優(yōu)秀人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)達(dá)到四個階層

    無論是在講公開課還是在為企業(yè)做內(nèi)部培訓(xùn)或項(xiàng)目咨詢，經(jīng)常聽到有人向我抱怨這樣一個問題：我們的老板太不重視人力資源部門的工作和工作人員了！

　　也許是“幸于”久居著名外企抑或是由于“個人努力”所致，我對這個抱怨卻不曾有過深刻的認(rèn)同。

　　其實(shí)，天下事理一同，個人對環(huán)境的選擇與改變總是極其有限的，而在一定程度上提升自己適應(yīng)環(huán)境的能力卻是難于度量的，正如仙人掌無法改變自己生長在干旱的荒漠中一樣，但它卻懂得將葉子縮小為針狀，盡一切可能減少水分的蒸發(fā)，從而以保證生命的延續(xù)。人力資源經(jīng)理亦然！事實(shí)上，在現(xiàn)階段國內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場還沒有足夠成熟的前提下，大部份企業(yè)家的主要精力還不可能將真正意義的人力資源管理與開發(fā)這一工作上升到緊急而又重要的議程，或者明知人力資源現(xiàn)狀是制約企業(yè)發(fā)展的要項(xiàng)，至少是要項(xiàng)之一，但也無法從培植人才這一漫長的工程著手，而是通過市場宣傳和銷售額的擴(kuò)張來彌補(bǔ)人才不足而造成的管理困惑，即以經(jīng)濟(jì)效益來掩蓋管理的不足。因而，也只能是把這個部門當(dāng)作一個基礎(chǔ)的服務(wù)性部門。如果我們還選擇她作為自己的職業(yè)或事業(yè)，卻又無緣“幸于”，則只能通過“個人努力”來化解這一抱怨。而“努力”的階梯卻是人人都可能攀登得了的。

　　第一階層 服務(wù)

　　這是任何一個部門和任何一位員工都應(yīng)該持有的心態(tài)！在一個組織中需要不斷培植互為服務(wù)的意識和概念，才可能形成團(tuán)隊(duì)與協(xié)作精神，否則，各自為王的壘壁必將導(dǎo)致組織溝通效率的十分低下。就這一點(diǎn)而言，人力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點(diǎn)，切實(shí)為其他部門和所有員工做好必要的服務(wù)工作才可能言及所謂“重視”。如果我們不能履行“提供高效、優(yōu)質(zhì)和富有誠意的”服務(wù)職能，卻去片面強(qiáng)調(diào)自身的“高尚”或抱怨老板不制造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無收成冬無衣食的懶漢。

　　中山XX公司一位工程部經(jīng)理向我陳述他與人事部經(jīng)理的關(guān)系時說：

　　那天我接到通知來面試，11:30左右到公司，人事部小姐說下午再來，因?yàn)榭煜掳嗔�。下午我在招聘室里�?:00等到3:00多，才見到那位小姐拿著一張表格來叫我填寫，同時將我的有關(guān)證件送給人事部經(jīng)理驗(yàn)查。半個小時后她將證件還給我，說是沒有問題，不過總經(jīng)理正在會見客人，要我等一等。一直等到快5:00了，我趁那位小姐進(jìn)來招聘室的時機(jī)問她總經(jīng)理是否已經(jīng)回來，她說已經(jīng)同客人出去了，這么晚了，要不明天再來。

　　后來當(dāng)工程部需要招聘的時候，我總是親自去人才市場，當(dāng)場決定錄用與否，然后要他們直接來公司報(bào)到。我知道這樣做仿佛不對，但事實(shí)上人事部面試時審問般的態(tài)度和入職時馬拉松式的手續(xù)也的確令人怯步，曾經(jīng)有幾位我看好的應(yīng)聘者就是因?yàn)檫@樣才不來上班的�，F(xiàn)在人事部對我很有意見，說是總經(jīng)理不懂程序而給我特權(quán)，應(yīng)該由人事部統(tǒng)一招聘……

　　事后我對那位人事經(jīng)理說：統(tǒng)一招聘并沒有錯，問題是你必須制定招聘程序和表現(xiàn)出你具有統(tǒng)一招聘的能力，如果連這樣的服務(wù)都未做好或做不好，則需要檢討的更多的是人力資源部和作為這個部門的最高管理者。

　　人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有：

　　為員工提供良好的行政與后勤服務(wù)，如食宿安排、證件辦理、安全保障、醫(yī)療衛(wèi)生、文體娛樂、通訊轉(zhuǎn)達(dá)、員工互助等等。

　　認(rèn)真履行各項(xiàng)人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調(diào)動手續(xù)、保險業(yè)務(wù)辦理、薪資計(jì)算等等。

