種誘惑而能夠心不為所亂，行不為所動(dòng)，實(shí)在很不容易。

　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)如同經(jīng)營(yíng)人生，企業(yè)的表現(xiàn)歸根結(jié)底就是企業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)理人每天也同樣面臨著類似于“紅舞鞋”的魔力誘惑。

　　而且問(wèn)題的復(fù)雜性還在于，紅舞鞋往往是披著冠冕堂皇的外衣，或是伴隨著高昂澎湃的激情，甚至是在有如泰山壓頂般的力量之下，被推到企業(yè)家面前的。穿？還是不穿？如果沒有對(duì)自己的使命和責(zé)任有極為清醒和極為堅(jiān)定的信仰，如果沒有獨(dú)立的思維和行動(dòng)能力，企業(yè)家們要對(duì)紅舞鞋果斷說(shuō)出一個(gè)不字，很難！

　　企業(yè)的首要責(zé)任是活著

　　企業(yè)家的責(zé)任究竟是使企業(yè)保持贏利，還是獲取利潤(rùn)的最大化呢？管理革命的理論大師德魯克的回答是：“企業(yè)的首要責(zé)任是活著�！碑�(dāng)時(shí)，他的這種觀點(diǎn)被認(rèn)為是保守的，顯然與一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的觀點(diǎn)截然不同。50年過(guò)去了，“保守”的德魯克先生仍然活著，而很多以謀取利潤(rùn)最大化為宗旨的企業(yè)卻沒有活下來(lái)。

　　任正非先生說(shuō)：“我現(xiàn)在想的不是如何去實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而是考慮企業(yè)怎么活下去，如何提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題�！边@話看似低調(diào)保守，但仔細(xì)琢磨，卻正是一個(gè)有責(zé)任感的企業(yè)家首先應(yīng)該具備的智慧。經(jīng)營(yíng)企業(yè)當(dāng)然要賺錢，但是首先要做到的可能不是賺錢，而是避免虧錢。因?yàn)槿艘惶濆X氣就短，心里就發(fā)毛，就很容易亂陣腳，活下去就會(huì)出問(wèn)題。所以為了活著，公司必須確定一個(gè)最低的利潤(rùn)率，以滿足三方面的需要：

　　1.沖銷在已發(fā)生的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的成本。

　　2.抵擋創(chuàng)新可能發(fā)生的損失。

　　3.上繳稅收。

　　由此可見，這個(gè)所謂的最低利潤(rùn)率，并不是可以輕易對(duì)付的“小菜一碟”，而是很多企業(yè)家夢(mèng)寐以求、竭盡全力要實(shí)現(xiàn)的艱巨目標(biāo)。事實(shí)上，假如企業(yè)家連實(shí)現(xiàn)這個(gè)最小的利潤(rùn)率都感到力不從心勉為其難的話，那么他們將處于一種非常危險(xiǎn)的狀態(tài)。當(dāng)他們的耐心、毅力、智慧、財(cái)力都達(dá)到了臨界點(diǎn)以后，他們會(huì)不堪心理和經(jīng)濟(jì)上的重負(fù)，去尋求快速地突圍，甚至為此孤注一擲。

　　特別是今天，在高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，技術(shù)變化和創(chuàng)新的速度是如此之快，這使我們的企業(yè)既難以預(yù)測(cè)可能突如其來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，更難以把握既定的對(duì)策。而另一方面，歷史留給我們的教訓(xùn)就是，在高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中一夜出頭的企業(yè)，無(wú)論大小，一旦遇到經(jīng)濟(jì)的突然減速或停滯階段，往往手足無(wú)措，剎不住車，紛紛落入突然出現(xiàn)的陷阱或是絕境，因?yàn)榧t舞鞋是不會(huì)停的！

