銷售預(yù)測與銷售計劃

    計劃會帶來好的結(jié)果，不良結(jié)果的發(fā)生往往與缺乏計劃有關(guān) 
　　準(zhǔn)確而有效的銷售預(yù)測與銷售計劃需要主觀數(shù)據(jù)與客觀數(shù)據(jù)的融合，以及自上而下與自下而上信息輸入的平衡 

　　為銷售預(yù)測或計劃做過準(zhǔn)備并認(rèn)可其結(jié)果的銷售人員會認(rèn)為計劃是他們自己設(shè)計的，并會積極參與這一過程。當(dāng)銷售人員沒有參與到銷售預(yù)測的制定時，一旦他們的實際業(yè)績未達(dá)到預(yù)測銷售額，他們會責(zé)怪別人，認(rèn)為是別人為他們設(shè)定了不現(xiàn)實的銷售額。如果銷售人員的銷售業(yè)績未達(dá)到他們自己制定的預(yù)測額時，那他們應(yīng)對此承擔(dān)責(zé)任。 

　　由于銷售人員最接近顧客，所以他們參與銷售預(yù)測能提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，產(chǎn)生更現(xiàn)實可行的目標(biāo)。銷售數(shù)額是通過理性過程得到的，而非憑空產(chǎn)生。自下而上的過程不會把不合理的目標(biāo)強(qiáng)加于銷售人員。自下而上的預(yù)測通過讓每一個銷售人員評估那些在他(她)的銷售區(qū)域內(nèi)會影響銷售的因素來衡量其工作區(qū)域的銷售情況。這一點能防止管理者不去考慮各銷售區(qū)域的差異性，而要求所有銷售區(qū)域具有相同的銷售增長百分比和增長額。 

　　自下而上的預(yù)測意味著收集大量的主觀的和客觀的、定量的和定性的信息，這些信息包括銷售區(qū)域、用戶和產(chǎn)品的銷售趨勢，公司內(nèi)部、顧客群以及競爭者的變化，還有一般市場條件所發(fā)生的變化對銷售區(qū)域內(nèi)銷售額產(chǎn)生的影響。微觀的預(yù)測方法從不同的來源收集大量的信息，然后把它們匯總成模塊和模型，由此產(chǎn)生更為精確、更為理性的銷售預(yù)測。所有的微觀銷售區(qū)域預(yù)測額將會與來自管理層的宏觀的自上而下的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，管理層的數(shù)據(jù)反映了諸如市場份額以及投資回報等標(biāo)準(zhǔn)。如此，微觀與宏觀兩方面運作準(zhǔn)確就會形成更加準(zhǔn)確的銷售預(yù)測的基礎(chǔ)。 

　　許多銷售經(jīng)理表示，自下而上的預(yù)測的最大益處就是使得經(jīng)理與銷售人員能定期針對銷售人員的整個工作進(jìn)行有益的對話。銷售預(yù)測使銷售人員與經(jīng)理層關(guān)注過去及現(xiàn)在的銷售趨勢，并且評估公司內(nèi)部與外部推動銷售的因素。需要注意的是，如果沒有合適的格式、討論程序、模型、模塊、數(shù)據(jù)、信息，以及管理層的參與，而只是簡單機(jī)械地要求銷售人員自己預(yù)測他們的銷售，結(jié)果只能導(dǎo)致偏差與失敗。你不能要求銷售人員毫無根據(jù)地做出預(yù)測。 

　　執(zhí)行自下而上的銷售預(yù)測與計劃使得銷售經(jīng)理與銷售人員有機(jī)會對銷售工作的實際情況進(jìn)行檢測和早期預(yù)警。如果銷售人員在與銷售經(jīng)理討論時說不出顧客及競爭者發(fā)生了什么樣的變化，那么這個銷售人員的工作很可能是成問題的。 