　　切入人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)工作，如聯(lián)系人才供應(yīng)商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續(xù)、登記人員分配、提供培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施等等。

　　所以，人力資源部經(jīng)理如果不能好好地為自己定位，認(rèn)為人力資源部門只是對其他部門發(fā)號施令的，而不去踏實(shí)地履行這些職責(zé)或認(rèn)為不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠(yuǎn)的想法。

　　第二階層 協(xié)調(diào)

　　因?yàn)槲覀優(yōu)槠渌�部門和員工提供了良好的服務(wù)，令到其可以專心于他的具體業(yè)務(wù)，因而也就體現(xiàn)了我們存在的起碼價值。但我們的價值當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，而應(yīng)進(jìn)入另一個較高的層面——協(xié)調(diào)。

　　在我的咨詢業(yè)務(wù)中有這樣一個案例：

　　因?yàn)榻M織架構(gòu)的調(diào)整，原營銷部分為銷售部和市場部，原營銷部長擔(dān)任銷售部長，市場部長另聘。已經(jīng)明確了兩個部門的職責(zé)范圍，人事任命書亦下，但一個多月來，兩位部長并未進(jìn)行任何的工作移交。我就問人力資源部經(jīng)理為什么不主動去找他們并詢問未能及時進(jìn)行工作移交的原因，并且?guī)椭�雙方克服客觀存在的困難。這位人事經(jīng)理疑惑道：這難道是我的工作么？我說，你的《職務(wù)說明書》上不是有一條“協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系”嗎？就算沒有明寫，如果你這么做了，不也贏得了兩個部門的特別尊重么？又有誰會認(rèn)為不該是你做的呢？相反，如果你對此類事情向來持抱“事不關(guān)已”的想法，那么，人力資源經(jīng)理也就會被自總經(jīng)理到一般員工“高高掛起”的。

　　人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有：

　　規(guī)劃各部門的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)和職能架構(gòu)，通過制定《部門職責(zé)明細(xì)表》、《職務(wù)說明書》和《職務(wù)權(quán)限表》等來規(guī)避可能出現(xiàn)的因職責(zé)不明或授權(quán)不當(dāng)而導(dǎo)致的上下級之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內(nèi)耗。

　　建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調(diào)組織與成員之間、勞資雙方之間的關(guān)系。如員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告(訴)制度、總經(jīng)理信箱、全員參與改善活動等等。

　　盡可能多地參與其他系統(tǒng)或部門的會議與活動，使自己進(jìn)入公司業(yè)務(wù)的角色，并籍此加強(qiáng)自身對其他部門的正面影響。如全面質(zhì)量管理活動、全員營銷活動、全面降低成本活動、小團(tuán)隊(duì)改善活動、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議、員工福利管理委員會、營銷策略“頭腦風(fēng)暴會”等等。

　　因而，人力資源經(jīng)理應(yīng)該積極主動融入整個組織的管理體系中，即使在沒有明確授權(quán)或盡量不需要運(yùn)用權(quán)力的情形下，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。

　　第三階層 控制

　　客觀上，人力資源部與財(cái)務(wù)部等職能部門一樣在企業(yè)組織中是一個“行政機(jī)構(gòu)”，行政機(jī)構(gòu)鮮明的特征就是服務(wù)職能與管理職能同存一體。在體現(xiàn)服務(wù)心態(tài)方面，我們應(yīng)該遵循“第一階層”的原則，而管理卻永遠(yuǎn)是以“權(quán)力”作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時。當(dāng)然，這就要求人力資源經(jīng)理除必須具備客觀、公正的心態(tài)以外，另一必要條件就是他具有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)。很難想象，一個專業(yè)知識和專業(yè)能力不強(qiáng)的人力資源經(jīng)理能夠很好地控制企業(yè)中偏離組織目標(biāo)的行為。

　　有一次，一位人力資源經(jīng)理對我說他們的老總在給新進(jìn)員工定工資時總是十分隨意的，同一層次職位不同的人員工資往往相差3~5倍，以致令我很不好操作。我問他總經(jīng)理為什么要這樣做呢？他說，因?yàn)槲覀兝峡傂哪恐袥]有一個明確的薪酬等級和薪資金額的界限。我說，我們可不可以為他提供這樣一個等級和界限呢？怎么提供？我說，如果你能設(shè)計(jì)一套科學(xué)的薪酬體系并得到他認(rèn)可的話，也許他就不會那么隨意了吧？