　　對(duì)此，彼德·德魯克曾作出非常明確的預(yù)言：“在迅速擴(kuò)充的公司里成長(zhǎng)起來(lái)的人，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)鞏固和調(diào)整的時(shí)期時(shí)，他們可能恰恰程偉毀滅公司的力量�！苯鼛啄陙�(lái)在企業(yè)界發(fā)生的很多情況，就是這句話的真實(shí)寫照。當(dāng)很多公司處于穿著紅舞鞋跳舞的快速發(fā)展階段時(shí)，那多半都是一種令人激動(dòng)的場(chǎng)面。很多新手甚至還來(lái)不及在公司培訓(xùn)部門走完過(guò)場(chǎng)，就被匆匆地塞入到各種崗位上。這里面當(dāng)然少不了魚龍混雜，使得公司多年建立起來(lái)的文化要不是被稀釋得單薄如水，就是被攪和得混沌不清。很多不成熟的人會(huì)得到提拔重用；很多主管擁有的權(quán)力和實(shí)惠會(huì)得到進(jìn)一步的擴(kuò)大；工資、獎(jiǎng)金和待遇幾乎月月增長(zhǎng)；管理上的各種大小漏洞被雪片一樣飛來(lái)的訂單掩蓋；即使有人呼吁經(jīng)營(yíng)的成本和顧客的投訴率正在飆升，但是和公司慶祝銷售大幅增長(zhǎng)的歡呼聲來(lái)比，那不過(guò)是幾只蒼蠅凄涼的嗡嗡叫聲……有人甚至?xí)f(shuō)只要銷售額在上升，管理上即使有再多的問(wèn)題，也沒有問(wèn)題，即使有再大的問(wèn)題，也是小問(wèn)題。

　　然而好景不長(zhǎng)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一旦失去強(qiáng)大的推動(dòng)力，公司需要停下來(lái)梳理梳理的時(shí)候，所有被掩蓋的問(wèn)題都暴露出來(lái)，千頭萬(wàn)緒，調(diào)整困難：獎(jiǎng)金能不發(fā)嗎？待遇能降低嗎？會(huì)有人主動(dòng)地站出來(lái)，放棄自己已經(jīng)享受到的實(shí)惠，以支持公司的調(diào)整或重組嗎？難啊！因?yàn)榧t舞鞋是不會(huì)停的，人們的欲望還在合著紅舞鞋的步子跳舞。怎么辦？很多企業(yè)為了避免調(diào)整可能帶來(lái)的尖銳痛楚和撕破臉面的難堪相對(duì)，為了安撫騷動(dòng)不安的人心，重新獲得公司的“一團(tuán)和氣”，只好勉為其難地維持發(fā)展的勢(shì)頭，被紅舞鞋帶到哪里算哪里，一路上企業(yè)的骨頭架子七零八落地全散掉，最后達(dá)到同歸于盡的凄涼平衡——很多企業(yè)就是這樣死掉，更多的企業(yè)可能正面臨著這種進(jìn)退維谷的困境。

　　企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須兼顧周邊

　　顯然，今天企業(yè)的活法不太可能由企業(yè)的總裁們主觀地設(shè)計(jì)出來(lái)，因?yàn)樵谧杂械氖袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中企業(yè)的活法既不是由企業(yè)來(lái)決定，更不是由公司的響亮名稱、細(xì)密的公司章程所決定，它們是由消費(fèi)者在購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)所滿足的真正需求所決定。

　　越來(lái)越多的企業(yè)家在確定公司的活法時(shí)，終于學(xué)會(huì)了從旁觀者的角度，以顧客和市場(chǎng)的眼光，由外及里地來(lái)貫穿公司，把顧客真正需要的價(jià)值到底是什么思考清楚。

　　很多企業(yè)家都從這樣一個(gè)故事中得到啟發(fā)：

　　美國(guó)有一家專營(yíng)辦公文化用品批發(fā)的公司，成功地向一家著名的大型百貨公司的文化用品專營(yíng)部連續(xù)供貨了5年之久。批發(fā)公司的老總為了表示感謝，特地邀請(qǐng)百貨公司的關(guān)系經(jīng)理共進(jìn)晚餐。席間，發(fā)生了一段影響深遠(yuǎn)的談話：

　　批發(fā)老總：“抱歉，有一事求教。”

　　百貨經(jīng)理：“請(qǐng)說(shuō)�！�

　　批發(fā)老總：“貴店五年來(lái)一直選擇本公司為獨(dú)家供應(yīng)商，是否因?yàn)楸竟镜墓┴浧贩N有所特別？”

　　百貨經(jīng)理；“毫無(wú)特別。”

　　批發(fā)老總：“是否因?yàn)楸竟镜墓┴泝r(jià)格比別的供應(yīng)商稍低？”

　　百貨經(jīng)理：“稍貴�！�

　　批發(fā)老總：“這你就令我糊涂了。”

　　百貨經(jīng)理：(遲疑片刻)“坦白地說(shuō)，我們之所有一直選擇貴公司作為獨(dú)家供應(yīng)商，主要是我們一直在學(xué)習(xí)貴公司的管理，并從中得到很多收獲，特別是貴公司的配貨管理、貨物展示管理、庫(kù)存周轉(zhuǎn)管理和財(cái)務(wù)結(jié)算管理給我們補(bǔ)益良多�！�

