以不變應萬變 不確定性下的決策模式

    “我什么也不害怕，也不害怕丟錢，但我害怕不確定性�！泵绹�金融大鱷索羅斯這樣說。這位導致英國貨幣危機和東南亞金融危機的始作俑者、量子基金的靈魂人物，仍然把“不確定性”視為企業(yè)經(jīng)營的最大對手。他對“害怕不確定性”的理解是：擔心自己在主觀上不能把握不確定性，而不是期望在一個確定性的環(huán)境中經(jīng)營。

　　企業(yè)試圖在“知己知彼”基礎上的決策模式，面對日益動蕩復雜的競爭環(huán)境將越來越力不從心。如何在不確定環(huán)境下進行戰(zhàn)略決策、化不確定的劣勢為競爭中的優(yōu)勢，是新的市場環(huán)境下對企業(yè)經(jīng)營者提出的新挑戰(zhàn)。

　　應對不確定性有這樣五個層次：以不變應萬變，忽略不確定性；以實力換時間，降低不確定性；培養(yǎng)洞察力，感知不確定性；增加靈活性，適應不確定性；尋找不對稱性，消除不確定性。

　　以不變應萬變

　　不確定性有一定的客觀性，即使是主觀上可以消除的不確定性，在某些情況下，可能也無法實施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

　　巴菲特以其在股票市場投資很少失手而被稱為“股神”，其實，巴菲特的投資理念非常簡單：就是認為股票的價格最終是由股票所代表的資產(chǎn)收益價值決定的，所以他在股票選擇上，就是購進那些按照投資價值被低估的股票長期持有，而不管股票市場如何波動。

　　有人曾質(zhì)疑巴菲特當年沒有購買微軟的股票從而錯失了一個賺大錢的機會是不是一次失誤。雖然從現(xiàn)在來看，如果巴菲特當時買了微軟的股票肯定會大賺。但是，在當時，決定巴菲特是否購買的是其基本的投資理念，如果微軟這樣的風險型企業(yè)進入他的投資組合，那就肯定會有其他的同樣風險型的企業(yè)進入，巴菲特只是根據(jù)自己的特長選擇了一種自己最能夠把握的組合方式而已。

　　巴菲特的事例意在說明，即使你只是在一個很小的方面具有了把握的能力，扎根下去，就可以產(chǎn)生抵擋外部風云變幻的能力，從而建立其牢固的基業(yè)。

　　以實力換時間

　　在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之初，比爾·蓋茨沒有意識和洞察到互聯(lián)網(wǎng)將成為影響人類社會的顛覆性力量，直到互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為硅谷的熱點，網(wǎng)景公司受到熱捧，蓋茨才真正確認了互聯(lián)網(wǎng)的革命意義。不過，微軟最終還是以自己在終端軟件上的強大實力，很快就開發(fā)出了瀏覽器，通過捆綁銷售，把網(wǎng)景公司擠到了一邊。

　　作為一項戰(zhàn)略投入，應該說啟動越晚，環(huán)境發(fā)生意外變故的不確定性就越低，但是啟動越晚，由于其他企業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢，企業(yè)必須打破競爭對手的進入壁壘才能夠爭得一席之地，甚至勝出。這就要求企業(yè)必須有相應的實力，以實力換時間，降低不確定性。

