談?wù)勑」�司的組織文化和制度建設(shè)

    最近我新到了一家咨詢業(yè)的小公司（獵頭服務(wù)，人才測評，培訓(xùn)之類。HR相關(guān)類的）。成立時間不過幾個月。但業(yè)績還是不錯，公司老板對自身的組織文化也很關(guān)心。我剛到公司沒有多長時間，老總放下權(quán)來讓我來寫員工手冊和一些管理制度。本人認為這樣的一個老板帶著這樣的一家公司是有前程的，能夠正確認識到組織內(nèi)建設(shè)與公司發(fā)展是成正比的，只有正確的組織架構(gòu)和組織文化制度才能讓企業(yè)沿著預(yù)定的軌道向前發(fā)展。在寫這些東西之前無論是在公司例會上，還是在老總的辦公室里都強調(diào)過組織架構(gòu)的設(shè)置是與企業(yè)的近期戰(zhàn)略相關(guān)的，這樣老板也能明白，我們是什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略，所以才制定了這樣的一種框架。

    經(jīng)過幾次的周例會和個人看法調(diào)研，感覺除了老板之外，其他人對這些要做的工作并沒有一個客觀的、正確的認識。說實話小公司也就10個人，但要有6個以上都不以為然的話，就算建立了一種文化和制度在前期實施起來也是十分困難的，因為中國幾千年的傳統(tǒng)文化就是法不責(zé)眾。10個人的公司，如果6個人因為制度束縛了自己而反對，而不去遵守。我想老總可能就會動搖，可能就會對違反制度的人睜一只眼閉一只眼，不去追究其過失。這樣的事在歷史上也是比較常見的。古代中國的多資帝皇變法失敗，就是因為法動了眾人的利益。其實這些變法都是好的，都是可以促進社會民族向前發(fā)展的。比如王安石的變法，六君子的變法等。是很有政治意義的變法。但因為階級利益，使一部分人要跟這樣的法做對，那肯定是實施不去了。那歷史了有一部分的變法留了下來，比如漢武帝的變法，始皇的變法。還可以回憶一下，都是因為最高領(lǐng)導(dǎo)者的堅持而留了下來，使社會向前邁進了一大步�；蛟S有人認為舉這樣的例子過于托大了，但這樣的理確是實實在在的。公司內(nèi)部可能不會有人明確反對，但對這樣的做法也是嗤之以鼻，甚至放話說“小公司根本不需要人力資源，你為不去大公司做呢”！這樣的笑話我感覺應(yīng)該不只是一個人說。為什么說這是笑話呢？“小公司不需要人力資源”那要她干什么呢？其實人力資源不同于人力資源管理，也就是我們的說的HR與HRM并不是一個概念。人、才、物被統(tǒng)稱為企業(yè)三大資源。而人是三大資源之首，也就是說物和財?shù)倪\用都是靠人來完成的。那她說企業(yè)不需要人力資源是不是笑話呢？難道我們企業(yè)沒人一樣可以運作嗎？再來說說人力資源管理也就是HRM我認為小公司可能不需要復(fù)雜的人力資源戰(zhàn)略，但是，人力資源還是要管的，人是需要有一個推力來推動才有效的工作。并不是說推力只有錢是唯一的動力，有好多種推力并不是現(xiàn)金能解決的，比如說企業(yè)對員工關(guān)懷對員工的指導(dǎo)都可以說成是員工工作的一種推力或者說是動力。所以說有這樣想法的人并沒有真正理解人力資源的意義。也許是公司員工的素質(zhì)水平不一、理論知識參差不齊原因吧。