　　批發(fā)老總：(先是目瞪口呆，繼而恍然大悟)“這么說(shuō)來(lái)，貴公司不過(guò)是把我們提供的商品當(dāng)作獲取我們管理知識(shí)的渠道？”

　　百貨經(jīng)理：“你以為我們會(huì)白白地付給貴公司這么優(yōu)厚的價(jià)錢來(lái)購(gòu)買大路貨嗎？”

　　批發(fā)老總：(激動(dòng)地握住百貨經(jīng)理的手)“你啟發(fā)了我，多謝，多謝，我明天就給貴店派一名主管協(xié)助貴店工作，免費(fèi)，由我開薪水�！�

　　后來(lái)的故事?lián)f(shuō)是這樣的，那家善于學(xué)習(xí)的百貨店發(fā)展成為了有名的沃爾瑪連鎖超級(jí)市場(chǎng)。那個(gè)批發(fā)公司的老總注冊(cè)了另外一家專事管理咨詢的顧問(wèn)公司，它就是今天有名的麥金西管理顧問(wèn)公司的前身。

　　這個(gè)故事的含義給人三點(diǎn)啟示：

　　1.顧客真正的價(jià)值往往隱蔽在表面的需求之下。

　　2.企業(yè)的特長(zhǎng)往往是由顧客的需求，而不是公司自己的主管想象來(lái)決定的。

　　3.下游企業(yè)的生存是自我生存的前提條件。

　　這三點(diǎn)啟示最發(fā)人深省，它說(shuō)明上游企業(yè)要為下游企業(yè)創(chuàng)造的根本價(jià)值，就是使下游的企業(yè)能夠活下去，因?yàn)橹挥羞@樣，下游的企業(yè)才有能力源源不斷地購(gòu)買上游企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，上游的企業(yè)相對(duì)于更下游的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們又是上游企業(yè)，所有它們也必須幫助更下游的企業(yè)，自己才能活下去。這樣一環(huán)扣一環(huán)，一環(huán)幫一環(huán)，就構(gòu)成了一個(gè)完整的商業(yè)生態(tài)鏈。

　　可見在今天這樣一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，任何企業(yè)想關(guān)起門來(lái)搞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力都是行不通的，一個(gè)企業(yè)如果缺乏幫助下游，甚至上游顧客生存的能力，它的核心競(jìng)爭(zhēng)能力將不復(fù)存在。因?yàn)榻裉祛櫩偷母拍钜呀?jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超出了傳統(tǒng)的范疇，它延伸到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的所有環(huán)節(jié)，所有那些對(duì)企業(yè)的生存能夠直接或間接地提供有利支撐的組織或人，都成為企業(yè)的顧客。因?yàn)槠髽I(yè)必須要能準(zhǔn)確地判斷在它的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所有顧客的根本價(jià)值，及時(shí)地提供對(duì)路的產(chǎn)品和到位的服務(wù)，使顧客的價(jià)值得到滿足。非如此，企業(yè)難以生存。

　　企業(yè)家的使命感

　　如果沒有強(qiáng)烈的使命感，企業(yè)家可能抵擋不住紅舞鞋的誘惑，會(huì)把自己該承擔(dān)的責(zé)任拋之腦后，任正非對(duì)此有很深切的體會(huì)，他認(rèn)為，“不能擔(dān)負(fù)起公司的使命，沒有使命感和責(zé)任感的人，不可能提拔為公司的高中級(jí)管理干部�！�

　　在現(xiàn)實(shí)中，一點(diǎn)使命感都沒有的企業(yè)家可能不多，使命感十分強(qiáng)烈的企業(yè)家可能也不多，而這兩者之間往往不僅僅是量的區(qū)別，而是決定企業(yè)是否能夠生存下去的區(qū)別。有些企業(yè)家正是因?yàn)槿狈?qiáng)烈的使命感，結(jié)果主動(dòng)或被動(dòng)地穿上紅舞鞋；有些企業(yè)家強(qiáng)烈的使命感針對(duì)的不是企業(yè)，結(jié)果在實(shí)踐中往往因認(rèn)識(shí)偏頗，導(dǎo)致行為偏頗。有這樣一些現(xiàn)象，是比較司空見慣的：

　　好大喜功：事業(yè)小有所成后企業(yè)家會(huì)頭腦發(fā)熱，人會(huì)變得飄飄然，思維也會(huì)膨脹到企業(yè)家的邊界以外，結(jié)果把本分和非分?jǐn)嚭驮谝黄�，把越位�?dāng)成家常便飯，到處說(shuō)指點(diǎn)江山的大話，隨手寫激揚(yáng)文字的篇章。在這種時(shí)候，企業(yè)似乎越來(lái)越容不下他們的雄心壯志，結(jié)果穿上了紅舞鞋。

