企業(yè)招聘的跨文化思考

許多研究表明，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)與特定的民族文化背景相對(duì)應(yīng)。通過(guò)對(duì)ＩＢＭ公司分布在全球５０多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的２萬(wàn)多名員工的深入調(diào)查和研究，Ｈofstede 提取了民族文化中與工作相關(guān)聯(lián)的４個(gè)維度：（１）權(quán)力距離（power distance），（２）不確定性規(guī)避uncertainty avoidance，（３）個(gè)人主義與集體主義individulism／collectivism（４）陽(yáng)剛與陰柔masculinity／femininity，已得到全世界跨文化研究領(lǐng)域中學(xué)者們的廣泛認(rèn)可。

一、民族文化對(duì)組織行為模式的影響

學(xué)界對(duì)文化有多種定義和描述。Ｈoebel 將文化定義成“為社會(huì)成員共享的整合的行為特點(diǎn)”。Ｖans 和 Ｓchein認(rèn)為，文化是社會(huì)成員共享的價(jià)值、信仰和期望。通過(guò)對(duì)１６４個(gè)關(guān)于文化的不同定義的研究，Ｋrocber 與 Ｋluchohn指出，文化由顯式和隱式的行為模式所組成。文化的本質(zhì)核心包括傳統(tǒng)的（即由歷史派生的或選擇的）觀念及其附隨的價(jià)值；文化系統(tǒng)一方面被作為人們活動(dòng)的產(chǎn)品，而另一方面又被作為進(jìn)一步活動(dòng)的決定條件。這個(gè)定義首先界定了文化的概念內(nèi)涵，接著說(shuō)明了文化的核心內(nèi)容，最后指出了文化系統(tǒng)的功能。Ｈofstede 將文化定義為“將一個(gè)民族的成員與另一個(gè)民族的成員區(qū)別開(kāi)來(lái)的集體的心智模式”。

Ｈofstede 著重研究了４個(gè)與工作相關(guān)的民族文化價(jià)值取向。

權(quán)利距離。它是指人們對(duì)組織或機(jī)構(gòu)內(nèi)權(quán)利不平等現(xiàn)象的接受程度。韓國(guó)、日本以及一些南美國(guó)家屬于大權(quán)利距離文化，這些國(guó)家的人們易接受組織內(nèi)的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和官僚結(jié)構(gòu)。在小權(quán)利距離文化的國(guó)家，如瑞典和德國(guó)，人們崇尚組織內(nèi)的分權(quán)和扁平化組織結(jié)構(gòu)。

個(gè)人主義與集體主義。它們表示個(gè)人與群體間的關(guān)聯(lián)程度。在個(gè)人主義社會(huì)中，個(gè)人之間的關(guān)聯(lián)較松；反之，在集體主義社會(huì)里，人與人之間傾向于形成一個(gè)凝聚力很強(qiáng)的整體。美國(guó)是典型的個(gè)人主義社會(huì)，美國(guó)人認(rèn)為自己應(yīng)該決定自己的信仰和行為，他們對(duì)群體、團(tuán)隊(duì)和社區(qū)忠誠(chéng)度低。而在集體主義社會(huì)中，如中國(guó)和日本，人們相信群體的意志應(yīng)該決定成員的信仰和行為。

陽(yáng)剛與陰柔。陽(yáng)剛型的價(jià)值觀注重對(duì)工作目標(biāo)的追求，陰柔則追求友好的氣氛或與上級(jí)和同事和睦相處。Ｈofstede 的研究顯示，斯堪的納維亞半島國(guó)家文化柔性較強(qiáng)，而美國(guó)文化剛性較強(qiáng)，日本和奧地利文化剛性最強(qiáng)。

不確定性規(guī)避。它表明人們?cè)诓淮_定的環(huán)境中感受到的受威脅的程度。不確定性規(guī)避往往與教條主義、獨(dú)裁主義、傳統(tǒng)主義和迷信相聯(lián)系。大多數(shù)拉美國(guó)家的不確定性規(guī)避較強(qiáng)且權(quán)利距離較大，新加坡和印度的不確定性規(guī)避較弱而權(quán)利距離較大，而斯堪的納維亞半島國(guó)家和盎格魯·撒克遜國(guó)家具有較小的權(quán)利距離與較弱的不確定性規(guī)避。

Ｈofstede 用有力的證據(jù)顯示了管理實(shí)踐和理論與文化的不可分離性，并指出了不同國(guó)家或地區(qū)文化差異在工作價(jià)值中的表現(xiàn)。下面筆者將運(yùn)用Ｈofstede 的四維文化理論研究文化背景與企業(yè)招聘的相關(guān)性。