　　代理商、分銷商和公司外部的間接銷售代表，或渠道合作伙伴，應(yīng)該與全職直銷人員使用相同的方法與程序來進(jìn)行自下而上的預(yù)測。銷售經(jīng)理應(yīng)該與渠道合作伙伴進(jìn)行有益的對話，討論對銷售額有影響的公司的內(nèi)部和外部因素，通過將要求他們提交季度或年度銷售預(yù)測和計劃作為勞動合同的一部分，你將得到他們更多的承諾和參與。同樣，要求渠道合作伙伴做出銷售預(yù)測并承擔(dān)責(zé)任，他們因此會花更多的時間和資源去實現(xiàn)這一目標(biāo)。這些人所做出的預(yù)測的準(zhǔn)確程度對公司的生產(chǎn)運作管理和財務(wù)管理也非常重要。 

　　銷售預(yù)測的形式和過程 

　　在公司的會計年度、季度、銷售旺季開始前的30天到90天內(nèi)，通過郵件或電子郵件的方式向每個銷售人員、代理商、銷售代表或分銷商發(fā)送他(她)所屬區(qū)域的銷售預(yù)測表。在這張表中，要求銷售隊伍對每月或每季度的來自每個顧客或行業(yè)對每種產(chǎn)品/服務(wù)/式樣或產(chǎn)品/服務(wù)/式樣群體的訂單量做出預(yù)測。你可以要求提供的信息以金額或件數(shù)表示，也可以同時使用兩種單位。要求銷售人員提供他們認(rèn)為最容易在工作中發(fā)現(xiàn)并最有助于實現(xiàn)預(yù)測目標(biāo)的信息。如果銷售人員是以對每個顧客的銷售金額來進(jìn)行預(yù)測并且你的銷售預(yù)測目標(biāo)是以現(xiàn)金流反映，而非存貨清單的控制，那就要求每一個銷售人員在每個合適的階段對顧客的銷售額做出預(yù)測，而不是要求他們對產(chǎn)品或服務(wù)做出銷售件數(shù)的預(yù)測。 

　　如果你的公司接到訂單后并不需要立即發(fā)貨，那么銷售人員必須確認(rèn)應(yīng)該在哪個月份發(fā)貨。如果90%的訂單將在45天內(nèi)發(fā)貨，你可以將預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)的訂單件數(shù)換算為發(fā)貨數(shù)。同樣，你可以使用一定的標(biāo)準(zhǔn)或平均交易額將預(yù)測的件數(shù)換算成預(yù)測銷售額。 

　　如果你所在行業(yè)有銷售季節(jié)性，如服裝業(yè)，你就需要對銷售進(jìn)行季節(jié)性的預(yù)測，而不是每月或每季度的預(yù)測。你也可以要求銷售人員每個月或每個季度根據(jù)市場變化的動態(tài)來修正他們的預(yù)測。 

　　預(yù)測的表格做好之后發(fā)給銷售人員，與他們一起討論哪些因素推動銷售，這是非常重要的。對新的和不熟悉預(yù)測過程的銷售人員，還要幫助他們制定預(yù)測數(shù)據(jù)。對老練的和熟悉預(yù)測過程的銷售人員，則要注意檢查他們的數(shù)據(jù)。然后，你可以在銷售會議上提出銷售人員普遍關(guān)心的問題并加以解決。 

　　銷售經(jīng)理與每個銷售人員一起就銷售區(qū)域過去和現(xiàn)在的銷售趨勢，以及發(fā)生在競爭者、顧客、宏觀市場條件和公司內(nèi)的變化進(jìn)行討論和預(yù)測，這是非常有益的。如果有條件，他們還可以使用具有特殊功能的軟件對銷售預(yù)測進(jìn)行在線準(zhǔn)備和更新，從而提高效率和促進(jìn)溝通。 

