明基歐洲化借鑒 具備什么能力才能國際化

    同為華人企業(yè)，明基的國際化之路顯然要比一些大陸同行走得更為穩(wěn)健和成功。

　　而同種同根的淵源，也讓我們更易于學(xué)習(xí)。

　　明基(BENQ)，這個曾經(jīng)因為從華人PC教父施振榮麾下自立門戶而引起關(guān)注的消費電子品牌，為開拓歐洲市場而斥巨資贊助歐洲杯足球賽的舉動再次引發(fā)公眾的矚目。業(yè)界最關(guān)心的是：明基的歐洲國際化戰(zhàn)略可供借鑒的東西有哪些？為此我們從三個方面來分析：

　　相比于美國市場，歐洲市場是否更容易開拓？

　　什么架構(gòu)能夠支撐國際化？

　　采取什么營銷手段推進國際化？

　　為什么是歐洲市場？

　　每個人都能意識到歐洲市場的多元化和差異性：就像聯(lián)合利華遇到的情況一樣，法國消費者可能喜歡袋裝的洗衣液，而德國消費者卻喜歡大桶的洗衣粉；IT消費類市場也一樣。何況歐洲人比美國人更保守，歐洲很多是非移民國家，對非洲、亞洲文化并不接納，更別說是來自亞洲的品牌了。

　　但是施振榮的宏 ，在歐洲市場的國際化卻要比美國市場成功。據(jù)說造成這種差異的原因，是因為歐洲人更講誠信，一般不會發(fā)生利用法律規(guī)定的一周或兩周內(nèi)無條件退貨的法律規(guī)定。而美國人不同，退貨率太高，以至于將微薄的利潤給吃掉了。選擇歐洲的原因，明基自己則說：主要是當(dāng)初在宏 時開拓歐洲市場積累了經(jīng)驗；首選德國市場，也是因為“德國我們有人”。

　　什么架構(gòu)能夠支撐？

　　鑒于歐洲的多元化特征，很多起源于歐洲的跨國公司的結(jié)構(gòu)都是多國化結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的最大特點是高度分權(quán)化，即每個國家的市場獨立運作。

　　但有意思的是，明基沒有如法炮制，卻采取了相對集權(quán)的組織架構(gòu)(雖然有部分分權(quán)，比如在營銷環(huán)節(jié))。它融合了日本企業(yè)的國際化模式，也就是說：集團統(tǒng)一管理資源，各區(qū)域分公司執(zhí)行集團的統(tǒng)一決策。這種決策機制符合日本的封閉性文化特征，中國企業(yè)的文化也與此有相似性。

　 顯然，這種集權(quán)化的管理方式不利于對地域市場，尤其是在差異如此大的歐洲市場的快速反應(yīng)。因此隨著國際化業(yè)務(wù)的擴大，明基很有可能會面臨痛苦的選擇：是適應(yīng)市場的需要進一步放權(quán)，但以變革中國企業(yè)的傳統(tǒng)文化為代價？還是維護企業(yè)文化的統(tǒng)一性，但以犧牲企業(yè)的靈活反應(yīng)能力為代價？

　　什么營銷手段？

　　巨資贊助歐洲杯足球賽這種事件營銷方式無疑需要企業(yè)具備一定的實力，覆蓋對象明確以保證投入的效益，這一點確實值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。

　　看得出來，明基的營銷策略仍然處于摸索階段，比如：自己的歐洲杯贊助廣告沒有像其他贊助商那樣放在機場入境口，而是出境口的做法，理由是“在入境的時候很多人都很著急辦手續(xù)，沒有時間環(huán)顧左右，而出境的時候又正有很長的轉(zhuǎn)機時間”。根據(jù)我本人在歐洲的生活、工作經(jīng)驗，事實恰恰相反：雖然歐洲機場的出境排隊時間長，但隊伍擁擠，注意力在排隊，根本沒心思環(huán)顧四周；而對于已經(jīng)到達目的地的旅客來說，經(jīng)過長長的入境走廊時一邊瀏覽兩旁的景物正是放松心情的體現(xiàn)。這種一味追求差異性的做法，主要還是對地域消費市場的了解和把握不夠。

　　明基的借鑒意義何在？

　　其實明基國際化最有借鑒意義的地方不在于它如何做國際化，而在于它是在具備了什么資源和能力后才做國際化。這些資源和能力最關(guān)鍵的有下面幾點：

　　自有技術(shù)產(chǎn)品：歐洲是成熟、保守的市場，沒有最起碼過得硬的產(chǎn)品，即便是再出眾的營銷能力，也不可能長期成功。

　　國際化人才：國際化人才的培養(yǎng)需要一個長期的過程；有什么樣的人，才能辦什么事情。但如果一味地希望將自己人培養(yǎng)成國際化人才，可能市場不等人，而且也未必能轉(zhuǎn)型成功。所以明基才會著力尋找長期在歐洲生活的人選來培養(yǎng)。

　　長期的發(fā)展過程：根據(jù)研究，國際化戰(zhàn)略的風(fēng)險要大于在本土實施多元化。繼承宏 從1984年開始嘗試國際化的經(jīng)驗，明基才換來今天厚積薄發(fā)的最終結(jié)果。也許某些企業(yè)比宏 更出色，但也必須做好長期努力的心理和資源準備。