　　立場(chǎng)不穩(wěn)：企業(yè)家如果不能堅(jiān)守自己作為“一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)器官”的責(zé)任，那么世界上一有風(fēng)云變幻，他們就很難堅(jiān)守住本業(yè)。他們會(huì)停產(chǎn)組織員工上街游行，抗議日本在釣魚島上搞陰謀；或是每年搞一次不忘南京大屠殺的紀(jì)念活動(dòng)；會(huì)領(lǐng)隊(duì)游行去抗議以美國(guó)為首的北約襲擊我駐南大使館；或是放假讓員工慶祝我們的運(yùn)動(dòng)員贏得寶貴的奧運(yùn)會(huì)金牌……很多企業(yè)家也許內(nèi)心并不愿意這么做，可是當(dāng)民族的激情洶涌澎湃之時(shí)，要抵抗那樣的潮流既不容易也很危險(xiǎn)。

　　樂(lè)善好施：有些企業(yè)家抵擋不住社區(qū)內(nèi)以各種崇高名義索要的贊助，或是救濟(jì)，來(lái)者不拒，幾乎個(gè)個(gè)都是滿載而歸。受恩的人自然免不了要公開地歌功頌德一番。但企業(yè)卻因此而穿上紅舞鞋，麻煩的事情開始沒完沒了，拉贊助要救濟(jì)的人川流不息，把企業(yè)當(dāng)成了提款機(jī)。有些人還理直氣壯咄咄逼人：你能給他張三，為什么不給我李四？你去年能給，為什么今年不能給？你上次給的多，為什么這次給的少？正所謂“斗米養(yǎng)恩，擔(dān)米養(yǎng)仇”。結(jié)果是好心沒有好報(bào)，大善人一下就變成了大摳門。所以一個(gè)企業(yè)家必須思考的是，當(dāng)企業(yè)為國(guó)家照章繳足了稅，按期向隱患還了貸還了息，它作為經(jīng)濟(jì)器官的使命是否就已經(jīng)完成了？企業(yè)現(xiàn)階段還有沒有能力去“兼濟(jì)天下”呢？

　　使命感建立在強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)之上

　　使命和信仰是分不開的。組織是信仰的化身，信仰決定著組織的使命。雖然因組織而異，使命可大可小，或可長(zhǎng)可短，但是它們信仰的主題必須是一致的，必須表現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的服務(wù)于他人的意識(shí)。這話看似有點(diǎn)高談闊論，實(shí)際上它遵循的是普通的自然法則�？匆豢此局冈∑较壬桑∪绻麤]有對(duì)土地虔誠(chéng)的奉獻(xiàn)精神，沒有一種對(duì)莊稼的強(qiáng)烈服務(wù)意識(shí)，如果他對(duì)土地和莊稼斤斤計(jì)較討價(jià)還價(jià)，不肯首先付出，那么他會(huì)有好收成嗎？當(dāng)然，完全不排除在某些時(shí)候，盡管他全心全意地付出和奉獻(xiàn)，也有可能由于受不可抗拒的外力干擾而少收甚至是絕收，但是他除了繼續(xù)奉獻(xiàn)和服務(wù)，沒有第二種選擇。企業(yè)家同意沒有第二種選擇，如果企業(yè)家沒有要服務(wù)于顧客的堅(jiān)定信仰，要他們憑空產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感也是勉為其難。

　　現(xiàn)實(shí)中，偉人多長(zhǎng)壽，這正是與他們畢生都處于不斷地尋求生命的更高意義有關(guān)。信仰的表述方式千頭萬(wàn)緒，歸根結(jié)底，就是一句話，為他人服務(wù)。在某種程度上來(lái)說(shuō)，正是信仰的不斷更新和升華賦予了個(gè)人和組織更高、更強(qiáng)烈的使命感。人類社會(huì)的發(fā)展史可以說(shuō)就是人類的信仰不斷超越自我的發(fā)展史。人類把信仰由為自己服務(wù)擴(kuò)大到為家族或部落服務(wù)；由為自己的企業(yè)服務(wù)發(fā)展到為顧客服務(wù)，為整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)服務(wù)；由為自己的國(guó)家服務(wù)發(fā)展到為人類服務(wù)。就這樣，一步一步，人類不斷擴(kuò)大服務(wù)的內(nèi)涵，把分布距離更加廣闊，數(shù)目更多的人包容進(jìn)來(lái)。因此，從理論上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展具有無(wú)限的空間，前提是企業(yè)家能夠不斷地超越自我。