　　人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有：

　　生產(chǎn)部為什么需要那么多員工？——控制？有沒有企業(yè)年度產(chǎn)量目標(biāo)下的人員編制計(jì)劃？

　　銷售部為什么那么高的人力成本？——控制？有沒有制定各部門人力成本的考核指標(biāo)？

　　為什么做多做好不如做少錯少？——控制？有沒有建立績效評估和與之相應(yīng)的激勵措施？

　　故此，人力資源經(jīng)理應(yīng)該運(yùn)用較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)不斷制定并監(jiān)督執(zhí)行完整的、科學(xué)的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標(biāo)的方向前進(jìn)。同時運(yùn)用控制手段和獎罰并存的激勵機(jī)制來擴(kuò)大自身在全體員工中的“權(quán)力影響”。

　　第四階層 咨詢

　　人力資源經(jīng)理在組織中的“最高地位和最大影響”同時又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演培訓(xùn)師或咨詢師的角色。當(dāng)我們能夠引導(dǎo)個人或組織如何達(dá)成更高的績效時，運(yùn)用的往往不僅僅是豐富的知識和嫻熟的技能，更多的是智慧！而我們能夠成為總經(jīng)理的“左膀右臂”和員工信賴的“精神”時，原來所抱怨的“權(quán)力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

　　順德XX電器公司人力資源總監(jiān)有這樣一段故事：

　　根據(jù)市場急速擴(kuò)展的需要，總經(jīng)理指示兩個月后的產(chǎn)銷量要增加到現(xiàn)在的兩倍，于是人力資源總監(jiān)主動會同制造部與工業(yè)工程部經(jīng)理通過對廠房、設(shè)備、倉庫和運(yùn)輸?shù)壬�產(chǎn)資源進(jìn)行整合并核算得出：三個制造部的總?cè)藬?shù)必須由1200人增加到2000人。這時，如果這位人力資源總監(jiān)僅僅只是對招聘800名新員工負(fù)責(zé)，那么他在實(shí)施“控制”手段上已經(jīng)是很不錯了，因?yàn)樗麑�為什么�?00人而不是700或900人進(jìn)行了相當(dāng)認(rèn)真的分析。但總經(jīng)理對一下子招收這么多新進(jìn)員工會不會影響整個出貨計(jì)劃和質(zhì)量要求表示擔(dān)憂，他問這位人力資源總監(jiān)該怎么辦。他說已經(jīng)同三個制造部和工業(yè)工程部經(jīng)理商量好了，做以下人事調(diào)整：

　　這樣就可以確保占總?cè)藬?shù)52%的制造一部不會因?yàn)樾率痔��?擬78%)而嚴(yán)重影響產(chǎn)量和質(zhì)量，制造一部的穩(wěn)定能夠?yàn)橥瓿煽偨?jīng)理下達(dá)的目標(biāo)提供更大的保障。當(dāng)然，他還費(fèi)了相當(dāng)多的口舌來說服制造二部和制造三部的經(jīng)理，因?yàn)樗麄兪窃谠黾颖静块T承擔(dān)更大風(fēng)險(新手增多而帶來的產(chǎn)量跟不上與質(zhì)量不穩(wěn)定)的前提下來減少公司風(fēng)險的。

　　人力資源經(jīng)理面對諸如此類的事情還有：

　　從各種渠道吸收新的經(jīng)營理念、科學(xué)的管理方法，主動將之與總經(jīng)理等人交流，并為其他管理人員提供培訓(xùn)。

　　當(dāng)總經(jīng)理需要調(diào)整業(yè)務(wù)的時候，積極向他提交現(xiàn)有人力資源分析報(bào)告，并制定人員增加或削減的人力成本預(yù)算與實(shí)施計(jì)劃。

　　當(dāng)某位主管面對難纏的上司或麻煩的下屬時，能夠給他以處理人際關(guān)系方面或督導(dǎo)下屬技巧方面的輔導(dǎo)，從而締造一個融洽的人際環(huán)境

　　至此，將人力資源管理的專業(yè)知識與個人的人格、智慧相結(jié)合，完美地進(jìn)入公司高層次高質(zhì)量的管理，既將工作演繹得更富有意義，同時也體現(xiàn)了人力資源經(jīng)理、人力資源部在組織中的價值和地位。

　　將一復(fù)雜的問題細(xì)化，并制定逐步實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，世事不過如此！

　　如果每位人力資源經(jīng)理能夠首先檢討一下自己的專業(yè)素養(yǎng)是否足以達(dá)到贏得別人的認(rèn)同，然后調(diào)整心態(tài)，去除一點(diǎn)浮躁，運(yùn)用人格和智慧，將專業(yè)素養(yǎng)發(fā)揮出來，那么，從適應(yīng)組織環(huán)境開始，逐個階層逐個階層地向上攀登，我相信，不但能夠得到老板的重視，還能改變于已不利的環(huán)境。