二、文化背景與招聘的相關(guān)性分析

Ｈofstede文化理論的４個(gè)維度都對(duì)企業(yè)的招聘活動(dòng)產(chǎn)生影響，文化背景與招聘具有很強(qiáng)的相關(guān)性。在權(quán)利距離大的民族文化國(guó)家中，企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中傾向于采用專制的領(lǐng)導(dǎo)行為和集權(quán)的決策方式。Ｈofstede 研究發(fā)現(xiàn)印度是一個(gè)高權(quán)利距離的國(guó)家。在研究印度銀行的過(guò)程中，Ｓekaran和 Ｓnodgrass指出，高級(jí)經(jīng)理的獨(dú)裁行為導(dǎo)致雇傭政策和工作分配中的集權(quán)決策，高級(jí)經(jīng)理不愿意針對(duì)這些政策問(wèn)題同員工或工會(huì)協(xié)商。

Ａdler認(rèn)為企業(yè)人力資源管理實(shí)踐以個(gè)人主義或集體主義價(jià)值為導(dǎo)向。個(gè)人主義文化背景的企業(yè)希望雇傭具有個(gè)人工作技能或經(jīng)驗(yàn)的人從事某項(xiàng)工作，它們鼓勵(lì)求職人向公司投遞個(gè)人簡(jiǎn)歷。在美國(guó)、澳大利亞和英國(guó)等個(gè)人主義文化國(guó)家，企業(yè)大都采用這種方式招募新員工。但在日本、葡萄牙等集體主義文化國(guó)家，企業(yè)強(qiáng)調(diào)求職者的可信任度、忠誠(chéng)度和與同事的相容性，它們?cè)敢庹心加兴�了解的人，如公司員工的朋友或親戚。因此，求職者會(huì)極力通過(guò)朋友或親戚將自己引薦給人力資源部經(jīng)理，而不是向公司投遞寫明自己個(gè)人成就的簡(jiǎn)歷。因此，個(gè)人主義民族文化背景的企業(yè)在招聘實(shí)踐中會(huì)采用如能力測(cè)試或結(jié)構(gòu)性面試等正規(guī)手段；而集體主義文化國(guó)家的企業(yè)更多地常采用內(nèi)部渠道或員工推薦等個(gè)人形式招募新員工。

Ｎoe在１９９７年的研究也顯示，美國(guó)和英國(guó)等個(gè)人主義文化背景的企業(yè)在評(píng)估挑選求職者時(shí)關(guān)注他們的技術(shù)背景和技能，而集體主義文化背景的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)求職者的社會(huì)技能。在集體主義文化背景企業(yè)中，員工的忠誠(chéng)度、低的離職率、與組織的相容性可以彌補(bǔ)技能的缺乏與不足。日本企業(yè)把員工招聘視為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要內(nèi)容，管理層期望核心員工能夠一直在本企業(yè)工作，直到退休，因此，很多日本公司從大學(xué)畢業(yè)生中直接招聘員工，希望把他們培養(yǎng)成公司的忠實(shí)員工。

Ｈofstede 的不確定性規(guī)避維度指社會(huì)成員對(duì)不確定情景所感受到的受威脅的程度。在研究美國(guó)（低不確定性規(guī)避文化）和德國(guó)（高不確定規(guī)避文化）公司招聘活動(dòng)的過(guò)程中，Ｊeanquart-Barone和 Ｐeluchette指出，德國(guó)公司比美國(guó)公司采用風(fēng)險(xiǎn)更小、可靠性更強(qiáng)的方法和工具。例如，在招聘白領(lǐng)工人時(shí)，德國(guó)公司多使用內(nèi)部渠道、招募熟練學(xué)徒工或發(fā)布招募廣告，而美國(guó)公司多采用校園招聘。這可以解釋為德國(guó)企業(yè)對(duì)新的大學(xué)畢業(yè)求職者質(zhì)量的不確定性。同樣，在挑選新員工的過(guò)程中，德國(guó)公司采用結(jié)構(gòu)性面試這種相對(duì)有效而保守的方法測(cè)試求職者的能力，美國(guó)公司則采用風(fēng)險(xiǎn)較大的性格測(cè)試法評(píng)估求職者的潛能。他們的研究還顯示，德國(guó)公司比美國(guó)公司在培訓(xùn)上投入更多的資金。所有的研究結(jié)果表明，高不確定性規(guī)避文化背景下的德國(guó)公司在招聘新員工時(shí)，會(huì)采取措施盡可能地降低不確定帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。而且，終身聘用制在高不確定性規(guī)避文化的民族如日本、葡萄牙和希臘等國(guó)較普遍，而頻繁的工作變動(dòng)多發(fā)生在低不確定規(guī)避文化的民族中，如新加坡、丹麥和美國(guó)等國(guó)家。

民族文化的陽(yáng)剛或陰柔維度也對(duì)企業(yè)招募挑選活動(dòng)產(chǎn)生顯著影響。Ｒodrigues指出，陽(yáng)剛文化（如日本）的企業(yè)比陰柔文化（如挪威）企業(yè)更有可能抵制男女公平聘用�？傮w而言，陽(yáng)剛文化社會(huì)中，男性比女性有更多的工作機(jī)會(huì)。而在陰柔文化中，人們強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系和相互依賴的關(guān)系，關(guān)心其他人，注重生活的質(zhì)量；男人和女人的社會(huì)角色有所重疊，男秘書(shū)、女卡車司機(jī)和男護(hù)士在這種文化很容易被接受，女性和男性具有平等的工作機(jī)會(huì)；而且殘疾人在企業(yè)招募挑選過(guò)程中會(huì)得到很多支持。在荷蘭（陰柔文化），法律規(guī)定殘疾人必須占某些類別公司員工總數(shù)的３％到１０％。

