Kellogg公司的成功案例：正確執(zhí)行改正錯誤

有力的規(guī)范在實(shí)踐中會是怎樣的呢？Kellogg公司兼并了Keebler公司給我們了答案。在90年代，Kellogg曾是經(jīng)濟(jì)方面最成功的品牌之一，其產(chǎn)品像Kellogg牌玉米片在各家早餐桌邊隨處可見，公司利潤相當(dāng)可觀，并達(dá)到最高值。但在90年代中期，Kellogg的經(jīng)濟(jì)開始進(jìn)入低迷期。同時，零售商不再受控于Kellogg的高壓模式，開始逐步增加自身品牌產(chǎn)品，消費(fèi)者對谷類食品也逐漸失去了興趣。

　　Carlos Gutierrez， Kellogg執(zhí)行官并在1999年成為總裁，他先后擬訂了三項(xiàng)方案：讓傳統(tǒng)產(chǎn)品更加有吸引力，為公司的未來增長工程開發(fā)速食早餐谷類之外的產(chǎn)品，以及改變公司文化并更有效快速地執(zhí)行。Gutierrez看到了一些正面的效果。人們在白天開始喜歡吃一些谷類的其他產(chǎn)品，Kellogg提供了這類產(chǎn)品。但對零食市場的巨大推動也引起了一些基本問題，Kellogg缺乏一個直接的運(yùn)輸渠道，即最佳運(yùn)送零食的方式。Gutierrez知道，要從頭開始創(chuàng)建這樣一種渠道相當(dāng)艱難而且成本非常高。他寧愿去買此渠道。

　　Enter Keebler，美國第二大甜餅和餅干食品制造商。引起Kellogg興趣的并不是Keebler的甜餅制造威力，而是其直接商店傳送（DSD）系統(tǒng)。Keebler的雇員每日直接用拖車將貨物直接運(yùn)送到商店，并將這些新鮮的零食直接擺到貨架上，而不是將貨品運(yùn)到零售商的倉庫里。這種系統(tǒng)使得公司產(chǎn)生極大的產(chǎn)品利潤，同時也極大地掌控了產(chǎn)品市場。這個市場對其他大多數(shù)競爭者來說是至關(guān)重要的，而他們的產(chǎn)品只是通過零售商的物流系統(tǒng)來運(yùn)送。

　　Kellogg在Keebler的DSD系統(tǒng)里挖掘出金礦，在四個關(guān)鍵決策問題上，公司所追求的效果如同并購決策規(guī)范的教科書一般。

　　選擇目標(biāo)

　　并購與Kellogg的增長計(jì)劃相得益彰，公司的投資計(jì)劃清晰、集中并有驅(qū)動力。買入Keebler會給公司帶來一到兩個極為重要的增長點(diǎn)，同時也提供給Kellogg一個直接的運(yùn)輸渠道，而不斷增加的零食產(chǎn)品會通過該渠道運(yùn)輸。從開始宣布合并到并購?fù)瓿傻囊荒陼r間，Kellogg的股價上漲了26%，比其同類競爭者高出11%。這說明投資集團(tuán)已經(jīng)認(rèn)可了Kellogg的投資計(jì)劃。這項(xiàng)Kellogg的核心谷類食品頂尖方案也漸漸彌補(bǔ)了以前的損失。

　　完成交易

　　Kellogg將其盡職調(diào)查集中運(yùn)用到一些可以獲取贏利的變化中。Kellogg是否能夠完美無缺地將自己的零食產(chǎn)品應(yīng)用到Keebler的運(yùn)輸系統(tǒng)中？盡職調(diào)查給了肯定的答案。Kellogg是否能夠?qū)崿F(xiàn)足夠的成本節(jié)約來彌補(bǔ)兼并帶來的損失？盡職調(diào)查謹(jǐn)慎地推算出，到第三年，在成本協(xié)同作用優(yōu)勢方面交易會帶來1.7億美元。這也就使Keebler的每股分紅達(dá)到42美元。實(shí)際上Kellogg能夠發(fā)揮可以產(chǎn)生利潤的協(xié)同優(yōu)勢，并使并購比預(yù)期的價值更高。

　　集中于整合

　　Kellogg通過大量的整合努力使其在并購?fù)瓿珊鬀]有陷入泥潭。通過緊跟投資計(jì)劃，公司將注意力迅速轉(zhuǎn)移到使自己的零食產(chǎn)品應(yīng)用到Keelber的系統(tǒng)中來。Gutierrez和他的部門意識到，在許多方面，這是一種反向的合并，表現(xiàn)在Kellogg將其零食業(yè)務(wù)應(yīng)用于Keebler的運(yùn)作中，而不是另一種方式。Keebler將其被證實(shí)的專長應(yīng)用到零食和直接運(yùn)輸系統(tǒng)中，因此Kellogg讓富有才干的Keebler管理層人員負(fù)責(zé)拓展其零食業(yè)務(wù)。Keebler的主席David Vermylen承諾繼續(xù)在公司工作3年，并監(jiān)督大量整合工作。

　　改正錯誤

　　盡管決議規(guī)定Keebler的執(zhí)行官有權(quán)管理零食業(yè)務(wù)，但在并購?fù)瓿珊蠹磶�來了文化沖突。Keebler是一家通過兼并而逐漸發(fā)展起來的關(guān)注成本的公司，而Kellogg卻并非如此。Keebler的總裁Sam Reed曾經(jīng)對公司的成功起到幫助作用，而且是雇員們的偶像。并購?fù)瓿珊笏�在不到一年時間就離開了公司，這讓許多Keebler的員工相當(dāng)沮喪，因而引起了預(yù)料不到的人才流失。

　　Kellogg一時間要在慌亂中使得并購走上正軌。Gutierrez相信，最好的行動就是集中在投資計(jì)劃的主要驅(qū)動部分：從直接商店運(yùn)輸系統(tǒng)（DSD）中獲取利益。他讓Kellogg美國的首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官John Bryant直接負(fù)責(zé)合并。Bryant推掉自己其他的工作來確保Kellogg的零食產(chǎn)品按計(jì)劃通過Keebler的DSD系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)輸。

　　一旦主要策略性的規(guī)定得以完成，Kellogg能夠從事更寬領(lǐng)域的整合問題，尤其是在文化沖突方面。因此Kellogg在創(chuàng)造一系列新企業(yè)價值方面進(jìn)行不斷努力，并通過建立定期的Kellogg和Keebler經(jīng)理交換計(jì)劃來保持技能和觀念共享。這與我們研究得出的結(jié)論是一致的，而結(jié)論則表明了像Kellogg-Keebler這樣的大規(guī)模并購要求對目標(biāo)的吸收，包括文化吸收。