經(jīng)銷商銷售政策的嫁接與創(chuàng)新

    從實(shí)例看嫁接與創(chuàng)新的反差
　　案例1：A公司是湖北地區(qū)的一家中等規(guī)模的省級醫(yī)藥經(jīng)銷商，由于受傳統(tǒng)的國有體制和經(jīng)營思路的束縛，在產(chǎn)品的選購和市場的開拓過程中，他們還是沿襲著那種比較傳統(tǒng)的做法： 

　　購進(jìn)產(chǎn)品時大都要求供貨客戶依據(jù)銷售區(qū)域的大小給予相應(yīng)的鋪底貨；同時放寬回款期限的要求；未到回款期限的，哪怕是貨已賣完，卻也不能給供貨客戶支付貨款； 

　　銷售產(chǎn)品時一律要求分銷客戶能現(xiàn)款進(jìn)貨；而對于售后服務(wù)等問題卻又以“我們是經(jīng)銷商，解決問題要找廠家”等各種借口不為分銷客戶去解決…… 

　　如此，A公司一方面影響了生產(chǎn)廠家，另一方面得罪了分銷客戶，本不健全的購銷網(wǎng)絡(luò)也隨之日漸支離破碎。這是典型的嫁接式銷售。隨著銷售業(yè)績的不斷下滑，A公司領(lǐng)導(dǎo)人最終發(fā)出了無奈的嘆息：“生意越來越難做了！” 

　　案例2：“九州通”是一家大型的醫(yī)藥經(jīng)銷商，作為一家民營企業(yè)，它又為何能創(chuàng)造銷售額高達(dá)50億元/年的輝煌？與A公司相反的是，她在醫(yī)藥市場這個大舞臺上扮演的不僅僅是一個“二傳手”的角色，簡單地充當(dāng)生產(chǎn)廠家的“收貨商”（即把生產(chǎn)商供給的貨物收起來）和分銷客戶的“發(fā)貨商”（即把分銷客戶需要的貨物發(fā)出去）；而是著手在銷售政策上進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新： 

　　勇于以現(xiàn)款的形式向生產(chǎn)廠家提貨； 

　　甘于將現(xiàn)款購進(jìn)的品種向分銷客戶賒銷； 

　　敢于提前向分銷客戶墊付“年終返利”； 

　　樂于縮小己有的利潤空間，讓利銷售，對客戶進(jìn)行價值讓度；等等。 

　　所以，“九州通”它贏得了上游供應(yīng)客戶的青睞，創(chuàng)造了結(jié)構(gòu)齊全、名優(yōu)品牌多、購進(jìn)成本低的品種優(yōu)勢；同時又贏得了下游分銷客戶的忠心，使自己從分銷客戶的“配貨次渠道”上升到了“進(jìn)貨主渠道”，創(chuàng)造了健全、強(qiáng)勢的分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。最終，使得年銷售額突破了50億。 

嫁接銷售政策的原因及利弊分析

　　一、經(jīng)銷商嫁接銷售政策的原因 

　　從A公司產(chǎn)品的購銷過程中我們看到了經(jīng)銷商嫁接銷售政策的典型實(shí)例。A公司為什么會這樣做？通過分析我們發(fā)現(xiàn)，主要是以下原因決定的： 

　　其一，是受自身經(jīng)營思路以及實(shí)力的局限。由于受“等客上門、坐地經(jīng)商”、“賣什么買什么、買什么賣什么”、“只當(dāng)二傳手”等經(jīng)營思路的束縛；以及周轉(zhuǎn)資金、分銷網(wǎng)絡(luò)等實(shí)力的局限，一些經(jīng)銷商往往不愿意代替生產(chǎn)廠家出面為分銷客戶解決一些因銷售產(chǎn)品而引發(fā)的相關(guān)問題、不敢將銷售政策對分銷客戶“預(yù)支”。 

　　其二，是受生產(chǎn)廠家的制約程度高。一些型的經(jīng)銷商在與生產(chǎn)廠家合作時，產(chǎn)品的銷售政策如何制訂、執(zhí)行，往往是由生產(chǎn)商說了算。特別是在經(jīng)銷一些知名廠家的名優(yōu)產(chǎn)品或暢銷產(chǎn)品時，產(chǎn)品如何定價、促銷怎么做、返利怎么算以及年銷售任務(wù)定多少，等等，這些基本都是由生產(chǎn)商來定奪，經(jīng)銷商幾乎沒有變通的余地，只能照章執(zhí)行。否則，面臨的將是生產(chǎn)商的淘汰，這就是通常所謂的“客大欺店”。這時，經(jīng)銷商對銷售政策的復(fù)制、轉(zhuǎn)嫁也就成了“必然”。要改變這種局面，唯一的辦法是經(jīng)銷商要快些發(fā)展壯大，增加自身在行業(yè)中的影響力和領(lǐng)導(dǎo)地位，變“客大欺店”為“店大欺客”。 

　　二、嫁接銷售政策的利弊分析 

　　既然類似于A公司這樣的一些經(jīng)銷商們只愿意對銷售政策進(jìn)行一種簡單的嫁接，也就說明了他們覺得這種銷售方式對自己是有利的。這種“利”主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)： 