　　這種依靠實力換時間，對確定性的追求的戰(zhàn)略戲稱為“獨孤九劍模式”，其關鍵是企業(yè)要有實力做后盾，可以做到“后發(fā)先至”。

　　聯(lián)想進入互聯(lián)網(wǎng)的模式也采用了這種“獨孤九劍模式”。上個世紀90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)就開始在中國萌芽，后來的門戶網(wǎng)站，例如新浪、網(wǎng)易、搜狐都是在上世紀90年代中后期開始進軍互聯(lián)網(wǎng)。但是，聯(lián)想集團直到2001年才利用股市融資，推出門戶網(wǎng)站FM365�？上г诨ヂ�(lián)網(wǎng)陷入寒冬時，聯(lián)想沒有堅持下去就很快退出了。盡管這是一個失敗的案例，但聯(lián)想切入時間、切入方式上的選擇，都是可圈可點。以聯(lián)想的規(guī)模，一方面不可能在市場風險比較大的時候盲目進入去冒險，另一方面，它也有依靠自己的實力當事物的發(fā)展方向確定下來之后“后發(fā)制人”的實力。這就是以實力換時間，從而降低不確定性�！�
　　培養(yǎng)洞察力

　　作為一種組織為了降低不確定性而進行的洞察力的培養(yǎng)，可以用兩個字來概括，一是“誠”，一是“通”。

　　任何一個公司在針對未來進行決策的時候，都會或多或少地受到領導者和員工的情感、心智模式、企業(yè)歷史負累的影響，而很少能以一個客觀的角度去看待事物真實的發(fā)展。要學會以一種誠實謙謹?shù)男膽B(tài)去看待事物的真實發(fā)展，這就是“誠”。

　　而從組織建設整體的角度，則需要“通”。企業(yè)要良好的運作，必須各部分分工協(xié)作，良好溝通。但是，大部分企業(yè)往往強調(diào)“政令暢通”，強調(diào)信息由上到下貫徹的順暢(可能很多企業(yè)連從上到下也做不到)，而忽略了信息由下到上也應該能夠無障礙地流動，才有助于企業(yè)正確地感知外部世界的細微變化，從而作出正確的判斷。

　　增加靈活性

　　強化信息系統(tǒng)，富于洞察力的領導，以及強大的實力可以有效地降低不確定性，但是卻不是每個企業(yè)都能夠做到的。對于大量的企業(yè)來說，更需要的是在市場的變遷中發(fā)現(xiàn)機會，以自身的靈活性應付環(huán)境的不確定性。

　　增加靈活性包括兩個方面：第一，化固定成本為可變成本，增加業(yè)務靈活性；第二，變無機組織為有機組織，增加組織靈活性。要增加企業(yè)的靈活性，盡量降低固定成本是一個必要的選擇。當前流行的外包和企業(yè)聯(lián)盟都屬于這種性質(zhì)的模式。

　　無機組織是一種機械化的、結構化的組織，組織的支柱是由一個個崗位為單元、合作分工的結構大廈，它的剛性比較強。與之相比，所謂的有機組織能夠增加組織適應環(huán)境變化的應變能力。有機組織則是一種細胞型的、關系化的組織，它對個體的管理通過對其灌輸企業(yè)的價值觀而不是定義其明確的崗位職責。這些個體根據(jù)公司的愿景確定自己的工作內(nèi)容，并且根據(jù)業(yè)務的變動主動調(diào)整，而不是由聽從上級的重新安排和調(diào)遣之后才被動地調(diào)整。

　　尋找不對稱性

　　競爭中的不對稱性，就是競爭中的環(huán)境、規(guī)則、形勢等客觀因素對競爭雙方來說并不是平等的。企業(yè)消除大部分影響企業(yè)發(fā)展的不確定性因素，從而增加戰(zhàn)略執(zhí)行的可預測性，主要有兩種模式可以借鑒，第一是內(nèi)線作戰(zhàn)模式，第二是農(nóng)村包圍城市模式。

　　內(nèi)線作戰(zhàn)是把競爭引向?qū)ψ约河欣�的環(huán)境中去，利用自己對環(huán)境的熟悉，形成對競爭對手的局部競爭優(yōu)勢。2004年，在手機市場的競爭上，日韓企業(yè)利用自身在時尚和精密光學設計上的優(yōu)勢成功上演了一出“大逆轉”的戰(zhàn)役。2001年后，手機產(chǎn)生了兩個可能的發(fā)展方向：一是向智能化方向發(fā)展，成為一個智能終端，一個是圖像化方向。作為后來者，如果是前者，競爭的焦點在核心芯片、操作系統(tǒng)，日韓企業(yè)并不占有優(yōu)勢。但是，在光學和精密機械技術上，日本企業(yè)占據(jù)一定優(yōu)勢，所以將攝像頭和手機相結合，形成以像素來定義手機檔次，事實上就等于進入了日本企業(yè)的領地。