　　通過分析各自銷售區(qū)域的過去和現(xiàn)在的銷售趨勢，每個銷售人員開始各自的自下而上的預(yù)測。銷售人員可以從整個公司總銷售的角度分析銷售趨勢，也可以按顧客類型或按產(chǎn)品類別來進(jìn)行分析，這取決于他可以得到什么樣的歷史數(shù)據(jù)。如果下一個年度或下一個季度看上去與過去同期差不多，那么銷售額會是多少？顯而易見，那些在銷售區(qū)域內(nèi)不做顧客和產(chǎn)品分析的公司將做不到這一點，他們只能依賴銷售總額進(jìn)行預(yù)測工作。 

　　預(yù)測過程的起點是假設(shè)未來與過去相似，所以我們依據(jù)過去的趨勢推斷下個季度的銷售。但未來不是一成不變的，并且商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，所以下一步這個銷售人員必須分析公司內(nèi)部、競爭對手以及市場的變化將會如何影響未來的收入。要理解這些變化，銷售人員必須再次和銷售經(jīng)理進(jìn)行有益的對話。銷售經(jīng)理向銷售人員介紹公司內(nèi)部將會發(fā)生的變化，銷售人員向銷售經(jīng)理介紹顧客和競爭者將會發(fā)生的變化，并且他們一起討論在市場和一般商業(yè)條件下會發(fā)生的變化。 

　　對一些使用渠道合作伙伴而不是使用直接銷售人員的公司而言，渠道合作伙伴和銷售經(jīng)理分享相同的信息。銷售預(yù)測給銷售經(jīng)理提供了一種機(jī)會去和每個銷售人員討論，并預(yù)先考慮公司內(nèi)的變化。銷售人員必須理解，公司需要通過銷售額的增長來證明為這些變化付出的代價是值得的，這也同樣包括分享任何負(fù)面的消息。 

　　下一步，銷售人員和銷售經(jīng)理將會討論公司外部因素的變化對下個季度銷售額的影響。這些變化包括競爭者、顧客的變化，以及那些銷售人員很難控制的一般商業(yè)環(huán)境的變化�？偟膩碚f，銷售經(jīng)理和銷售人員需要知道競爭者的每一件事，就如了解他們自己公司情況一樣。 

　　銷售經(jīng)理對解釋公司內(nèi)的變化負(fù)有首要的責(zé)任，而銷售人員則對解釋顧客的變化負(fù)有首要的責(zé)任。 

　　可以考慮讓銷售人員向他們的關(guān)鍵顧客詢問，讓這些顧客幫助預(yù)測交易額，并讓顧客了解參與預(yù)測的益處--他們會得到更及時的交貨和更好的服務(wù)。許多大客戶堅持要求參與其賣方的銷售預(yù)測，這樣的合作能給你的競爭對手的進(jìn)入設(shè)置障礙。 

　　下一步，銷售經(jīng)理和銷售人員對市場需求趨勢以及將會影響下個季度銷售額預(yù)測的商業(yè)條件的變化進(jìn)行討論。對一些公司來說，這些應(yīng)當(dāng)予以考慮的變化可能包括利率、政府法規(guī)、國民生產(chǎn)總值、失業(yè)率、個人收入、零售額、匯率、油價。他們討論的這些因素包括宏觀的和微觀的兩個方面，這些因素不僅影響顧客對你公司的產(chǎn)品或服務(wù)的需求，也影響對你顧客公司的產(chǎn)品或服務(wù)的需求。客戶的成功將會推動你的公司的銷售額。 

　　在對所有銷售人員的自下而上的預(yù)測進(jìn)行討論并達(dá)成一致后，銷售經(jīng)理把它們匯總成公司或區(qū)域的銷售預(yù)測。他(她)可能會要求增加或減少新的區(qū)域、銷售人員、收購、管理賬戶，或者其他一些外部的和銷售人員以外的因素。運用合適軟件進(jìn)行的在線預(yù)測能使匯總和調(diào)整變得更容易。 