以上分析顯示，Ｈofstede 文化理論中的４個(gè)維度都在某種程度上塑造著企業(yè)招募挑選新員工的標(biāo)準(zhǔn)、程序和手段；反之，一個(gè)企業(yè)的招聘策略可以折射出該企業(yè)的民族文化背景，文化背景與企業(yè)招聘策略具有很強(qiáng)的相關(guān)性。

但是，Ｈofstede的４個(gè)維度無(wú)法解釋一些歐洲國(guó)家企業(yè)對(duì)綜合性人才或?qū)�業(yè)性人才的招聘策略。通過(guò)對(duì)英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利和西班牙的２５個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的３００名經(jīng)理的調(diào)查，Ｓegalla等人發(fā)現(xiàn)，不同的國(guó)家有不同的聘用標(biāo)準(zhǔn)。意大利、英國(guó)和法國(guó)公司經(jīng)常聘用能講多國(guó)語(yǔ)言并具有綜合性教育背景的外國(guó)人，而德國(guó)和西班牙公司偏向聘用具有專業(yè)技術(shù)背景的本國(guó)人。根據(jù)Ｈofstede的理論，西班牙和意大利在權(quán)利距離和不確定性規(guī)避這兩方面的程度非常接近。如前所述，這兩個(gè)變量對(duì)組織招聘的影響很大，所以，兩國(guó)公司的招聘策略應(yīng)該相似；但研究表明，在招聘過(guò)程中，兩國(guó)的公司采用了完全不同的聘用標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，盡管文化背景與企業(yè)招聘策略的相關(guān)性很強(qiáng)，但其他因素如國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、立法、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、國(guó)際化程度和管理模式也影響著企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐，人力資源管理實(shí)踐應(yīng)從多方面加以研究。

三、民族文化的差異性對(duì)跨國(guó)公司人力資源管理的啟發(fā)

民族文化在塑造企業(yè)人力資源模式中扮演著重要的角色，不同的國(guó)家所具有的獨(dú)特的民族文化都是經(jīng)歷長(zhǎng)期的歷史演變沉淀下來(lái)的，因此不存在哪一種文化優(yōu)于另一種�？鐕�(guó)公司管理層應(yīng)建立“民族文化背景”的企業(yè)思維，充分尊重不同地區(qū)民族文化的差異性，并努力將這種意識(shí)發(fā)展成為公司企業(yè)文化的一部分。

任何企業(yè)都是在本民族文化的土壤中孕育成長(zhǎng)起來(lái)的，它們的管理模式和風(fēng)格都帶有明顯的本土文化的烙印，當(dāng)分支機(jī)構(gòu)所在國(guó)的文化價(jià)值觀念與母公司所在國(guó)文化取向有差異時(shí)，管理層應(yīng)該順應(yīng)客國(guó)的文化習(xí)慣，做到本土化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“國(guó)際化思維，本土化行動(dòng)”。在高不確定性規(guī)避文化背景中運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)公司在員工招聘過(guò)程應(yīng)運(yùn)用一些低風(fēng)險(xiǎn)的工具或手段，以降低求職者的焦慮和不安。在權(quán)利距離較小的國(guó)家，跨國(guó)公司高級(jí) 管理層在招聘過(guò)程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)授權(quán)，與中層經(jīng)理多溝通，讓他們?cè)谶@一過(guò)程中發(fā)揮一定的作用。同樣，跨國(guó)公司在個(gè)人主義文化國(guó)家挑選員工時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)個(gè)人技術(shù)背景和技能而不是社會(huì)關(guān)系，從而吸引更多的優(yōu)秀人才。

跨國(guó)公司聘用客國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人是確保本土化經(jīng)營(yíng)成功的有效途徑，本土職業(yè)經(jīng)理人對(duì)當(dāng)?shù)氐恼�治、�?jīng)濟(jì)、文化和市場(chǎng)特點(diǎn)等因素的理解比跨國(guó)公司的外派人員更深刻且全面，他們的行為可以加快公司本土化的進(jìn)程，使公司在客國(guó)特定文化背景下的商業(yè)運(yùn)作更有效而且更富有效率；但另一方面，外派人員對(duì)母公司戰(zhàn)略意圖的理解要強(qiáng)于本土職業(yè)經(jīng)理人；因此，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要兩種人力資源的整合。文化背景對(duì)企業(yè)的影響是非常復(fù)雜的，跨國(guó)公司的海外管理人員應(yīng)該意識(shí)到，“在決定適當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ綍r(shí)，民族文化的分類只是一個(gè)起點(diǎn)”。國(guó)際經(jīng)理需要把民族文化和組織所面臨的特定環(huán)境加以整合，最終達(dá)到管理的最大效能。（熊會(huì)兵）