　　首先，是能規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。對供貨商的政策和分銷客戶的要求進(jìn)行簡單的“呼叫轉(zhuǎn)移”，很大程度上規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險。供貨價格等生產(chǎn)廠家降了經(jīng)銷商再降；年終返利等生產(chǎn)廠家付了經(jīng)銷商再付；在分銷客戶的要求和問題處理上，哪怕是自己能及時代替廠家處理掉的一些事情，經(jīng)銷商永遠(yuǎn)都是讓你去找下家（即源頭的供貨商），為什么要這樣做？答案都一樣：這樣做，風(fēng)險小！ 

　　第二，可以“坐享其成，永賺不賠”。生產(chǎn)商怎樣制定政策，就怎樣執(zhí)行；分銷客戶有什么要求，自己同樣如實(shí)向生產(chǎn)商反饋。永遠(yuǎn)充當(dāng)一個被動的受眾角色，有了利潤自己分享，有了問題自己避開，不正迎合了生意人“永賺不賠”的思想嗎？ 

　　可是，以這種方式開展?fàn)I銷工作的經(jīng)銷商，往往是“自己搬石頭砸了自己的腳”，為后期長久業(yè)務(wù)的開展埋下了禍根： 

　　首先，掌握不了經(jīng)銷的主動權(quán)，常常兩頭受氣：一頭是供貨商埋怨你太保守，開拓市場、挖掘客戶、提升銷量不能對你委以重任；另一頭是分銷商覺得你太死板，經(jīng)營不靈活，與你合作得不到支持，撈不到好處，甚至還有售后服務(wù)無保障的后顧之憂。 

　　其次，容易被生產(chǎn)商牽著鼻子走。在經(jīng)營過程中過分地依賴于生產(chǎn)商“指導(dǎo)”、永遠(yuǎn)充當(dāng)被動的執(zhí)行者、沒有自己的主見的經(jīng)銷商，非常容易患上“軟骨病”，離不開生產(chǎn)商，受制于生產(chǎn)商，被生產(chǎn)商牽著鼻子走。與生產(chǎn)商合作一場下來，獲利很少甚至虧本，最終種了別人的田，荒了自己的地。 

　　第三，不能在下游客戶群中形成吸引力和號召力。一是因?yàn)槭苌�產(chǎn)商的牽制無法形成品種結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，二是層層截留的嫁接銷售方式不能繁衍出分銷商認(rèn)定的優(yōu)惠政策，所以這樣的經(jīng)銷商勢必不能讓分銷客戶對自己忠心不二，背叛經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移進(jìn)貨渠道也就成了分銷客戶的一貫做法。
    銷售政策創(chuàng)新的條件、形式及意義。

　　在前文“九州通”的案例中，我們得知正是因?yàn)樗龑︿N售政策能予以創(chuàng)新執(zhí)行而創(chuàng)造了輝煌的銷售業(yè)績。哪么，具體來講，經(jīng)銷商要在政策上進(jìn)行創(chuàng)新，要具備什么樣的條件？具體又可以哪幾種形式來開展這種創(chuàng)新？銷售政策創(chuàng)新又能給經(jīng)銷商帶來哪些好處呢？下面我們將逐步探討。 

　　一、經(jīng)銷商實(shí)行銷售政策創(chuàng)新的條件 

　　第一，經(jīng)銷商的營銷思想超前、膽識超群，能夠靈活經(jīng)營。所謂的現(xiàn)款購貨、現(xiàn)款貨物賒銷、返利提前支付、讓利供貨等等，都需要經(jīng)銷商要有一個縱橫捭闔的營銷思路，不固守一隅，能放開手腳靈活經(jīng)營。瞻前顧后型的經(jīng)銷商是無法做到這一點(diǎn)的。 

　　第二，對經(jīng)銷的產(chǎn)品要有充分的認(rèn)知，對銷售潛力有足夠的把握，對市場和客戶有一定水平的管理和控制能力。所謂知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。營銷創(chuàng)新并非盲目冒進(jìn)，對產(chǎn)品、市場、客戶不了解，凡產(chǎn)品就現(xiàn)款購貨，凡客戶就賒銷，這種一概而論的“創(chuàng)新”比嫁接還要糟糕，結(jié)果也只能是經(jīng)銷商在市場中四處碰壁。 

　　第三，經(jīng)銷商必須有一定的實(shí)力。這種實(shí)力主要是資金和分銷網(wǎng)絡(luò)上的實(shí)力。沒有資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)實(shí)力的經(jīng)銷商，哪怕是你想創(chuàng)新，也是創(chuàng)新不了的。道理很簡單，沒有資金實(shí)力，你能現(xiàn)款購貨確保安全庫存嗎？沒有健全的分銷網(wǎng)絡(luò)，你就是能現(xiàn)款購回產(chǎn)品又如何能將產(chǎn)品分銷出去呢？ 