　　現(xiàn)在銷售經(jīng)理必須評估經(jīng)過匯總的全國或地區(qū)的銷售預(yù)測是否滿足市場的估計和公司增長的需要。在銷售經(jīng)理與銷售人員進(jìn)行有益的對話之前，他(她)應(yīng)該了解利用怎樣的增長比率和市場評估手段來形成自上而下的預(yù)測。銷售經(jīng)理將利用這次對話幫助每個銷售人員計算出一個可接受的數(shù)額。銷售經(jīng)理應(yīng)該知道怎樣的銷售總量將會被公司接受，這樣可以減少修正每個銷售人員自下而上預(yù)測的需要，并促使銷售經(jīng)理與最高管理層進(jìn)行交流。 

　　銷售經(jīng)理還應(yīng)該評估每個銷售人員的預(yù)測，用現(xiàn)有的區(qū)域市場評估手段和可行的增長率加以核對。不同的行業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。各城市或區(qū)域之間的差異大到因為有不同的SIC(標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類)代碼而購買力指數(shù)不同，小到藥劑法規(guī)定醫(yī)生所開處方數(shù)量的不同。 

　　對于具有較長的、復(fù)雜的銷售周期的產(chǎn)品或服務(wù)，你必須修正銷售預(yù)測。銷售經(jīng)理和銷售人員之間不斷進(jìn)行富有意義的對話，這種討論同時也應(yīng)該包括從顧客的需求確定到利益定量化，測試版和最終報告直至最后成交的時間表、可能性和戰(zhàn)略。 

　　在要求銷售人員花費大量的時間進(jìn)行預(yù)測作業(yè)后，公司必須將預(yù)測與實際的結(jié)果進(jìn)行比較。銷售人員、分銷商、外部銷售代理組織，或另一個渠道合作伙伴實際每月的和當(dāng)年的銷售情況應(yīng)該和上個年度以及預(yù)測相比較。根據(jù)預(yù)測細(xì)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)，對每個銷售人員按產(chǎn)品線和用戶來進(jìn)行比較。 

　　銷售經(jīng)理和銷售人員應(yīng)該討論導(dǎo)致每個月實際情況和預(yù)測產(chǎn)生偏差的原因，以及這些原因?qū)ο聜�月或下個季度預(yù)測的影響。偏差表明了一個銷售人員可能需要進(jìn)一步培訓(xùn)，這將被寫入他(她)的培訓(xùn)計劃里，或在下一次共同出差時被提及。持續(xù)出現(xiàn)偏差表明了公司可能需要替換這位銷售人員�？冃гu估也同樣為銷售經(jīng)理討論這些問題提供了一個機(jī)會。 

　　同樣的，你也必須比較全國的或區(qū)域的預(yù)測和它們的實際結(jié)果 

　　許多公司制定銷售預(yù)測和銷售預(yù)算。前者可以更改，后者則不可以。預(yù)算被用于采購、計劃表、財務(wù)的管理；預(yù)測被用于銷售人員的工作評定的基準(zhǔn)。本應(yīng)被預(yù)料到的情形的發(fā)生不可以作為更改銷售人員銷售預(yù)測的理由，因為銷售人員應(yīng)當(dāng)已經(jīng)對這些關(guān)鍵性風(fēng)險做出了應(yīng)急計劃。然而，當(dāng)不可預(yù)料的突發(fā)事件發(fā)生時，通常應(yīng)當(dāng)改變銷售人員的銷售預(yù)測。 

　　銷售計劃 

　　銷售預(yù)測僅僅是一個數(shù)字。而銷售計劃則是銷售人員和銷售經(jīng)理為了達(dá)到這個數(shù)字而采取的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動。如果銷售預(yù)測是"從A點到達(dá)B點"，那么銷售計劃就是"怎樣才能從A點到達(dá)B點"。銷售計劃和銷售預(yù)測相互重疊、相互聯(lián)系。 