    在這樣的情況下，聰明的人做法就是調(diào)動老板的積極性了，其實這也是最正確的做法。以前也有很多人發(fā)表過關(guān)于調(diào)動老板的文章在這里我就不復(fù)述了。因為你的老板是制度執(zhí)行力的保障，每個月的薪水和獎金給員工多少他說了算。只要他堅持，制度在人的習(xí)慣中肯定是會慢慢適應(yīng)的。就像唐代以前大家上街都配劍，但是唐是重文輕武的國度，國家規(guī)定不允許上街配劍，那漸漸的上街配劍的人被罰被打也就沒人帶了。人是有惰性的，人是不愛變動的，《誰動了我的奶酪？》這本書就是一個很好的說明。遇到變動只能是慢慢的習(xí)慣再適應(yīng)的過程。所以新法令和新制度在前期執(zhí)行困難和緩慢也是在所難免的。只要是高層的堅持。

    員工手冊的制定要客觀和公正，我們在小范圍內(nèi)要進行討論才可以慢慢定稿。遇到觸動較多人利益的時候一定要做個必要的說明，解釋的大家認為這樣的制度確實應(yīng)該才可以，因為規(guī)矩不只是對某個員工的，它是整個組織的約束。對自己有束縛對他人同樣有束縛，是能給某些認為觸動自己利益的人一個平衡的。

    員工手冊并不是我們組織文化的全部，一個企業(yè)的文化也不是只一本員工手冊就全能包含的！文化是什么？其中較有影響的觀點有三種：第一種是方式論，即認為文化是一定民族的生活方式，是一種并非由遺傳而得來的生活方式。這里包括了人們的興趣、愛好、風(fēng)俗、習(xí)慣，強調(diào)了文化的繼承性。譬如，美國著名文化人類學(xué)者魯斯•本尼迪克特的“文化”定義是“文化是通過某個民族的活動而表現(xiàn)出來的一種思維和行動方式，一種使這個民族不同于其他任何民族的方式”。第二種是過程論，即認為是人類學(xué)習(xí)和制造工具，特別是制造定型工具的過程，這里包含了人類智力和創(chuàng)造能力的不斷進化，強調(diào)了文化的演進性。第三種是復(fù)合論，即認為文化是作為社會的一個成員所獲得的包括知識、信仰、藝術(shù)、音樂、風(fēng)俗、法律以及其他種種能力的復(fù)合體，這強調(diào)了文化的熔鑄性，譬如偉大的人類學(xué)家愛德華•泰勒在其《原始文化》一書中說：“文化”是人類在自身的歷史經(jīng)驗中創(chuàng)造的“包羅萬象的復(fù)合體”。而馬克思主義學(xué)者把文化定義成為“廣義和狹義”--文化是人類在社會歷史實踐過程中造的物質(zhì)財富和精神財富的總和”，這就是所謂“廣義的文化”，而與之向別的“狹義”則是專指精神文化而言，即社會意識形態(tài)以及與之相適應(yīng)的典章制度、政治和社會組織、風(fēng)俗習(xí)慣、學(xué)術(shù)思想、宗教信仰、文學(xué)藝術(shù)等。本人強調(diào)的組織（企業(yè)）文化是一種方式。文化是通過某個組織的活動而表現(xiàn)出來的一種思維和行動方式，一種使這個組織不同于其他任何組織的方式。而我們的活動的準則是我們的管理制度和人文制度的沉淀和積累。所以我們不只要制定手冊，還要制定管理制度，小到一張辦公紙的使用，大到一臺辦公設(shè)備的購買，都要制定相應(yīng)的制度。一些組織文化比較建全的公司大多有制度匯編的文檔，就是把以往開會的指示精神和上層機構(gòu)的規(guī)定裝訂成冊。這些制度經(jīng)過沉淀慢慢形成了企業(yè)文化。那小公司也要從小就開始做這些積累，因為人也是隨著小時候的生活習(xí)慣慢慢長大的，只有養(yǎng)成良好的習(xí)慣才能健康茁壯的成長。

    綜上所述，我們要給小公司一個氛圍，一個健康成長的大環(huán)境。做到于此而不愁公司發(fā)展以后在人員上和在制度上的隨意性和混亂性�？梢允拐�令上下通達，最大發(fā)揮組織內(nèi)部的執(zhí)行力。（董亮）