最大陷阱，就是無法“拋棄”

    他快要一百歲，卻被舉世公認(rèn)，擁有一顆最年輕的心。他永遠(yuǎn)可以指出一種看事情的新路徑、新眼光，所以只要他一發(fā)聲，甚至只要一提到他的名字，“企業(yè)叢林里，就會(huì)有無數(shù)只耳朵豎起來聽，”《哈佛商業(yè)評論》說。他是彼得-德魯克。

    今年九十五歲的德魯克，是第一個(gè)將“管理”進(jìn)行系統(tǒng)化探討的學(xué)者，也是第一個(gè)提出“知識(shí)工作者”，描繪出“知識(shí)型社會(huì)”的人，因此被尊為“管理學(xué)之父”。

    早在1950年代，德魯克就預(yù)測計(jì)算機(jī)科技，有一天將改寫整個(gè)世界。1961年，他也早早預(yù)言了日本即將崛起，又在日本如日中天的80年代，警示它不久后將遇上成長的郁結(jié)。

    80歲以后，世人震驚于德魯克依舊筆耕不輟，1993年還有筆力萬鈞的經(jīng)典作品《后資本主義社會(huì)》。但是德魯克說，他在18歲時(shí)受一出歌劇震動(dòng)，那是音樂家韋瓦第在他80歲時(shí)寫下的最后歌劇“法斯塔夫”。從此他立誓，也要全力以赴到他生命的最后一天。

    對經(jīng)濟(jì)、管理、科學(xué)、歷史、藝術(shù)都有濃厚好奇心，也博學(xué)多聞的德魯克，早在40年前，臺(tái)灣還在“農(nóng)業(yè)時(shí)代”時(shí)，就來過臺(tái)灣。

    前年，德魯克生病住院，但是今年初，他又奇跡似地復(fù)原。據(jù)親自拜訪他的《財(cái)富》記者說，“教授好得很。我們一進(jìn)門，他就說，采訪題綱可以修正得更好！”

    他談全球化帶來的沖擊，談接班人要如何培養(yǎng)，看盡快一世紀(jì)的企業(yè)變遷，他也道出企業(yè)最容易掉入的陷阱，提醒有如暮鼓晨鐘。

企業(yè)追求基業(yè)長青，德魯克用自己，寫下歷久彌新的典范傳奇。

以下便是大師的采訪紀(jì)要：

問：您認(rèn)為全球化對世界及社會(huì)帶來最大、最深層的改變是什么？政府、企業(yè)和人民如何因應(yīng)這樣的改變？

答：最根本上的變化，就是各地的消費(fèi)者能都透過因特網(wǎng)，直接獲得信息，而我們也都曉得，任何人只要擁有了信息，就等于擁有權(quán)力 。

問：中國的興起也影響了世界經(jīng)濟(jì)。您觀察中國帶來的影響是什么？

答：現(xiàn)在是全球經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，印度的興起也非常重要，與中國同樣不可忽視。

印度擁有世界第二大英語人口，共有一億五千萬人以英語為他們主要溝通語言（他們完全以英語受教育，和配偶也只以英語溝通），更重要的是，他們受過良好的教育。

中國快速發(fā)展成全世界的“制造工廠”，印度也非常迅速發(fā)展為全世界的“信息工廠”，這完完全全改變了世界經(jīng)濟(jì)。

二次大戰(zhàn)后的50年，西方經(jīng)濟(jì)體加上日本，所形成的“世界經(jīng)濟(jì)”，如今終于實(shí)至名歸，因?yàn)橐粋�(gè)真正的世界經(jīng)濟(jì)正在成形。在這個(gè)體系里，將會(huì)有五到六個(gè)主要的經(jīng)濟(jì)體，而美國主導(dǎo)的北美自由貿(mào)易協(xié)議（NAFTA）、歐盟，只不過是其中的兩大經(jīng)濟(jì)體。

嚴(yán)厲地檢視核心競爭力

問：您觀察企業(yè)長達(dá)數(shù)十年，您認(rèn)為企業(yè)能長久興盛的根本原因是什么？

答：第一，它們都能分辨清楚：它們的事業(yè)“是什么”、“不是什么”，這是最基本的第一個(gè)條件。因?yàn)椴粩鄼z視自己的事業(yè)本質(zhì)，才能免于讓自己走上業(yè)務(wù)過時(shí)或方向愈走愈錯(cuò)的命運(yùn)。

