家族式企業(yè)及其管理體制新視角

　　我國民營企業(yè)大多是家族式企業(yè)。改革開放二十多年來，民營企業(yè)作為我國漸進式改革的主要創(chuàng)新力量，逐步發(fā)展成為社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，以及國民經(jīng)濟中最為活躍的增長點。但家族式企業(yè)卻頗受非議，被指責“生產(chǎn)規(guī)模小”，“生命周期短”。

　　對此，筆者認為“規(guī)模小”并不等于“效益差”，“家族式”也并不等于“管理效率低下”。一個企業(yè)是否屬于家族所有并不重要。我們說一個企業(yè)是“家族式企業(yè)”，是指其資產(chǎn)所有權(quán)控制在家族成員手中，其性質(zhì)是“家族性”，而非“公開社會性”。我們說一個企業(yè)是“家族管理體制”，是指其經(jīng)營運行機制方面，或是指其資源配置方式方面，體現(xiàn)著傳統(tǒng)的家長集權(quán)管理、產(chǎn)權(quán)歸屬一元化、用人機制排外化等方面。只要改革不適合目前市場經(jīng)濟發(fā)展的落后家族管理體制，家族式企業(yè)的性質(zhì)還不會改變，現(xiàn)代家族式企業(yè)在我國仍有廣闊的發(fā)展前景。

　　關(guān)于家族式企業(yè)的再認識

　　首先，家族式企業(yè)的存在具有世界性。在發(fā)達國家，中小企業(yè)一般都是家族所有企業(yè)，許多大企業(yè)也是由家族企業(yè)逐步發(fā)展起來的，美國目前大約有85%～90%的企業(yè)都是為家族所有、經(jīng)營或控制。而且，經(jīng)歷了企業(yè)組織改革、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離和經(jīng)理人革命等體制改造，目前美國家族企業(yè)在經(jīng)營和管理方面都比非家族的競爭對手更勝一籌。按10年平均值計算，美國家族企業(yè)的股票投資回報率為15.6%，而非家族企業(yè)的股票投資回報率則只有11.2%。美國《財富》雜志于近日發(fā)布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜中，沃頓家族的零售業(yè)巨頭沃爾瑪集團再次奪冠。在美國《財經(jīng)雜志》上，美洲大學安德森教授和坦波大學里布教授在長期的調(diào)查研究后得出相似結(jié)論：美國家族企業(yè)要比非家族企業(yè)的生命力旺盛得多。

　　其次，家族制度作為民營企業(yè)與生即來的資產(chǎn)組織形式有其制度上的優(yōu)越性，但傳統(tǒng)家長式管理體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的高度發(fā)展。家族性質(zhì)的民營企業(yè)在相當長時期內(nèi)的存續(xù)符合中國的基本國情，但封建家族制的運行體制阻礙了我國生產(chǎn)力的發(fā)展。如果改革傳統(tǒng)封建家族體制為現(xiàn)代公司家族體制，中國特色的家族企業(yè)仍然可以興旺發(fā)展下去。

　　在中外經(jīng)濟史中，彈性的經(jīng)濟體制有助于維護原有的經(jīng)濟制度，而剛性的經(jīng)濟體制容易瓦解初始的經(jīng)濟制度。比如西歐封建制度的迅速滅亡來自于其僵化的封建體制，這種剛性的體制導致絕望階層積累巨大的破壞力量：逃跑的農(nóng)奴和手工業(yè)者利用自己的技術(shù)建立了城市，發(fā)展了更為先進的資本主義生產(chǎn)方式，并摧毀了原有的封建制度。與之相反，中國封建體制具有很大的流動性，這種彈性的體制有利于下層民眾改變自己的社會地位，封建制度內(nèi)就不會形成強大的破壞性異己力量(即使是農(nóng)民起義勝利了還是建立封建制度)，所以中國封建制度能存在數(shù)千年之久。

　　由此，我們不能草率的評論家族企業(yè)。雖然我國家族企業(yè)的成長環(huán)境跟西方不一樣，但其也是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，有著頑強的生命力和巨大的發(fā)展?jié)摿�。我們需要用發(fā)展的眼光和務(wù)實的態(tài)度重新審視家族企業(yè)，在充分認識其局限性的前提下，積極進行體制改造，提高管理效率，突破其發(fā)展的瓶頸。