　　農(nóng)村包圍城市則是尋找對手的薄弱環(huán)節(jié)進行競爭。所謂的農(nóng)村并不是地理上的農(nóng)村市場，而是競爭者的戰(zhàn)略體系中比較薄弱的環(huán)節(jié)。

　　沃爾瑪起家時只是山姆·沃爾頓在美國鄉(xiāng)下的一個鄉(xiāng)村折扣店，當時西爾斯這樣大型的百貨公司已經(jīng)取得了美國城市市場的壟斷地位。西爾斯當時并不希望采用另外一種適合在鄉(xiāng)村經(jīng)營的模式去占領農(nóng)村市場，因為這樣在內(nèi)部管理上的沖突會使得這種經(jīng)營不但不會帶來效益的提升，反而引起對組織的傷害。大型百貨公司戰(zhàn)略結構上的“空缺”就給沃爾瑪提供了發(fā)展空間�！�

　　管理智庫

　　不確定性非常高的市場

　　中國是一個非常特殊的市場，多種導致市場動蕩的因素交匯在一起，很難說哪一個市場空間是比較穩(wěn)定的。

　　導致市場動蕩的因素很多，而且相互之間交織影響、錯綜復雜，對各個市場空間都具有巨大影響力的主要因素有：

　　市場轉型：在可以預見的很長一段時期內(nèi)，中國都處在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型的過渡時期。新的經(jīng)濟模式的確立是政府、企業(yè)、個人、其他社會機構之間形成了共同認可并遵循的一套規(guī)則的過程。它將非常漫長，中間會經(jīng)歷反復的摩擦、反復和妥協(xié)。

　　經(jīng)濟增長：經(jīng)濟高速增長不僅帶來經(jīng)濟規(guī)模的擴大，也引起經(jīng)濟結構的持續(xù)變化。經(jīng)濟的高速增長也更容易帶來經(jīng)濟結構上的失衡，從而使得政府經(jīng)濟政策的調(diào)整更加頻繁和不可預測。

　　社會變革：在變革時期，社會的心態(tài)、價值觀、道德觀都不斷變化。由此導致人們的消費觀、職業(yè)觀等影響到市場環(huán)境的因素也充滿了變動性：消費觀的變動性使得企業(yè)對市場的定位充滿了不確定性，職業(yè)觀的變動性導致企業(yè)內(nèi)部組織結構上的不穩(wěn)定性。

　　消費升級：經(jīng)濟的增長隨之帶來消費的升級，但未來發(fā)生在中國的消費升級，將是經(jīng)濟增長所帶來的自然升級和新技術革命所引起的全球消費結構變化的綜合作用。

　　管理進化：企業(yè)的發(fā)展和管理的進步相伴而生，但管理進化的過程常常也帶來變動。企業(yè)既不能在管理時尚中盲目跟風，也不能固執(zhí)不變。管理的失誤帶來的企業(yè)競爭形勢的變化也在客觀上增大市場的不確定因素。

　　技術革命：發(fā)端于上個世紀以新材料、新工藝、信息技術、生物技術為主的新技術革命正在滲透到我們工作生活的方方面面，并將在未來引導整個社會更深層次的變革。

　　全球化：資本、技術、勞動力在全球范圍內(nèi)流動和配置所帶來的效率提高和機會增加使得全球化已然成為了一種不可逆轉的趨勢。企業(yè)偏安國內(nèi)市場生存的空間越來越小，并受到透過多種渠道傳遞到市場中的競爭壓力的影響。