　　二、經(jīng)銷商如何進(jìn)行銷售政策創(chuàng)新？ 

　　經(jīng)銷商銷售政策創(chuàng)新的形式呈多樣化，綜合起來，通常有如下四種： 

　　第一，縮小已有的利潤空間，進(jìn)行讓利銷售�！吧倘酥乩�”。但是一些善于經(jīng)營的經(jīng)銷商往往能夠把好機(jī)會，適時地開展一些讓利銷售活動 ，給自己的營銷活動造勢。以“部分”品種（特別是成熟暢銷品種）低價供貨的方式，在客戶心目中形成“全部”品種都有價格優(yōu)勢的感覺，讓分銷客戶感覺到經(jīng)銷商無時無處不在給他們帶來優(yōu)惠，從而自覺地提高了進(jìn)貨頻率，增加對經(jīng)銷商的忠誠度。 

　　其次，提前向下游客戶墊付“年終返利”。返利是經(jīng)銷商常用的一種獎勵分銷客戶銷售業(yè)績的一種辦法，但是傳統(tǒng)經(jīng)銷商支付返利的時間和方式都比較單一：通常是在年終時方以現(xiàn)金或同金額的貨物返還給分銷客戶。有創(chuàng)新營銷思想的經(jīng)銷商往往會在平時的銷售過程中，將生產(chǎn)廠家年終時才能對自己的支付的返利以降低供貨價、聯(lián)合促銷、積分獎勵等多種方式，提前分解墊付給分銷客戶。這正是有些經(jīng)銷商平時做的是“虧本”生意，年終算下來，卻又賺了一個盆滿缽滿的原因所在。 

　　第三，是以現(xiàn)款方式向上游的供應(yīng)商提貨�，F(xiàn)款購進(jìn)產(chǎn)品，一方面可以同供應(yīng)商談得一個好的價格，從而獲得一個較低的購進(jìn)成本；另一方面，又可以給自己施加一定的壓力，因?yàn)檎加昧速Y金的產(chǎn)品必須想辦法以最快的速度銷售出去，這樣經(jīng)銷商才會真正將產(chǎn)品經(jīng)銷當(dāng)成自己的事來做了，工作方式也自然地從被動變?yōu)橹鲃印?nbsp;

　　第四，是向下游分銷客戶賒銷自己現(xiàn)款購進(jìn)的品種。很多經(jīng)銷商會認(rèn)為這樣做一會增加貨款的風(fēng)險和管理成本，二會占用自己的資金。其實(shí)不然，如果說現(xiàn)款購進(jìn)的品種是一種暢銷的成熟品種，雖然是賒銷，但回款期限肯定不會太長；產(chǎn)品暢銷又有帳期支持，分銷客戶將更愿意與經(jīng)銷商合作。如果現(xiàn)款購進(jìn)的是一個新型產(chǎn)品，由于現(xiàn)款購貨要比鋪底代銷更能獲得成本優(yōu)勢，所以只要在分銷時保護(hù)好分銷價格體系，經(jīng)銷商就不難獲得一個可觀的利潤空間。 

　　三、經(jīng)銷商銷售政策創(chuàng)新的意義 

　　為什么類似“九州通”這樣的經(jīng)銷商肯在銷售過程中將營銷政策對上下游客戶預(yù)支、墊付甚至透支呢？因?yàn)樗麄兌荚谶@種經(jīng)營方式中嘗到甜頭： 

　　首先，能在區(qū)域市場范圍內(nèi)創(chuàng)造銷售乃至消費(fèi)的潮流。經(jīng)銷商通過對上下游客戶資源的充分整合利用，將供銷優(yōu)勢發(fā)揮至極限，很快會培育出一個個區(qū)域品牌，并形成以這些區(qū)域品牌為首的銷售或消費(fèi)潮流趨勢。 

　　其次，形成良性循環(huán)的經(jīng)營格局。通過經(jīng)營風(fēng)險的承擔(dān)，形成了經(jīng)營成本低，周轉(zhuǎn)速度快，銷售數(shù)量大，代理品種全、供銷客戶多的良性循環(huán)。 

　　第三、奠定了經(jīng)銷商區(qū)域壟斷的堅實(shí)基礎(chǔ)。經(jīng)銷商通過銷售政策的創(chuàng)新，增強(qiáng)了上游供應(yīng)商和下游分銷商的銷售信心，容易贏得上下游客戶的忠誠。與這樣的經(jīng)銷商合作，對供應(yīng)商而言，他們不會擔(dān)心產(chǎn)品賣不動或是賣動了貨款卻難以回收；對分銷客戶而言，他們同樣不會擔(dān)心因資金周轉(zhuǎn)困難而采購不到暢銷的品種，或者是不能以一個優(yōu)惠的政策采購到這些產(chǎn)品。供、銷客戶的信任、忠誠，無疑又為經(jīng)銷商形成區(qū)域壟斷奠定了一個非常堅實(shí)的基礎(chǔ)。 

　　行文到最后，筆者還想說一句，那就是，經(jīng)銷商銷售政策的創(chuàng)新離不開供、銷雙方的誠信經(jīng)營和忠誠合作。否則，經(jīng)銷商銷售政策的創(chuàng)新將無以為繼。