　　家族式企業(yè)在我國存在的必然性

　　中國傳統(tǒng)文化高度重視家族觀念

　　中國文化與西方文化最大的區(qū)別是“家”字。中國傳統(tǒng)儒家文化非常重視 “忠孝”的思想，封建倫理道德重視親情教育和長幼訓導。在中國，“家和萬事興”、“修身、齊家、治國、平天下”的傳統(tǒng)理念已深入人心，“非我族類，其心必異”的小農(nóng)思想還以各種形式演繹在社會生活當中。中國文化在強調(diào)“家”和“國”觀念的同時，弱化了家與外界的聯(lián)系，比如“家”和“國”之間沒有西方的“社區(qū)”觀念，所以中國社會成員之間的信任和合作觀念淡薄。深遠的家文化使血緣和親緣關(guān)系成為社會聯(lián)系的主要紐帶，這也是為什么中國民營企業(yè)采取家族式組織形式的深層次原因。

　　家族組織形式有利于降低管理成本

　　家族式企業(yè)的決策依賴于家族等級觀念，利用親情維系凝聚力，減少了搜尋合作者的成本。同時，中國的職業(yè)經(jīng)理人市場還沒有培育起來，使家族企業(yè)缺乏有效的外部選擇機制。首先，職業(yè)經(jīng)理人隊伍的稀缺使其嚴重落后于經(jīng)濟的發(fā)展；另外，職業(yè)經(jīng)理人評價體系的不健全也使其隊伍的可信性降低。在成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績、信譽與薪酬等經(jīng)歷都有詳細的記錄，從而加大了職業(yè)經(jīng)理人逆向選擇的成本。我國到目前的市場約束機制尚未建立，家族企業(yè)以其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的組織形式減少了代理成本和監(jiān)督成本。

　　家族成員融資是民營企業(yè)的主要融資方式

　　民營企業(yè)從誕生之日起主要采取家庭財產(chǎn)積累或家族網(wǎng)絡(luò)的形式融資，到目前也缺乏足夠的外部融資環(huán)境。不論是銀行貸款的間接融資方式還是證券市場的直接融資方式都是為國有企業(yè)大開方便之門。目前中小企業(yè)信用擔保機制還沒有建立起來，國有銀行對民營企業(yè)貸款的優(yōu)惠政策還不到位。外部融資渠道的短缺使民營企業(yè)只有維持家族的資本紐帶 。

　　傳統(tǒng)家族式管理體制的弊端

　　雖然家族式企業(yè)在我國工業(yè)化的過程中，在安排就業(yè)、上繳利稅和促進社會穩(wěn)定方面發(fā)揮了不可替代的積極作用，但傳統(tǒng)家族式管理體制的局限性隨著自身規(guī)模擴大和市場化程度的提高而日益彰顯。這種傳統(tǒng)體制的弊端還在于其過分剛性，在于其不能夠提供一種平臺：這種平臺能夠讓任何人都可以通過自己的才能在競爭中改變自己的資源占有狀況，或者說它缺乏使目前處于低級階層的人上升到高級階層的渠道。

　　家長式集權(quán)管理模式不利于科學決策

　　家族企業(yè)推行一種人治型文化，靠業(yè)主個人的權(quán)威和經(jīng)驗來下達決策，缺乏健全的制度和嚴格的規(guī)則。即使有的企業(yè)列有制度，也往往“權(quán)”比“法”大，形同虛設(shè)。目前我國家族企業(yè)主多數(shù)文化素質(zhì)不高、管理水平有限，加上缺乏有力的權(quán)力約束機制，容易產(chǎn)生獨裁和專斷。企業(yè)發(fā)展若過于依賴某個人的意志則有相當大的風險性，同時也打擊了其他成員工作的積極主動性。

　　用人唯親不利于市場競爭

　　企業(yè)競爭的根本是人才的競爭。家族式企業(yè)由于其天生的血緣關(guān)系，關(guān)鍵性職位都由家族成員擔任，不愿意也不輕易相信即使是非常能干的外來人員。有的家族企業(yè)甚至還承擔起安排親戚朋友就業(yè)的“義務(wù)”，因人設(shè)事而非因事設(shè)人，傷害了非家族成員的感情。外來人員不僅感覺自己是雇員，是“被剝削者”，而且還是被排斥者，工作的主動性和忠誠感大減。