第二，這些企業(yè)都清楚了解，把事業(yè)做好，到底需要哪些核心競爭力，而且嚴(yán)厲地、帶著批判精神地，不斷檢視這些能力。

第三，它們永遠(yuǎn)了解自己的顧客是誰。每個(gè)企業(yè)都有很多不同的顧客群，長久興盛的企業(yè)了解每個(gè)顧客群所重視的、愿意掏錢購買的“價(jià)值”是什么——這里還包括企業(yè)內(nèi)部一群很有見識(shí)的知識(shí)工作者，別忘記，他們永遠(yuǎn)是企業(yè)最核心的顧客群。

在這里我想特別強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)和PC對“顧客”帶來的改變，這牽涉到和顧客的溝通方式。

因特網(wǎng)所帶來最基本的改變，就是在網(wǎng)絡(luò)上是零距離。每個(gè)人，包括你散布在全世界的潛在競爭對手，都成了你的鄰居。

因此，再也沒有所謂“被保護(hù)的市場”，也沒有所謂“被保護(hù)的技術(shù)”。想要吸引顧客，這就是當(dāng)前要面對的處境。

但是PC并沒有使人變成不一樣的顧客，只是使他們成為不同的購買者，而整個(gè)世界都成了他們的鄰居，可以自由選購。

而“顧客”重視的價(jià)值也沒太大變化，從1829年鐵路興起，到今天快要兩百年了，自始至終顧客最看重的價(jià)值，全世界皆然，就是“溝通”。

問：您剛才提到的企業(yè)歷久不衰的因素，在未來充滿變動(dòng)的時(shí)代，會(huì)跟著改變嗎？

答：不會(huì)。企業(yè)存活和成功的基本要素不會(huì)改變，但是，它們的運(yùn)用方法會(huì)隨時(shí)代改變。

問：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人總是擔(dān)心接班人不夠好、好人才不夠多。領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)接班人或是經(jīng)理人，有比較好的做法嗎？

答：培養(yǎng)接班人或經(jīng)理人并沒有速成的方法，但有可以早點(diǎn)發(fā)生效果的方法，就是“分權(quán)”（Decentralization），讓干部多接受不同的歷練。

分權(quán)，讓干部能較早站在管理階層的角度做決策，并且從企業(yè)或組織的整體面來思考，而不是僅以個(gè)人的專業(yè)來思考。

成功的組織都有“拋棄程序”

以日本為例來說，培養(yǎng)資深經(jīng)理人的速度，雖然不如西方國家來得快，但卻培養(yǎng)得很扎實(shí)。傳統(tǒng)的日式組織，在45歲前很少能晉升到資深經(jīng)理人的職位，不過在這之前，干部必須先歷經(jīng)幾種不同的低階管理職，學(xué)習(xí)從不同角度思考。

這種做法之所以可行，是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的日本企業(yè)，45歲以前的晉升和敘薪，都是根據(jù)年資計(jì)算，所以員工之間的競爭并不明顯。直到有人被挑中，成為高階經(jīng)理人的候選人為止。

除了少數(shù)專業(yè)人才外，年輕的日本企業(yè)或政府經(jīng)理人，也時(shí)常會(huì)在不同的部門和專業(yè)間輪調(diào)，通常三到四年就被分派到不同的工作領(lǐng)域，接受不同的歷練。

問：根據(jù)你長期的觀察，優(yōu)秀的企業(yè)成標(biāo)竿企業(yè)最容易掉入的經(jīng)營陷阱是什么？

答：企業(yè)最常掉進(jìn)的陷阱，就是無法系統(tǒng)化地拋棄掉不合時(shí)宜的、過時(shí)的做法，特別是所有那些看起來充滿睿智，但卻沒有用的“偉大創(chuàng)新”。

最成功的企業(yè)組織（企業(yè)或非營利組織），都會(huì)有一套系統(tǒng)化的“拋棄程序”。對許多國家的政府來說，最大的缺點(diǎn)就是沒有辦法進(jìn)行拋棄。面對一個(gè)過時(shí)的政策或方案、已完成了任務(wù)的或是行不通的政策，政府的反應(yīng)通常是：我們再加倍努力吧。

而自由經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大力量，就在于它是一個(gè)“自負(fù)盈虧”的經(jīng)濟(jì)。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)“必須”拋棄無法發(fā)揮功效的決策；但是相反的，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，則是傾向在不會(huì)成功的事情上，再加倍努力。

另一個(gè)成功企業(yè)容易掉入的陷阱，就是以相同的標(biāo)準(zhǔn)衡量舊有事業(yè)和年輕事業(yè)。然而，新創(chuàng)的事業(yè)通常仍在苗圃中孕育，需要不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，往往它被考驗(yàn)的要求，會(huì)比舊有的事業(yè)更嚴(yán)苛，但是衡量的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)相同。（白雪）