　　和銷售預(yù)測一樣，銷售計劃體現(xiàn)了銷售人員和銷售經(jīng)理的共同努力及富有意義的信息共享，需要公司直接雇用的銷售人員和渠道伙伴(獨立的分銷商、代理商和銷售代表機(jī)構(gòu))共同制定。 

　　銷售計劃的起點是要將每個銷售人員的銷售目標(biāo)分解成子目標(biāo)。如果一名銷售人員的年銷售額目標(biāo)為165萬美元，那么他或她必須分析怎樣將其按產(chǎn)品線、市場、新客戶、老客戶、目前客戶的增長、客戶群、毛利和每月及每周的銷售進(jìn)行分解。 

　　一旦在銷售子目標(biāo)上達(dá)成一致，銷售人員和銷售經(jīng)理就能商定為達(dá)到銷售預(yù)測而采取的必要的、明確的行動。通常，這些行動包括每天的拜訪次數(shù)，每周對期望客戶的拜訪次數(shù)，在不同類型的客戶、產(chǎn)品線和市場之間的拜訪次數(shù)和時間的分配，對A、B、C級用戶的拜訪頻率，選擇目標(biāo)客戶，訓(xùn)練發(fā)展計劃，客戶服務(wù)問題，應(yīng)收款項收回，拜訪報告，客戶概況，停滯或流失的客戶，時間管理，報告規(guī)則。工作說明書列出大部分以上活動作為職責(zé)。 

　　對銷售周期長而復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售計劃應(yīng)更側(cè)重于如何采取必要的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動促使主要期望客戶和現(xiàn)有客戶在銷售周期中加快向下一步邁進(jìn)，而不是側(cè)重于拜訪的次數(shù)。培訓(xùn)、發(fā)展、時間管理和時間分配問題仍然很重要。銷售人員如何分配在銷售一線和在辦公室的時間，如何分配聯(lián)系客戶和處理內(nèi)部事務(wù)的時間也非常重要。 

　　除了銷售人員的計劃以外，銷售經(jīng)理也必須制定他自己的銷售計劃。銷售經(jīng)理必須決定采取什么樣的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動以達(dá)到他負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售目標(biāo)。銷售經(jīng)理的計劃應(yīng)包括有關(guān)雇用員工、培訓(xùn)、獎酬、人員配備、人員部署、激勵、評估、銷售隊伍自動化等方面的行動。這個計劃還應(yīng)包括銷售會議的日期和日程、新的銷售區(qū)域、區(qū)域培訓(xùn)日程表、電話營銷計劃、便攜式電腦的軟件等。和銷售人員不同的是，銷售經(jīng)理的計劃就是這本書一個簡化的縮寫版。銷售經(jīng)理的計劃應(yīng)考慮到關(guān)鍵性風(fēng)險和意外事件。如果公司的頂尖銷售人員辭職或被免職，銷售經(jīng)理如何應(yīng)急？如果一個新的競爭者進(jìn)入市場，培訓(xùn)計劃應(yīng)怎樣變化？如果一個大客戶投入了另一個競爭者的懷抱，人員配備部署應(yīng)做何變化？ 

　　(本文為麥格勞-希爾出版公司及中國財政經(jīng)濟(jì)出版社易文出版中心授權(quán)發(fā)表，刊發(fā)時有刪節(jié)。) 

　　銷售經(jīng)理在做預(yù)測和計劃時的主要缺點和錯誤 

　　只注重自上而下的預(yù)測，而不注重自下而上的預(yù)測 

　　只注重年度預(yù)測和計劃，而不注重季度預(yù)測和計劃 

　　只注重數(shù)字，缺乏計劃和模型 

　　不開展有意義的對話 

　　不事先做好必要的準(zhǔn)備 

　　缺乏對信息的利用，不將實際情況和目標(biāo)進(jìn)行對照 

　　只注重預(yù)測將來的趨勢，不考慮將來可能出現(xiàn)的變化和突發(fā)事件 

　　缺乏個人的計劃