　　當非家族成員有利于公司的意見不被重視，當他們創(chuàng)造性的勞動不及老板平庸的親戚收益多時，他們?nèi)菀撞扇《唐谛袨橹\取私利，或伺機跳槽到其他的企業(yè)。如此，傳統(tǒng)家族企業(yè)的決策機制和用人機制都是僵化的，這反過來導致家族式企業(yè)人才流失嚴重、生命周期不長。

　　現(xiàn)代家族公司管理體制初探

　　我國家族式企業(yè)有其存在的必然性和長期性，也有其與現(xiàn)代市場經(jīng)濟相融合的迫切性和適應(yīng)性，所以不適宜對其進行統(tǒng)一和激進的改造。縱使中國家族式企業(yè)改革的終極目標是現(xiàn)代企業(yè)制度，但這個終極目標的實現(xiàn)過程也絕不可能一蹴而就，單純強調(diào)速度和形式是不切實際和有害的。筆者認為，家族式企業(yè)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實路徑是：逐步借鑒現(xiàn)代公司治理模式，采取增量改革的方式進行制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代家族公司管理體制。所謂現(xiàn)代家族公司管理體制，就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐步分離，家族紐帶和商業(yè)原則共同維系，讓現(xiàn)代企業(yè)制度的比較優(yōu)勢在與傳統(tǒng)家族式管理體制的競爭比較中逐漸被接納和吸收，從而實現(xiàn)改造落后管理體制并保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的過渡。

　　決策機制由獨裁集權(quán)型向制度管理型轉(zhuǎn)變

　　家族業(yè)主逐漸會明白：利用統(tǒng)一、通明的制度(規(guī)則)來管理企業(yè)要比用隨機、盲目的個人意志有效得多，既不傷害員工感情，也不影響領(lǐng)導者的權(quán)威。制度的相對穩(wěn)定、公平和嚴肅性，體現(xiàn)了所有員工的最高利益，有利于產(chǎn)生正確和民主的決策，有利于弘揚開放與合作的現(xiàn)代文化。只要封閉與狹隘的集權(quán)決策方式在家族企業(yè)內(nèi)部被摒棄，所有員工的積極性就會大大的調(diào)動起來。

　　用人機制采取培養(yǎng)內(nèi)部員工與招聘外來骨干相結(jié)合

　　企業(yè)創(chuàng)造價值的能力來源于勞動者體內(nèi)的人力資本，而不管這個人力資本是在家族成員身上還是外來成員身上。家族成員往往是些精于創(chuàng)業(yè)的實干家，只要他們虛心學習現(xiàn)代管理知識，他們中的大部分同樣可以成為勝任管理現(xiàn)代企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所以，家族企業(yè)要實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營一定要高度重視家族成員的培訓和教育，增加家族勢力的人力資本。同時，家族企業(yè)要善于運用“拿來主義”，大力選拔和招聘企業(yè)亟需并適用的外來專業(yè)化管理人才，給他們以鍛煉和發(fā)展的平臺，提高家族企業(yè)的競爭力。

　　組織結(jié)構(gòu)由金字塔型向扁平型過渡

　　在傳統(tǒng)家族職能型金字塔組織結(jié)構(gòu)中，創(chuàng)業(yè)者憑經(jīng)驗總攬一切，下屬人員很少得到鍛煉，而且創(chuàng)業(yè)者難以從日常事務(wù)中擺脫出來，專門從事企業(yè)戰(zhàn)略性決策。若家族企業(yè)進行適當分權(quán)，讓組織結(jié)構(gòu)變得扁平些，比如實行事業(yè)部或矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，給下層人員的自主權(quán)力增大，讓企業(yè)主專門從事長期戰(zhàn)略決策，以便提高管理效率并培養(yǎng)人才。

　　產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)由一元向多元轉(zhuǎn)化

　　產(chǎn)權(quán)是企業(yè)決策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的最終來源。家族式企業(yè)的單一產(chǎn)權(quán)必然導致單一決策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)，并促使外來人員的流動性比較大�，F(xiàn)代家族企業(yè)可以在保持控股地位的同時嘗試股份制改造，吸納外來員工的部分股權(quán)，擴大融資渠道，改善激勵機制以提高管理效率。

　　綜上所述，家族式企業(yè)在我國具有特殊的歷史意義和現(xiàn)實意義。為克服其局限性，家族式企業(yè)必須進行體制改革，從原有封建家長式管理模式過渡到現(xiàn)代家族公司式管理模式，從而提高其管理效率。家族式企業(yè)在我國還有廣闊的發(fā)展空間。（王博）